14
В качестве методов вертикальной интеграции выступают
консолидация, группировка, франчайзинг и целевая пролонгация.
Под горизонтальной интеграцией понимают установление
интеграционных связей с предприятиями, производящими аналогичную
продукцию.
Существуют различные формы горизонтальной интеграции
1
:
делегирование функций интегратору – передача права решения
ряда вопросов, связанных с интегрируемой деятельностью, основной
организации;
создание ассоциаций, т.е. межорганизационных органов
управления;
создание консультативных органов при ограничении полномочий
каждой из интегрируемых организаций в согласованной области. В этих
случаях некоторые вопросы организации могут решать лишь после
утверждения в консультативном органе;
создание общих финансовых органов (банков, холдингов);
создание органов управления имуществом (трастов);
Одной из форм горизонтальной интеграции является формирование
финансово-промышленных групп (ФПГ).
Рост не только обеспечивает потенциал для увеличения прибыльности,
но и в силу того, что перед компанией встают все новые и новые задачи,
успешное решение которых вознаграждается, способствует повышению
жизнеспособности организации. Ориентация на рост вызывает больший
интерес и генерирует более сильные стимулы, чем увеличение
производительности посредством упрощения организации, сокращения ее
размеров. Новые установки относительно роста не означают игнорирования
операционной эффективности.
1
Дудин М.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М.Н. Дудин Н.В. Лясников.
/ 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2016. – 232с.
15
4.Стратегии целенаправленного сокращения - реализуются, когда
фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста
или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда
наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например,
структурная перестройка и т.п.
1
Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным
причинам для организации более целесообразным представляется
уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывания
какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для
стратегии сокращения характерно снижение уровня целей, по сравнению с
теми, которые ставились ранее.
Часто целью стратегии сокращения может быть преодоление
финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания
новых производств, инвестиций в новые виды деятельности.
Стратегию сокращения целесообразно использовать, когда
наблюдается общий экономический спад или возникают неблагоприятные
обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой
организации. В этом случае организация принимает стратегическое решение
о переориентации деятельности и сокращении ее масштабов, об изменении
ассортимента, об уходе с части занятых рынков. При определенных
обстоятельствах эти стратегии являются единственными для обновления
бизнеса.
Основной идеей стратегии сокращения является поиск возможностей
уменьшения расходов.
Особенностью стратегии сокращения является поиск возможностей
уменьшения производственных расходов, вплоть до закрытия производства,
повышения производительности труда, сокращения численности
сотрудников.
1
Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2016. – 39 с.
16
Частным, предельным случаем стратегии сокращения является
стратегия ликвидации. Она осуществляется тогда, когда фирма не может
вести дальнейший бизнес.
Еще одним частным случаем стратегии сокращения является стратегия
"сбора урожая". Данная стратегия заключается в отказе от долгосрочного
планирования в пользу максимального получения доходов в краткосрочной
перспективе. Стратегия "сбора урожая" предусматривает сокращение
расходов на закупку материалов, сокращение сотрудников и максимальное
получение прибыли от распродажи имеющегося продукта. Стратегия "уборка
урожая" направлена на ликвидацию направления бизнеса и получения
максимально возможного дохода от распродажи оставшихся материалов,
продуктов и, возможно, оборудования.
Организации разрабатывают и применяют определенную комбинацию
стратегий из множества возможных. Выбор наиболее приемлемых стратегий
осуществляется с помощью различных методов стратегического анализа на
основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и
развитие организации
1
.
1.2. Роль стратегического анализа в процессе выбора и
совершенствования стратегии развития организации
Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных,
полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.
Он позволяет определить возможности банка эффективно управлять
активами и пассивами в условиях нестабильной внешней среды на основе
выделения сильных и слабых сторон, а также потенциальных угроз
деятельности.
1
Томпсон А.А., Стрикленд. А.Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для
анализа / Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2014.
17
Основная цель стратегического анализа - приобретение конкурентных
преимуществ, обеспечивающих получение прибыли и успешность
деятельности банка на определенную перспективу.
По мере достижения одних стратегических целей формируются новые,
отражающие изменившиеся условия среды банка. Если стратегические цели
носят радикальный характер (например, изменение оказываемых услуг), то
их достижение может сопровождаться изменением основной цели,
корректировкой устава и иными организационными изменениями.
Задачами стратегического анализа выступают:
—
определить внешние и внутренние факторы, относящиеся к цели
и стратегическому направлению развития банка и влияющие на способность
достигать намеченных результатов;
—
определение конкурентоспособности банка на рынке финансовых
услуг;
—
выявление заинтересованных сторон, имеющих отношение к
деятельности банка, и вести мониторинг их состава и требований;
—
оценка уровня рисков и угроз, исходящих из внешней и
внутренней среды на деятельность банка с проекцией такого влияния на
будущее развитие;
—
определение направлений развития коммерческого банка на
рынке финансовых услуг;
—
выделение системы целевых показателей для постоянного их
мониторинга и иные
1
.
Для того чтобы достигать целей развития, организации должны
учитывать влияние факторов внешней и внутренней среды и
противодействовать негативному окружению. При этом следует иметь в виду
неопределенность факторов из-за отсутствия полной информации о них.
«Неопределенность окружения повышает вероятность рисков и угроз при
1
Никонова Н.В. Формирование маркетинговых стратегий / Гамулинская Н.В., Никонова
Н.В. // Успехи современной науки. – 2016. – № 12(3). – С. 94-95.
18
реализации стратегии банка и значительно усложняет процесс формирования
и реализации стратегии»
1
. Таким образом, стратегический анализ
деятельности банка так или иначе направлен на анализ окружения
коммерческого банка с точки зрения внешнего воздействия и факторов
внутренней среды.
Как правило, для того, чтобы перейти к формированию стратегии,
ориентированной на повышение прибыли банка коммерческого банка,
необходимо выявить основные факторы, которые на нее влияют. Зачастую
происходит так, что делают уклон на рассмотрение одного фактора, а на
другой не менее важный нет, по этой причине результаты могут быть
неосновательными. Все факторы представляют собой определенную
совокупность, элементы которой взаимосвязаны между собой и взаимно
дополняют друг друга, т.к. данные факторы имеют достаточно разное
воздействие на финансовые результаты коммерческого банка. Воздействия
могут быть позитивные и негативные.
Классификация факторов, определяющих конкурентоспособность орга-
низации, приведена в таблице 3.
Таблица 3
Классификация факторов, определяющих конкурентоспособность
организации
Классификационный
признак
Виды факторов
В зависимости от места
возникновения (по
отношению к
конкурентной среде)
Внутренние (возникновение и интенсивность
проявления внутренних факторов напрямую зависит от
деятельности организаций-составляющих конкурентной
среды, состояния ресурсной базы, характера
организации системы стратегического управления,
системы общего менеджмента);
Внешние (возникновение и интенсивность проявления
внешних факторов не зависит от деятельности
организаций и обусловливается состоянием внешней
среды)
1
Латунова К.Б. Сущность и содержание понятия «система стратегического управление
кредитным риском банка» / Латунова К.Б. // Финансово-Кредитная система – Харьков –
2016. – C. 258
19
В зависимости от сферы
происхождения
Научные;
Технико-технологические;
Управленческие;
Экономические;
Социально-демографические;
Географические;
Экологические;
Политические.
По характеру специали-
зации
Общие (оказывают влияние на все составляющие
конкурентной среды без исключения);
Специфические (оказывают влияние на составляющие
конкурентной среды, действующих в пределах,
например, определенной области или определенного
региона, или действующих на конкретном рынке);
Индивидуальные (изменения только отдельной
составляющей конкурентной среды).
По продолжительности
действия
Постоянные;
Временные.
В зависимости от
степени полезности
Стимулирующие (факторы, способствующие усилению
конкурентных позиций и стимулируют рост
конкурентоспособности организации);
Дестимулирующие (факторы оказывают негативное
влияние на конкурентные позиции организации и
сдерживают процесс роста его конкурентоспособности).
В зависимости от
уровня
взаимообусловленности
Природные (первичные) факторы – это природные
ресурсы, географическое положение;
Производные (вторичные) – это техника, технология,
экономическая среда и др.
По степени возможного
контролирующего воз-
действия со стороны
государства и
организации
Неконтролируемые государством;
Контролируемые государством, неконтролируемые
организацией;
Контролируемые банком.
В отличие от стратегического плана развития организации,
стратегический план банка должен быть разработан таким образом, чтобы
удовлетворять жестким законодательным требованиям, без соответствия
которым его существование невозможно.
С этой точки зрения факторы воздействия можно подразделить на:
20
экстенсивные (факторы, которые влияют на прибыль с помощью
количественного изменения, например, время работы, торговая площадка,
среднесписочная численность работников, финансовые ресурсы и т.д.);
интенсивные (факторы, которые влияют на прибыль с помощью
качественных изменений, например, производительность труда, качество
торгового обслуживания, квалификация работников, модификация
прогрессивных методов обслуживания и пр.)
1
.
Изучение приведенных факторов является важной предпосылкой
формирования системного видения конкурентной среды, без которого
невозможны управления организацией, формирование стратегии и ее
практическая реализация на рынке. Таким образом, особое значение в
современных условиях длительной институциональной нестабильности
приобретает необходимость формирования системы адаптации банка к
конкурентной среде и установления влияния, предоставляющих изменений
внешней среды, на производственно-технологические и организационно-
экономические основы деятельности коммерческого банка.
В настоящее время конкурентоспособность банка одинаково сильно
зависит, как от внутренних, так и от внешних факторов. Внешние факторы
определяют его ценовую политику, кредитную политику, объем рынка,
количество конкурентов, количество клиентов и т.д. Внешние факторы
включают в себя:
—
состояние экономики государства (например, промышленный
потенциал экономики, состояние финансового рынка, а именно: процентные
ставки по банковским вкладам, валютный курс национальной валюты, темпы
инфляции, политика ЦБ РФ и т.д.);
1
Фасхиев Х.А. Двухступенчатая модель управления конкурентоспособностью
предприятия / Фасхиев Х.А., Крахмалева А.В. // Вестник Уфимского государственного
авиационного технического университета. – 2015. – № 1(19). – С. 279.
21
—
социально-политические (устойчивость политики страны в целом
и многими другими факторами, такими как стабильность в регионах,
социальная напряженность в них и т.д.);
—
степень развития банковской системы (для определения данного
показателя служит система страхования вкладов, ликвидность банковской
системы в целом и т.д.);
—
уровень конкурентоспособности (региональная конкуренция
ведется между несколькими крупными банками и 1-2 местными банками,
клиенты имеют невысокий уровень сбережений и поэтому действуют
довольно консервативно в процессе их размещения, в существующих
условиях уровень процентных ставок и разновидность услуг не играют
значительной роли, а банковские учреждения успешны только в том случае,
когда вкладчики оценили степень его надежности)
1
.
Наибольшее воздействие извне на банки оказывает государственная
политика по отношению к бизнесу. Жесткая кредитно-денежная политика не
позволяет привлекать заемные средства в необходимых количествах
(особенно это касается малого и среднего бизнеса). Таким образом, в
настоящее время для обеспечения финансовой конкурентоспособности банка
необходимо постоянно искать новые рынки сбыта, как на территории страны,
так и за ее пределами; иметь совершенную инфраструктуру, достаточную для
ведения бесперебойного бизнеса, а также использовать весь научный
потенциал, доступный для данной отрасли.
Для разработки стратегии банка необходимо оценить влияние факторов
внешней среды не только текущую, но и будущую деятельность. При этом
важно выделить факторы, которые могут быть угрозой для текущей
стратегии банка и факторы, определяющие возможности для достижения
целей развития банка. В настоящее время в экономической практике
существует несколько распространенных методов анализа внешней среды.
1
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. //
Таганрог: Изд -воТРТУ. – 2013. – C. 89-92.
22
Так, классическим методом анализа внешней среды является модель
«пяти сил», предложенная профессором Гарвардской школы бизнеса М.
Портером
1
. В своей теории Портер выделил пять сил конкуренции и доказал,
что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих
хозяйствующих субъектов возможности увеличивать цены и прибыль, а
ослабление воздействия этих сил создает благоприятные возможности для
хозяйствующего субъекта.
Модель анализа пяти конкурентных сил М. Портера представлена на
рис. 1.
Рисунок 1. Модель анализа пяти конкурентных сил М. Портера
Первая сила Портера – внутриотраслевая конкуренция, позволяет
выявить факторы, оказывающие влияние на хозяйствующий субъект в
отрасли. При этом следует учитывать тот факт, что факторы конкуренции
эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Так, быстрый рост
отрасли ослабляет конкурентные силы, что влечет за собой появление
благоприятных возможностей для экспансии и захвата рыночных сфер. В
период замедления роста возрастает угроза конкуренции, особенно ценовой.
1
Кузнецова Н.В., Терентьева Ю.Г., Алексеева Е.А. Конкурентоспособность предприятия:
к вопросу выбора оптимального метода оценки // Сборник статей Международной
научно-практической конференции «Проблемы современной науки» Ч.1. Уфа: АЭТЕРНА.
– 2015. – С. 137.
Конкуренция среди
существующих
компаний
Угроза
появления
новых игроков
Рыночная власть
покупателей
Угроза появления
продуктов-
заменителей
Рыночная
власть
поставщиков
23
В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают за счет согласия ценовых
лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая
прибыльность. На стадии спада конкуренция быстро растет, особенно если
высоки барьеры выхода, прибыль падает и возникает опасность ценовой
войны.
Также следует отметить, что в рамках анализа «Первой силы Портера»,
ввиду присутствия достаточно большого количества конкурентов на
отраслевом рынке, возникает ряд проблем, а именно: достаточно сложно
выявить всех конкурентов, и также сложно наблюдать за ними. Исходя из
этого, М. Портер предлагает выделять так называемые стратегические
группы конкурентов. При этом суть формирования стратегических групп
заключается в том, что субъекты одной стратегической группы являются
очевидными соперниками (конкурентами), в то время как субъекты из
расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут
конкурировать. Однако, такой подход имеет как положительные, так и
негативные стороны. Положительным является то, что формирование
стратегических групп позволит сделать процесс анализа конкуренции более
управляемым. А негативная сторона заключается в том, что такой подход
полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп
конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую
покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные
способы работы с покупателями.
Вторая сила Портера – Риск входа на рынок потенциальных
конкурентов предполагает выявить возможность появления новых
конкурентов в отрасли, которая зависит от двух факторов: наличия барьеров
входа в отрасль и реакции организаций, уже действующих на рынке, на
приход появления нового соперника.
Третья сила Портера – Угроза появления заменяющих продуктов
(товаров-субститутов) обусловлена тем, что организации одной отрасли
промышленности нередко конкурируют с организациями другой отрасли,