24
поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Другими
словами, возникновение и наличие в отрасли угрозы появления товаров-
заменителей приводит к обострению конкурентной борьбы, которая может
осуществляться как ценовыми, так и неценовыми методами. Также следует
отметить, что кроме сложностей данный фактор конкуренции сожжет
создавать и ряд преимуществ, которые необходимо использовать при
построении стратегии.
Четвертая сила Портера – Экономические возможности поставщиков,
которые обусловлены реальной рыночной силой, в случае, если
предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при
производстве отраслевой продукции. Они могут влиять на отрасль путем
увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.
Пятая сила Портера – Экономические возможности покупателей
позволяет оценить способность покупателей договориться между собой и
диктовать условия сделки, что, в свою очередь, может привести к
уменьшению прибыли хозяйствующих субъектов отрасли, так как
покупатели стремятся снизить цену, приобретая товары/услуги более
высокого качества, тем самым, сталкивая конкурентов друг с другом.
Модель анализа пяти конкурентных сил М. Портера представлена на
рис. 2.
Рисунок 2. Модель анализа пяти конкурентных сил М. Портера
Конкуренция среди
существующих
компаний
Угроза
появления
новых игроков
Рыночная власть
покупателей
Угроза появления
продуктов-
заменителей
Рыночная
власть
поставщиков
25
Анализ теории «пяти сил» Портера позволяет констатировать тот факт,
что в процессе анализа конкурентного окружения следует оценивать
возможности каждой из пяти конкурирующих сил, поскольку совместное
воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на рынке.
При этом наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда
совокупность пяти сил создает жесткие условия на рынке, обеспечивая в
перспективе равную прибыльность или равную убыточность для большего
числа хозяйствующих субъектов. Применение данной модели позволяет
выявить конкурентные силы (факторы), действующие на хозяйствующий
субъект, в условиях повышающейся конкуренции и, как следствие, выделить
один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии
банка.
Реальные преимущества М. Портер видит в минимизации издержек, с
этой целью он предложил в 1984 году инструмент «Цепочка создания
ценности»
1
, где вся деятельность предприятия делится на основные и
вспомогательные виды деятельности. Сеть создания ценности определяется
как система, обладающая целью удовлетворения потребности конечного
потребителя (рис. 3).
Вспомогатель-
ная
деятельность
Инфраструктура фирмы
Ценность товара
Прибыль
Управление человеческими ресурсами
Материально-техническое снабжение
Маркетинг
Основная
деятельность
Внутренняя
логистика
Операции
Внешняя
логистика
Маркетинг
и продажа
Обслужи-
вание
Рисунок 3. Цепочка создания ценности М. Портера
Таким образом, согласно его идеи в преимущество компании в
дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма,
чтобы доставить своим потребителям определенную ценность.
1
Портер М. Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер.
с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 420 с.
26
Еще одним действенным подходом к анализу внешней среды
хозяйствующего субъекта является PEST-анализ (по первым буквам
английских слов political-legal – политико-правовые факторы; economic –
экономические факторы; sociocultural – социокультурные факторы;
technological – технологические факторы)
1
. Также PEST- анализ является
инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется
на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных.
Экономические факторы влияют на процессы, связанные с социально-
экономической сферой территории, развитием рыночных отношений,
потребительского рынка и организации.
Правовые факторы воздействуют на производство и торговую
деятельность организации, так как все решения принимаются на основе
федеральных государственных решений с учетом законов и под законных
актов, государства, министерств и ведомств.
Социально-демографические факторы влияют на среду обитания,
уровень и качество жизни. Они определяют структуру платежеспособного
спроса населения, политику размещения предприятий по территории
2
.
При более детальном анализе конкурентной ситуации могут быть
использованы специальные индексы (например, Херфиндаля, Розенблюта,
коэффициент Джини и т.д.), характеризующие интенсивность конкуренции.
Применяются специальные приемы для расчета конкурентного
преимущества, учитывающего конкурентоспособность организации и ее
конкурентный потенциал.
Факторы, обусловленные отраслевой спецификой (специализация
предприятий, форма расчета, методы обслуживания, ценовая и товарная
политика), воздействуют на качественные параметры деятельности
организации. При этом все вышеперечисленные факторы взаимосвязаны и
1
Морозова К.В. Сравнительный анализ методов изучения внешней среды
предприятий/Морозова К.В. // Инновационная наука. – 2016. – № 5-1 (17). – С. 141-143.
2
Шидакова Е.Е. PEST-анализ как метод стратегического анализа / Таранушич Д.М.,
Шидакова Е.Е. // Современный научный вестник. – 2016. – № 1(1). – С. 43-44.
27
оказывают прямое или косвенное воздействие на деятельность каждой
организации.
Матрица факторов для PEST-анализа представлена в таблице 4.
Таблица 4
Матрица факторов для PEST-анализа
Политико-правовые факторы:
Экономические факторы:
правительственная стабильность;
налоговая политика и законодательство;
законы по охране природной среды;
регулирование занятости населения;
внешнеэкономическое законодательство;
позиция государства по отношению к
иностранному капиталу;
профсоюзы и другие группы давления
тенденции валового
национального продукта;
стадия делового цикла;
процентная ставка и курс
национальной валюты;
количество денег в обращении;
уровень инфляции;
уровень безработицы;
контроль над ценами и
заработной платой;
цены на энергоресурсы;
инвестиционная политика
Социокультурные факторы:
Технологические факторы:
демографическая структура населения;
стиль жизни;
обычаи и привычки;
социальная мобильность населения;
активность потребителей
затраты на НИОКР из разных
источников;
защита интеллектуальной
собственности;
государственная политика в
области НТП;
новые продукты
Несмотря на кажущуюся простоту использования, эффективность
РЕSТ-анализа зависит от правильности его проведения и качественной
интерпретации результатов. PEST- анализ – это последовательность
определенных этапов, среди которых принято выделять следующие:
1) Определение факторов для анализа. В рамках этого этапа
необходимо составить перечень факторов, которые могут оказать прямое или
косвенное воздействие на будущие результаты деятельности организации,
которые подразделяются на 4 группы: политические, экономические,
социальные и технологические.
28
2) Определение степени влияния факторов. После того, как были
выявлены факторы, влияющие на деятельность компании, необходимо
определить силу влияния каждого фактора по бальной шкале. Чаще всего
используют 3-х бальную шкалу, в соответствии с которой, чем больше число
по шкале, тем больше факторов макроокружения могут повлиять на
компанию.
3) Оценка вероятности изменения фактора. На этом этапе вероятность
колебаний оценивается по 5-ти бальной шкале, где «1» – означает
минимальную вероятность изменения фактора внешней среды, а «5» –
максимальную вероятность.
4) Оценка реальной значимости факторов. Следующим этапом
происходить оценка влияния каждого отдельного фактора из выбранных для
анализа. Здесь необходимо четко выделить те факторы, которые могут прямо
повлиять на компанию и постоянно их контролировать.
5) Составление сводной таблицы PEST анализа. Завершающим шагом
анализа является приведение всех расчетов в матричный вид. Все факторы в
порядке убывания своей важности размещаются в таблице.
В связи свыше сказанным, можно сделать вывод, что PEST-анализ
достаточно простой и удобный способ изучения внешней среды. Он наглядно
показывает факторы внешней среды. На наш взгляд, данный метод
стратегического анализа не только популярен, но и более рациональный для
быстро развивающейся среды
1
.
В обобщенном виде преимущества и недостатки данного метода
анализа в общем виде следующие:
Преимущества:
—
обеспечение целостной картины внешнего окружения;
—
детальный анализ внешней среды
1
Куимов П.А. Применение методики PEST для анализа внешней среды предприятия /
Куимов П.А. // Контентус. – 2016. – № 8 (49). – С. 209-212.
29
—
стимулирование руководителя к действию и учету внешних
факторов;
—
способствует общему пониманию рынка, определению позиции
организации, перспектив развития и направления бизнеса;
—
метод дает наилучшие результаты, если систематически
проводить анализ, используя одинаковый формат.
Недостатки:
—
сильное сокращение количества данных, используемых для
принятия решения;
—
трудность выделить в наибольшей степени влияющие факторы
при охвате большого объема данных;
—
неточность в результатах анализа;
—
краткосрочная ориентация организаций;
—
неодобрение и непонимание анализа;
—
сложность анализа для диверсифицированных организаций
1
.
Применение данного подхода анализа в конкретных условиях
деятельности того или предприятия позволяет системно подойти к
формированию или/и развитию своей стратегии, учитывая все из возможных
воздействующих или влияющих факторов. Вместе с тем, эффективность
стратегии, разрабатываемой по представленной методике, не только не
исключает необходимости глубокого анализа степени влияния
воздействующих факторов, но и усиливает его значимость, указывая на
необходимость постоянной актуализации стратегии и обращения при ее
реализации к самым современным и эффективным управленческим
технологиям, включая менеджмент рисков и управление изменениями.
Следующая группа методов – матричные методы. Они достаточно
просты и дают наглядную информацию, позволяют не только оценить
1
Бердников А.А. Обзор методов стратегического анализа внешней среды / Бердникова
Л.Ф., Бердников А.А. // Сборник научных трудов V Международной научно-практической
конференции «Стратегическое планирование развития городов и регионов», 2015. – С. 15-
23.
30
будущий уровень конкуренции, но и при наличии реальной информации дать
адекватный анализ настоящего положения дел.
Виды матричных методов внешней среды организации
конкурентоспособности компании представлены в таблице 5.
Таблица 5
Матричные методы оценки внешней среды организации
конкурентоспособности компании
1
Наименование метода
Отличительные черты
Преимуществ
а
Недостатки
1.Матричные методы:
1.1. Матрица БКГ,
1.2. Матрица Портера,
1.3. Матрица
«привлекательность
рынка/конкурентоспосо
бность», модель
GE/McKinsey
1.4. Матрица
привлекательность
отрасли модель
Shell/DPL.
1.5. Матрица «стадия
развития рынка», модель
Hofer/Shendel
1.6. Матрица «Стадия
жизненного цикла
продукции/конкурентна
я позиция», модель
ADL/LC
Оценка начинается с
построения специальной
матрицы в определенной
системе координат: по
оси абсцисс
откладываются темпы
роста или изменения
продаж, по оси ординат
располагается
относительная доля,
которую банк занимает
на рынке. Согласно этой
методике, самыми
конкурентоспособными
считаются те
экономические объекты,
которые функционируют
на быстрорастущем
рынке и занимают его
существенную долю.
Обеспечивает
высокую
адекватность
оценки.
Не дает возможность
провести анализ
причин сложившейся
ситуации, чем
усложняет процесс
разработки
управленческих
решений и их
принятия. Кроме этого
методы требуют
точную маркетинговую
информацию, а это
сопряжено с
необходимостью
проведения
маркетинговых
исследований.
Метод построения
многоугольника
конкурентоспособности
В основе данного метода
лежит сопоставление
конкурентных позиций
банка с позициями
основных конкурентов
по ключевым факторам
финансово-
хозяйственной
деятельности
Наглядно
отражает
слабые и
сильные
стороны
банка,
позволяет
легко и
оперативно
определить
Метод не даѐт точной
сводной
количественной оценки
уровня
конкурентоспособност
и банка, показатели
предстают перед
аналитиком в
разрозненном виде
1
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и
реализации стратегии: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – C. 302-308.
31
положение
исследуемого
банка
относительно
конкурентов
Многоугольник конкурентоспособности – это графическое соединение
оценок положения банка и конкурентов по наиболее значимым направлениям
деятельности, представленных в виде векторов
1
. Совмещая многоугольники
конкурентоспособности различных банков по отношению друг к другу,
можно выявить сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам.
Для количественного выражения характеристик используется экспертный
метод, а также применяется метод шкалирования. Общая модель
многоугольника представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Общая модель многоугольника конкурентоспособности
2
Основное преимущество модели многоугольника
конкурентоспособности – это наглядность результата и удобство толкования.
По своей сути стратегический анализ является основой принятия
1
Бердников А.А. Анализ бизнес-среды и определение рыночной позиции организации /
А.А. Бердников // Молодой ученый. (60). – 2014. – С.87.
2
Акифьева В.А., Батова Т.Н. Определение конкурентоспособности предприятия на основе
приведения значений отдельных показателей к единой шкале измерения //
Фундаментальные исследования. – 2015. – № 5. – C. 26.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Качество
Цены
Финансы
Торговля
Послепродажное
обслуживание
Вешняя политика
Послепродажная
подготовка
Концепция
Банк А
Банк Б
32
управленческих решений. Анализ деятельности банков позволяет выделить
ряд преимуществ проведения стратегического анализа: создание среды,
благоприятствующей активному руководству и противодействующей
тенденции; обеспечение целевой направленности всей организации на
ключевой аспект стратегии; возможность менеджеров более четко
реагировать на перемены и адекватно оценивать альтернативные варианты.
Обобщая обзор и анализ подходов к анализу внешней среды
коммерческого банка следует отметить, что выбор того или другого метода,
позволяющего выявить положительные и негативные тенденции, сильные и
слабые стороны, а также возможности и угрозы, непосредственно зависит от
целей, задач и глубины анализа. При этом информация, полученная в
результате анализа должна использоваться при разработке стратегических
планов развития хозяйствующего субъекта в будущем.
1.3. Методы формирования стратегии развития организации
Развивая тезис Ж.-Ж. Ламбена, можно сказать, что потребности
организации в формировании стратегии развития связаны с необходимостью
базировать свою деятельность на четко определенных стратегических
возможностях, разработать и реализовать систему мониторинга
маркетинговой среды и конкурентоспособности, повысить способность
адаптации к переменам в среде, а также регулярно пересматривать и
оптимизировать свой бизнес-портфель.
При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также
ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как
стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ
внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной
ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом
обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота
стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.
33
Наиболее известное внутреннее разделение – это выделение в
организации структурных подразделений и традиционных функциональных
подсистем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые –
это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д.
Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и
правильное стратегическое видение организации в целом.
Учитывая современное состояние стратегического менеджмента,
рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней
среды организации:
1. Стратегический анализ отдельных бизнесов;
2. Стратегический анализ функциональных подсистем;
3. Стратегический анализ основных структурных подразделений;
4. Стратегический анализ всех бизнес – процессов
1
.
Стратегический анализ отдельных бизнесов и всех бизнес – процессов
может проводиться на основе стоимостного метода. Стоимостной метод -
основывается на том, что прибыль, себестоимость, объѐм продаж и другие
финансовые показатели рассматриваются лишь как промежуточные
результаты деятельности компании, необходимые для формирования
итоговой рыночной стоимости компании на рынке.
К методам стратегического анализа в рамках стоимостного подхода
относят доходный метод, затратный метод, сравнительный метод и метод
капитализации. Основная сущность данных методов заключается в том, что
они выступают в качестве интегрального показателя, позволяющего оценить
все аспекты деятельности банка, выступает стоимостной показателей оценки
стоимости банка, как единого комплекса – показатель рыночной оценки
стоимости бизнеса, который, в свою очередь, рассматривается в качестве
основного критерия оценки конкурентоспособности банка. На основе
стоимости коммерческого банка, во-первых, формируется рыночная цена на
1
Пономарев Ю.В. Управление маркетинговой стратегией компании / Лисин Д.А.,
Пономарев Ю.В. // Управление и экономика в XXI веке. – 2017. – № 1. – С. 48-51.