64
Угроза появления заменителей ничтожна. К заменителям можно
отнести личные займы, т.е. займы у знакомых и родственников. Однако, в
большинстве случаев, Банк может предоставить более полное
удовлетворение потребности нежели личный займ.
Уровень интенсивности внутриотраслевой конкуренции высок. На
рынке присутствует большое количество банков. Стандартизация продуктов
в отрасли предоставляет потребителю огромное количество альтернатив, что
вызывает переключение потребителя от одного банка на другой, обеспечивая
высокий уровень нестабильности будущих доходов.
Конкуренция внутри отрасли приводит к изменению ценовой
политики, увеличению затрат на продвижение продуктов, разработке новых
продуктов. АО «Эксперт Банк» стремится укрепить свою конкурентную
позицию на рынке, расширить клиентский портфель.
Основными конкурентами АО «Эксперт Банк» являются АО
«ФорБанк» и АО «Славия». АО «ФорБанк» имеет большее количество
клиентов.
На рис. 16 приведено сравнение АО «Эксперт Банк» и его основных
конкурентов по количеству офисов Банка, банкоматов и клиентской базы
юридических клиентов.
Рисунок 16. Анализ конкурентов АО «Эксперт Банк»
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
7,7 7,8 7,9 8 8,1 8,2 8,3
АО "ФорБанк"
АО "Эксперт Банк"
АО "Славия"
65
Анализ показал, что АО «ФорБанк» составляет основную конкуренцию
за счет оперативности работы, в среднем им необходимо на 1,5 дня меньше
на принятие решения по предоставлению продукта, чем АО «Эксперт Банк».
Сравнение этих банков по показателям размера активов (в млрд. руб.) и
количества клиентов (тыс.) банка показывает, что АО «Эксперт Банк»
проигрывает АО «ФорБанк» по величине активов. АО «Славия» сильнее
отстает от лидирующего банка по этому показателю.
По показателю количества клиентов банки находятся в одной
категории.
Таким образом, ближайшим конкурентом АО «Эксперт Банк» является
АО «ФорБанк».
Проведенный анализ внешней среды АО «Эксперт Банк» показал, что
внешняя среда оказывает сильное влияние на деятельность банка. Банк
регулярно проводит мониторинг внешней среды методами STEP анализа и
модели 5 сил Портера.
Выводы по главе 2
АО «Эксперт Банк» является коммерческим банком, организованным в
1994 году. Целью деятельности АО «Эксперт Банк» является максимизация
прибыли и расширения количества услуг.
АО «Эксперт Банк» активно развивает сеть своих подразделений по
всей территории России. Каждое подразделение банка имеет линейную
организационную структуру, поддерживающую принцип единоначалия.
Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности
АО «Эксперт Банк» свидетельствует о повышении эффективности
деятельности банка.
Ведущими продуктами АО «Эксперт Банк» являются автокредит и
потребительские кредиты. АО «Эксперт Банк» устанавливает в целом
средний уровень цен на свои услуги.
В АО «Эксперт Банк» принята открытая пассивная кадровая политика.
66
Высокий уровень образования сотрудников способствует повышению уровня
качества обслуживания клиентов банка.
Клиентами банка являются почти в равных пропорциях физические
лица и предприниматели, в основном представители среднего и малого
бизнеса, сфер строительства, торговли и производства.
Анализ качества услуг банка показал, что наиболее значимые факторы
качества, по мнению клиентов, скорость обслуживания у окна и
профессионализм сотрудников.
SWOT-анализ показал, что АО «Эксперт Банк» обладает достаточным
количеством сильных сторон, которые позволят использовать появляющиеся
во внешней среде возможности и избежать угроз.
Анализ внешней среды АО «Эксперт Банк» показал, что внешняя среда
оказывает сильное влияние на деятельность банка. Банк регулярно проводит
мониторинг внешней среды методами STEP анализа и модели 5 сил Портера.
Основными конкурентами АО «Эксперт Банк» являются АО
«ФорБанк» и АО «Славия».
67
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию стратегии
развития АО «Эксперт Банк»
3.1. Оценка действующей стратегии развития АО «Эксперт Банк»
Стратегия компании определяется тремя главными факторами:
1. существующим положением, как совокупностью продуктов и
рынков, на которых работает компания в данный момент;
2. вектором роста, который задает направление развития компании на
основе существующего положения;
3. конкурентным преимуществом - ключевыми особенностями,
существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить
компании сильную конкурентную позицию.
Оценка конкурентоспособности Московский филиал АО Эксперт
Банк.
«Многоугольник конкурентоспособности» — метод, позволяющий
достаточно быстро провести анализ конкурентоспособности товара компании
в сравнении с ключевыми конкурентами и разработать эффективные
мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности продукции.
Каждая грань такого многоугольника представляет отдельную
характеристику товара, по которой проводится сравнительная оценка
1
.
Многоугольник конкурентоспособности АО «Эксперт Банк»
представлен на рис. 17.
1
Многоугольник конкурентоспособности. [Электронный ресурс] – режим доступа:
http://powerbranding.ru/competition/mnogougolnik-konkurentosposobnosti/
68
Рисунок 17. Многоугольник конкурентоспособности АО «Эксперт Банк»
Следовательно, конкурентоспособность АО «Эксперт Банк» базируется
на широком ассортименте услуг (3 балла из 4), количестве клиентов (3
балла), а также на достаточно высоком качестве предоставления услуг (3
балла), что вполне соответствующей требованиям рынка. Наиболее
проблемным показателем является размер активов банка.
Факторы конкурентоспособности являются базовыми для
формирования маркетинговой стратегии.
Проанализируем стратегию АО «Эксперт Банк» по концепции
конкурентных стратегий М. Портера (табл. 15).
Таблица 15
Оценка конкурентной стратегии банка по модели М.Портера
Конкурентные преимущества
Масштаб конкуренции
Преимущество в затратах
Преимущество в продукте
Широкий
рынок
Лидерство по затратам
Широкая дифференциация
Узкий
рынок
Фокусирование на низких
затратах
Фокусированная дифференциация
0
1
2
3
4
Количество
клиентов
Количество
отделений
Размер активов
Ассортимент
услуг
Качество
оказываемых
услуг
69
АО «Эксперт Банк» проводит конкурентную стратегию лидерства по
затратам. На рынке банковских услуг существуют стандартные банковские
продукты. Банк стремится снизить себестоимость услуг, что в рамках
стратегии лидерства по затратам позволяет банку получать доходы,
сравнимые со средне отраслевыми. Получая более высокую норму прибыли,
банк может реинвестировать ее в поддержку и развитие осведомленности о
банке и устанавливать низкую процентную ставку.
Такая стратегии может служить для привлечения клиентов,
чувствительных к цене, и сохранения конкурентных преимуществ банка.
Стратегия ценового лидерства используется при существовании
экономии на масштабе или возможности достигать низких затрат в
долгосрочной перспективе.
АО «Эксперт Банк» выбрал данную стратегию, исходя из
предположений о наличии среди целевого сегмента высокой доли
потребителей, чувствительных к цене, а также наличии широкой сети
отделений банка.
Предполагалось, что АО «Эксперт Банк» достигнет лидерства по
затратам за счет следующих возможностей:
банк таким образом управляет производственными мощностями, что
достигается эффект экономии масштаба;
банк способен снижать издержки на основе накопления опыта;
банк жестко контролирует производственные и накладные расходы,
избегает мелких операций;
банк имеет стандартизированные услуги;
банк минимизирует затраты на обслуживание и гарантийные услуги, а
также затраты на рекламу и продвижение.
Риски стратегии лидерства по затратам могут заключаться в
глобальном изменении предпочтений потребителей, снижении
чувствительности к цене, росту потребностей в индивидуализации, в потере
преимущества низких затрат.
70
Однако, выбранная стратегия требует также осуществления
тщательного надзора за трудовыми процессами.
Оценим стратегию развития АО «Эксперт Банк» по модели
И.Ансоффа.
Стратегия компании по модели И.Ансоффа определяется через
взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для
удовлетворения потребностей которых они создаются. Матрица Ансоффа
представляет собой квадрат, сформированный по двум осям продукты
компании и рынки компании.
Действующая стратегия АО «Эксперт Банк» представлена в табл. 16.
Таблица 16
Анализ действующей стратегии АО «Эксперт Банк» по матрице
Ансоффа
АО «Эксперт Банк» проводит политику расширения своих
представительств у регионах и городах России. Существующий набор
банковских продуктов и услуг предлагается во всех филиалах банка.
Следовательно, стратегия развития АО «Эксперт Банк» может быть
охарактеризована как стратегия расширения рынка.
Проведем тестирование стратегии АО «Эксперт Банк» методике
Джонсона-Скоулза (табл. 17)
71
Таблица 17
Оценка стратегии развития АО «Эксперт Банк» (тест Джонсона-
Скоулза)
Показатель
Параметр
Степень
соответствия
Соответствие
адекватность внешнему окружению
средняя
адекватность ресурсам и способностям
организации
низкая
согласованность с организационными целями
высокая
соответствие стратегии орг. структуре,
культуре организации
высокая
поддержание уровня бренда
средняя
Осуществимость
наличие необходимых ресурсов (финансовые
и временные)
низкая
динамические способности
средная
достижение операционных показателей без
проблем в других сферах
низкая
Приемлемость
осуществление ожиданий ЗС
низкая
финансовая отдача
низкая
Текущая стратегия оценивается низкой степенью соответствия
потребностям, выявленным в ходе стратегического анализа. АО «Эксперт
Банк» не имеет достаточно организационных ресурсов и способностей.
Показатели деятельности достигают необходимого уровня
операционных показателей с точки зрения уровня сервиса и качества
предоставляемых услуг. АО «Эксперт Банк» обладает достаточными
человеческими и временными ресурсами для ведения текущей стратегии.
Удовлетворение ожиданий заинтересованных сторон – главная задача
реализации текущей стратегии банка. Однако, низкая финансовая отдача не
позволяет сделать вывод о приемлемости текущей стратегии банка.
72
В АО «Эксперт Банк» не была оценена степень рисков и
неопределенности, связанных с применением выбранной стратегии, а также
не были учтены неявные последствия стратегии расширения рынка.
Таким образом, оценка действующей стратегии АО «Эксперт Банк» с
помощью теста Джонсона Скоулза показала, что текущая стратегия не
соответствует критериям ―приемлемость‖ и ―осуществимость‖, в средней
степени соответствует внешнему окружению и внутренним возможностям
банка.
При таком подходе нельзя ожидать высокой финансовой отдачи.
3.2. Разработка рекомендаций по выбору соответствующей стратегии
развития АО «Эксперт Банк»
Проведенный анализ показал, что действующая стратегия недостаточно
полно отвечает возможностям банка и влияниям внешней среды. В целях
оптимизации и выбора соответствующей стратегии развития АО «Эксперт
Банк» целесообразно сконцентрировать свои силы на более оптимальной
стратегии.
Банк достаточно широко распространен, имеет большое количество
филиалов. Филиалы достаточно качественно выполняют свою работу.
Однако, банк недостаточно масштабно применяет современные технологии в
оказании банковских услуг.
Предпочтительной стратегией развития для АО «Эксперт Банк» по
модели И. Ансоффа представляется стратегия проникновения на рынок. Эта
стратегия предусматривает продвижение существующего продукта на
существующем рынке.
В таблице 18 представлена предлагаемая АО «Эксперт Банк» стратегия
развития.
73
Таблица 18
Предпочтительная стратегия АО «Эксперт Банк» по матрице Ансоффа
Хоть рынок банковских услуг в настоящее время не является
быстрорастущим, но существуют возможности максимально расширить
присутствие продуктов АО «Эксперт Банк» на рынке и более полно охватить
целевой сегмент, укрепив таким образом свое положение на рынке.
Условия успешной реализации стратегии проникновения,
сформулированные И.Ансоффом, для АО «ЭкспертБанк» выполняются (рис.
18).
Рисунок 18. Условия реализации предлагаемой АО «Эксперт Банк»
стратегии
Условие 1
Условие 2
Условие 3
Условие 4
Условие 5
Возможно увеличение существующей доли
потребителей
Существует возможность захвата доли рынка у
других игроков за счет наличия конкурентных
преимуществ
Существует возможность более активного
продвижения продукта и увеличения охвата
целевой аудитории
Существует экономия от масштаба
Существует возможность увеличения уровня
инвестиций