24
потребителей. Основная угроза для них – это высокая вероятность
поглощения фирмами виолентами.
Коммутанты имитируют инновационные изобретения, технику, идеи с
помощью добавления собственных незначительных изменений в технических
характеристиках, оформлении.
Экспелеренты – это фирмы-инноваторы, которые находятся на ступени
становления и для крупномасштабного развития инновационной идеи или
разработки им не хватает финансовых ресурсов. Такие фирмы при
достаточных вложениях быстро превращаются в фирмы-виоленты[23].
Функциональная стратегия – стратегия конкретной функциональной
области деятельности. Такие стратегии формируются специально для
каждого конкретного функционального подразделения организации. Под
функциональными стратегиями понимаются стратегии, разрабатываемые на
основе деловой и корпоративной стратегии. Главной целью функциональной
стратегии является оптимальное распределение ресурсов отдела (службы),
поиск наиболее эффективного поведения функционального подразделения в
рамках общей стратегии компании.
К основным видам функциональных стратегий относят следующие:
– стратегия НИОКР, которая обобщает основные идеи о новом
продукте – от первоначальной разработки продукта до внедрения его на
рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и
имитационную стратегию;
– производственная стратегия, которая сосредоточивается на
определении оптимальных необходимых мощностях, размещения
промышленного оборудования, основных элементах процесса производства,
регулировании заказов;
– маркетинговая стратегия, заключающаяся в определении тех
продуктов, услуг и рынков, которым в дальнейшем они могут быть
предложены. Устанавливает наиболее эффективный состав маркетинговый
комплекс (товарной и ценовой политики, исследований рынка, каналов
25
распределения и стимулирования сбыта). Данная стратегия особенно
успешна в тех производствах, которые ориентированы на массового
покупателя, у которого падают реальные доходы;
– финансовая стратегия. Она ответственна за прогнозирование оценку
инвестиционных проектов, финансовых показателей стратегического плана,
планирование будущих объемов продаж, распределение и контроль
финансовых ресурсов предприятия.
Все приведенные классификации показали все многообразие
существующих стратегий, которые позволяют понять каким способом
предприятие может достичь своих целей в условиях постоянно меняющейся
среды.
1.3 Особенности стратегий развития малого бизнеса
Теперь рассмотрим стратегии, характерные для малых предприятий. В
конкурентной борьбе с более крупными компаниями малые предприятия в
первую очередь должны использовать свои главные преимущества:
территориальную маневренность, мобильность, гибкость.
Можно выделить следующие стратегии, которые подходят для малых
предприятий, позволяющие использовать все эти преимущества:
- стратегия оптимального размера.
Данная стратегия заключается в освоении специализированных,
мелкомасштабных рынков, т.е. тех сфер деятельности, где крупное
производство становится неэффективно, а наиболее оптимальным является
малое производство (например, фирмы, которые ориентированы на
удовлетворение узкоспециализированного спроса: индивидуальные заказы,
элитные товары, производство мелкосерийных или нестандартных изделий).
В таких сферах деятельность крупных компаний затруднена в силу
достаточно высокого риска, недостаточно высокой величины прибыли,
26
больших расходов на заработную плату сотрудникам и низкого уровня
технологичности.
В результате реализации такой стратегии, на место «традиционных»
проблем выживания на первое место уже выступают вопросы эффективного
менеджмента в сфере производства и финансов, минимизации
трансакционных издержек, максимально рационального использования
ресурсов, налаживания партнерских отношений и деловых связей;
- стратегия копирования.
В ее рамках малое предприятие либо выпускает продукт по лицензии и
под маркой другой крупной фирмы, либо осваивает и производит копии,
прообразом которых является оригинальный продукт другой компании. В
большинстве своем малые предприятия не являются обладателями сильной
базой НИОКР, потому они обращают свое внимание на данную стратегию.
Без возможности получения большой прибыли от лидерства на рынке,
для увеличения доли рынка в рамках стратегии копирования малый бизнес
может использовать ценовые факторы конкурентной борьбы;
- стратегия контрактации. Она подразумевает построение
хозяйственных связей между малым бизнесом и его партнером на основе
делового контракта.
В рамках крупного производства, когда наибольшие издержки
приходятся на участки мелкосерийного и малотехнологичного производства,
крупному предприятию становится более выгодно отказаться от данных
видов работ, но закупая отдельные комплектующие, детали у малых
компаний. При всем этом если контракт не является долгосрочным, то малое
предприятие сохраняет свою гибкость и реагирует на изменения среды.
Чтобы избежать возможной зависимости от крупной компании, малые
предприятия могут применять тактику ограничения доли оборота, которая
приходится на одного крупного клиента;
- стратегия франчайзинга.
27
При помощи системы взаимовыгодного партнерства крупных и малых
компаний мелкие предприятия получают таким образом возможность
использования преимуществ крупной компании.
Франчайзинг — это система договорных отношений, в соответствии с
которой крупная компания обязуется обеспечивать малое предприятие
собственными товарами, отработанными технологиями производства,
торговыми марками, услугами рекламы за определенную плату (роялти). При
наличии делового франчайзинга малые компании приобретают лицензию на
право открытия магазинов для продажи набора товаров и оказания услуг под
именем франчайзера;
- стратегия усиления горизонтальных взаимодействий малых
предприятий.
Ее реализацией является микроэкономическое взаимодействие малых
предприятий в виде горизонтальных связей (взаимодействие экономических
агентов со схожим видом производства).
Это не случайно, так как увеличение взаимодействия внутри самого
сектора малого бизнеса осуществляется, в основном, по горизонтали: малым
фирмам достаточно сложно самим выстроить всю технологическую цепочку
производства сложной, многостадийной продукции (обычно в таких случаях
образуются парные взаимосвязи, предполагающие взаимодействие двух
малых производств).
В то же время альянс группы малых фирм, которые имеют однотипное
производство, организовать гораздо проще. В основе такого типа альянса
лежит схожесть экономических интересов малых предприятий, стремление
минимизировать трансакционные издержки, осуществить достаточно
сложные, капиталоемкие проекты, которые являются нереализуемыми для
каждого из них по отдельности, и т. д.;
- стратегия голубого океана.
Данная стратегия была разработана Кимом Чаном и Рене Моборн и
направлена на активный рост и высокую прибыльность компаний, которые
28
могут генерировать эффективные бизнес-идеи, таким образом создавая не
существовавший до этого спрос на новом рынке («голубом океане»), где
конкуренты практически отсутствуют, вместо того чтобы заниматься
конкурентной борьбой с множеством фирм на малоприбыльных рынках
(«красный океан»).
Главные положения этой стратегии: уход от конкуренции, поиск
фирмой своей ниши на стыке сфер и фокусировка на чем-то конкретном, том,
что ставится в центр и к чему прилагаются максимальные усилия фирмы,
которые уже ведут за собой все остальные составляющие.
Выделенные стратегии, конечно, имеют сходства с теми, которые были
рассмотрены ранее. Однако они учитывают те особенности бизнеса, которые
характерны для малых предприятий.
1.4 Основные факторы, определяющие выбор стратегии развития
малого предприятия
Стратегия развития предприятия определяется рядом факторов –
внутренних (сильные и слабые стороны компании) и внешних (политические,
социальные факторы конъюнктура рынка). Учитывая свою специфику, малые
предприятия рассматривают следующие факторы при выборе своих
стратегий:
Внешние факторы:
- политико-правовые – в условиях кризиса, на малые предприятия
оказывается все большее государственное давление - в виде
законодательных ограничений, отсутствие реальной государственной
поддержки, усиления налоговой нагрузки;
- экономические – часто существуют проблемы с финансированием
малых предприятий кредитными организациями, что связано с
незначительным масштабом бизнеса, а также отсутствие деловой репутации
в силу относительно короткого пребывания на рынке;
29
- технологические – в случае с малым инновационным бизнесом
государство пытается создать поддержку таким предприятиям, осуществляя
программы господдержки;
- конкурентные условия – поиск каналы сбыта, перебои с поставками
сырья, возможные объединения конкурентов, невозможность экономии на
масштабах производства и пр.
Внутренние факторы выбора стратегии малых предприятий не
отличаются от факторов крупных фирм:
- положение организации на рынке;
- финансовые возможности;
- кадры организации;
- репутация организации.
Выделенные факторы предназначены для формирования оценки
состояния малого предприятия, на основе которой затем выбирается
стратегия развития.
1.5 Подходы предприятий к выбору стратегий развития
Теперь перейдем непосредственно к подходу выбора стратегии
развития предприятий.
Несмотря на все разнообразие различных видов подходов к выбору
стратегий, общий порядок разработки стратегий у многих авторов является
схожим, расхождения состоят лишь в более детальном рассмотрении
отдельных этапов. Поэтому сначала выделим основные этапы:
- определение цели;
- анализ внешней среды с целью выявления угроз и новых
возможностей для развития организации;
- анализ внутренней среды для определения сильных и слабых сторон
компании, ее потенциальных конкурентных преимуществ;
30
- определение стратегических альтернатив (набор перспективных
действий);
- детальная разработка стратегий;
- внедрение стратегии.
В рамках отдельных этапов используются методы и инструменты,
разработанные различными авторами, которые позволяют оценить тот или
иной аспект деятельности предприятия, его внутреннюю и внешнюю среду.
Право выбора того или иного метода ложится обычно уже непосредственно
на руководство/аппарат предприятия, который занимается разработкой
стратегии.
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ФОРМИРОВАНИЯ
СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Общая характеристика компании ООО «Бест»
Общество с ограниченной ответственностью «Бест» более 8 лет
занимается разработкой и изготовлением механизмов очистки насосно-
компрессорных труб от асфальто-парафиновых отложений в целях
предотвращения образования парафиновых пробок. Также организацией
предоставляются услуги по обслуживанию и аренде данных механизмов.
Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной
ответственностью «Бест». Сокращенное фирменное наименование: ООО
«Бест». Уставной капитал Общества состоит из номинальной стоимости
долей его участников. Размер уставного капитала составляет 1 000 000
рублей. В обществе создается резервный фонд в размере 15% уставного
капитала. Высшим органом Общества является общее собрание участников
Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется
единоличным исполнительным органом общества – директором, который
подотчетен общему собранию участников Общества. В обществе
сформировано 3 отдела:
- отдел производства;
- отдел продаж;
- отдел сервисного обслуживания.
На данный момент серийно выпускаются три основные модели
устройств механической отчистки насосно-компрессорных труб,
предназначенные для предотвращения образования парафиновых пробок:
- МДС-10 (Механизм Депарафнизации Скважин);
- МДС-010 (Механизм Депарафнизации Скважин);
- ДСА-18 (Депарафинизатор Скребковый Автоматический).
32
Все три модели защищены патентами, имеют сертификаты
соответствия и разрешение федеральной службы по экологическому,
технологическому и атомному надзору.
Также ООО «Бест» осуществляется реализация основных
комплектующих устройств отчистки насосно-компрессорных труб:
- утяжеленные скребковые устройства. Разработка и производство
скребков является самостоятельным направлением, позволяющим применять
их не только с ДСА-18 (МДС-10), но и с другими устройствами
механической очистки НКТ;
- катушка;
- лубрикаторы;
- зип.
Также, начиная с середины 2018г. Компания начала осуществлять ряд
услуг:
- аренда лебедок;
- сервисное обслуживание лебедок;
- гарантийное и послегарантийное обслуживание (ремонт) лебедок;
- шеф-монтаж и обучение персонала.
2.2 Анализ выбора стратегий развития ООО «Бест»
Изначально нужно отметить, что компания на протяжении всего своего
существования является фирмой-патиентом. То есть она выбрала достаточно
узкую рыночную нишу - производство оборудования для чистки нефтяных
скважин механическим способом. Практически для всех фирм,
представленных на данном рынке, такое производство является
сопутствующим или побочным. А концентрация производства на выпуске
конкретного вида продукции позволяет фирме постоянно совершенствовать
его и таким образом приобретать свое конкурентное преимущество. Что в
33
свою очередь создает возможность фирме продолжительно существовать на
этом рынке.
ООО «Бест» было создано в 2012г. Однако продукт, с которым
компания выходила на рынок, нельзя была назвать совершенно новым и
уникальным. В 2012 г. Компания начала свою деятельность с производства
одной единственной модели в продуктовой линейке – МДС-10. Данная
модель была модификацией лебедки для чистки НКТ, которая уже долгое
время присутствовала на рынке. Таким образом, у компании, несмотря на
очень узкий ассортимент, уже наблюдался ряд преимуществ. Так компания
вышла на рынок с уже знакомым потребителю товаром, но который обладал
более высокими техническими характеристиками. А также компания могла
продавать комплектующие МДС-10 как зап.части для лебедок других
производителей.
Штат сотрудников ООО «Бест» состоял из 5 человек:
- директор, который занимался полностью планированием
деятельности организации, а также маркетинговой деятельностью, в
частности налаживанием партнерских отношений с потенциальными
потребителями;
- офис-менеджер, который организовывал работу офиса, налаживал
связи с основными поставщиками, непосредственно занимался закупкой
основных материалов, взаимодействовал с бухгалтерией на аутсорсинге;
- инженер-конструктор – занимается совершенствованием конструкции
основной модели, участвует в процессе производства продукции в качестве
начальника производства;
- основные рабочие (2 человека) – заняты в процессе основного
производства, один из рабочих также работает в качестве водителя-
экспедитора.
В самом начале своей деятельности ООО «Бест» было нацелено на
вступление на рынок по продаже средств чистке труб НКТ от АСПО
механическим методом и завоевание на нем своей доли. Таким образом,