34
компанией в качестве корпоративной стратегии была выбрана стратегия
концентрированного роста (усиление позиции на рынке). Для достижения
конкурентных преимуществ на этапе входа на рынок компания использовала:
- стратегию преследования (по Котлеру), так как предприятием
использовались уже известные технологии, а собственные разработки по
совершенствованию продукции еще были незначительны;
- стратегию концентрации (по Портеру), так как Бест производила
лишь один вид продукции, при условии того, что для большинства
конкурентов данное производство являлось сопутствующим или побочным.
Несмотря на то, что конкретных подразделений выделить на
предприятии еще было нельзя, однако можно определить функциональные
стратегии, на основании которых стало возможным достижения
корпоративной стратегии компании:
- производственная стратегия – налаживание бесперебойного
производства, с минимальным браком на выходе;
- маркетинговая стратегия - расширение клиентской базы,
налаживание ценовой политики.
Данный курс компании не менялся вплоть до 2016 года. На этом этапе
(с 2012 по 2015 гг.) компании в целом удалось достигнуть своих целей. Было
сформировано стабильное производство, налажены связи с крупными
компаниями-покупателями, и была завоевана доля рынка, которая по
оценкам составляла около 3-4 % всего рынка механизмов механической
обработки труб НКТ. Также компания создала новую модифицированную
модель – МДС-010, которая позволила расширить ассортимент организации
и сохранить определенное конкурентное преимущество над конкурентами в
этот период.
За данный период компания смогла сформировать достаточный
капитал, для направления его на свое дальнейшее развитие. Таким образом, в
2016 году было принято решение о создании еще одного продукта линейки
механизмов по очистке скважин от АСПО – ДСА-18. Механизм
35
депарафинизации скважин ДСА-18 является результатом модернизации
модели МДС-010.
Причиной данной модернизации стала необходимость организации в
достижении соответствия функциональных возможностей выпускаемой
продукции с предъявляемыми требованиями потребителей. Модернизация
старой модели привело к изменению технических характеристик и
комплектации продукции, а также расширению ее функциональных
возможностей.
В отличие от прошлых моделей, которые имели неизменные
технические характеристики, конструкция новой модели позволяла изменять
данные характеристики в зависимости от пожеланий потребителей.
Измененная конструкция требовала более качественных и дорогих
комплектующих, а также была более трудозатратна в исполнении.
Сама основная, корпоративная, стратегия Бест осталась неизменной –
по-прежнему компания стремилась к завоеванию своей рыночной ниши, т.е.
в основе была стратегия концентрированного роста.
Однако бизнес-стратегии, с помощью которых предполагается
достижение основной стратегии, были скорректированы. Тип стратегии
концентрированного роста был изменен со «стратегии усиления позиции на
рынке» на «стратегию развития продукта». Так как в данном случае
произошла не просто модификация имеющегося продукта, но его полная
модернизация.
В качестве новых конкурентных стратегий стали использоваться:
- стратегия претендента на лидерство (по Котлеру). Так как компания
уже смогла завоевать определенную долю рынка, а также доверие своих
покупателей. Теперь главной целью становится достижение статуса Лидера
на данном рынке. Тем более, что Бест имела составляющие для ее
реализации в виде конкурентного преимущества (более высокое качество
продукции, производство продукции с учетом всех технических
особенностей использования ее покупателем)
36
- стратегия дифференциации (по Портеру). Бест создал модель, которая
позволила улучшить качество выпускаемой продукции. Но помимо этого,
новая модель ДСА-18, так как может иметь различные технические
характеристики в зависимости от желаний покупателей, по сути достаточно
сильно расширила ассортимент компании.
Функциональные стратегии:
- стратегия снабжения – поиск поставщиков качественной продукции,
обеспечивающих поставку точно в срок;
- производственная стратегия – производство с минимизацией брака
выпускаемой продукции;
- стратегия НИОКР – разработка нового продукта, имеющие качества,
привлекательные для потребителя.
В 2018 году компанией был принят ряд решений, направленных на ее
дальнейшее развитие:
- был сформирован полноценный отдел продаж, который занимался
непосредственным продвижением продукции на рынке, мониторингом
тендеров на закупку аналогичной продукции, развитием сайта компании;
- создание отдела обслуживания продукции. Обслуживание продукции
на местах (нефтяных месторождениях) было определенно как перспективное
направление, т.к. является более рентабельным, в сравнении с производством
лебедки (по предварительным расчетам рентабельность оказания услуг
составляла 15%, в то время как производство около 5%). Также это позволяет
заключать долгосрочные контракты с потребителями, в рамках которых
возможны не только поставка и обслуживание продукции, но и
предоставление запасных частей и оборудования на замену, т.е. создание
дополнительного спроса на свой товар.
Таким образом, впервые с 2012 года была изменена корпоративная
стратегия компании. Ее можно определить как стратегию интегрированного
роста.
37
В данном случае используется стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции, так как компания перешла на рынок сервисных компаний,
которые непосредственно работают с продукцией компанией, и по сути
являются посредниками между производителем (в данном случае Бест) и
заказчиком (нефтяной компанией).
Конкурентные стратегии в данном случае остались неизменны, так как
поведение компании в отношении конкурентов осталось таким же:
- по Котлеру - стратегия претендента на лидерство, так как переход на
обслуживание позволяет компании уже непосредственно на местах
осуществлять «маркетинговую деятельность» и расширять границы своего
присутствия. Также увеличению доли рынка и усилению своих
конкурентных позиций способствует создание и непосредственного отдела
продаж.
- по Портеру – дифференциация. Здесь она также остается неизменной,
так как компания по-прежнему продолжает работу по совершенствованию
своей продукции для сохранения конкурентных преимуществ.
Значительные изменения произошли в отношении функциональных
стратегий, поскольку в компании были выделены новые службы, работа
которых стала для компаний приоритетной:
- стратегия сервиса и обслуживания – формирование группы,
обеспечивающую бесперебойную работу оборудования на местах;
- маркетинговая стратегия – налаживание долгосрочных связей с
имеющимися покупателями, поиск новых клиентов.
Выбранные типы стратегии являются актуальными для компании и на
текущий момент.
Для наглядности представим все изменения в отношении стратегий
компании в виде таблицы (таблица 1).
38
Таблица 1
Стратегии ООО «Бест» за 2012-2018гг.
Период
Корпоративная
стратегия
Конкурентная стратеги
Функциональн
ая стратегия
По Портеру
По Котлеру
2012-
2015
Стратегия
концентрированн
ого роста
(Стратегия
усиления позиций
на рынке)
Концентрация
Стратегии
преследован
ия
Производственн
ая стратегия
Маркетинговая
стратегия
2016-
2017
Стратегия
концентрированн
ого роста
(Стратегия
развития
продукта)
Дифференциац
ия
Стратегии
претендента
на лидерство
Стратегия
снабжения
Производственн
ая стратегия
Стратегия
НИОКР
2018
настоящ
ее время
Стратегия
интегрированного
роста (Стратегия
вперед идущей
вертикальной
интеграции)
Дифференциац
ия
Стратегии
претендента
на лидерство
Стратегия
сервиса и
обслуживания
Маркетинговая
стратегия
2.3 Показатели развития предприятия
Для понимания того, насколько эффективны были выбранные
предприятием стратегии, с чем был связан их выбор, к какому результату они
привели, необходимо создать систему показателей, которая позволяла бы
отображать текущее состояние компании, а также отслеживать необходимые
изменения, которые необходимо внести в деятельность фирмы.
Так как на данном этапе такой системы еще нет, рассмотрим ряд
показателей, которые могут охарактеризовать работу ООО «Бест» с разных
аспектов его деятельности. Вначале определим исходные данные для расчета
показателей. Источниками данных будет являться бухгалтерская отчетность,
а также данные из электронной базы компании.
Проведем расчет и анализ следующих групп показателей:
- показатели, характеризующие основные фонды;
- показатели, характеризующие оборотные средства;
- кадры;
- показатели финансовой устойчивости компании;
39
- деловая активность компании;
- конкурентоспособность компании.
К показателям эффективности использования основных фондов (далее
ОФ) относят коэффициенты обновления и выбытия ОФ, удельный вес
активной части ОФ, фондоотдача/фондоемкость, фондовооруженность,
коэффициенты интенсивного и экстенсивного использования основных
фондов. Указанные выше показатели позволяют оценить состояние и
эффективность использования основных средств. Однако в случае конкретно
с ООО «Бест» расчет данных показателей является нецелесообразным в силу
того, что производственный процесс не предполагает потребность в наличии
специального дорогостоящего оборудования, а недвижимого имущества в
силу размерности компании у ООО «Бест» нет. Таким образом, из основных
фондов за компанией числятся только транспортные средства. Из
перечисленных показателей возможен расчет среднегодовой стоимости ОФ,
темпа прироста, а также фондоотдачи (таблица 2).
Таблица 2
Динамика показателей эффективности использования основных
фондов
Показатель
2014
2015
2016
2017
2018
Среднегодовая
стоимость ОФ,
тыс. руб.
29
1292,5
2263,5
1990
2470
Фондоотдача,
руб./руб.
327,85
20,72
16,34
20,69
28,48
Темп рост ОФ,
%
-
4457
175
88
124
За рассматриваемый период величина основных фондов выросла
значительно – на 2902 тыс.руб., что о говорит о несомненном росте и
развитии компании, т.е. соответствии ее стратегии. Если рассматривать
значения среднегодовой стоимости, а также темпов роста основных фондов,
то прямой увязки со стратегиями, их изменениями, выявить нельзя. Прирост
основных фондов напрямую связан с финансовыми результатами фирмы –
наибольшее увеличение основных фондов наблюдается в 2015 году, когда
прирост прибыли также был значительным. Рассматривая показатель
40
фондоотдачи, можно выявить положительную тенденцию ее роста на
протяжении всего рассматриваемого периода (высокое значение показателя в
2014 г. обусловлено низкой величиной основных фондов).
К числу показателей эффективности использования оборотных активов
(далее ОбС) можно отнести непосредственно среднегодовую стоимость ОбС,
темп роста ОбС, а также коэффициент оборачиваемости и длительность
одного оборота. Перечисленные показатели позволяют оценить
эффективность использования оборотных активов (таблица 3). Для Бест
данная оценка является одной из наиболее важных, так как производство
компании является материалоемким. То есть от того насколько хорошо
используются оборотные активы фирмы зависят ее финансовые результаты.
Также в связи с тем, что оборотные средства формируют основную долю
ликвидных активов, их величина должна быть достаточной для обеспечения
ритмичной и равномерной работы компании. Использование оборотных
средств в деятельности компании должно осуществляться на уровне,
минимизирующем время и максимизирующем скорость обращения
оборотного капитала.
Таблица 3
Динамика показателей использования оборотных средств
Показатель
2014
2015
2016
2017
2018
Коэффициент
оборачиваемости
7,94
4,59
3,16
4,00
10,43
Длительность
одного оборота,
дней
45
78
114
90
34,5
Среднегодовая
стоимость ОбС
1198,00
5831,00
11711,00
10298,50
6741,50
Темп прироста
ОбС, %
-
873
124
59
77
При рассмотрении динамики показателей эффективности
использования оборотных активов можно выявить связь с изменениями
стратегий компании. Так в период с 2014 по 2015 гг., когда компания активно
развивала рынок, в связи с расширением клиентской базы и увеличением
числа заказов происходит значительный рост величины оборотных средств,
41
который составил 873%. Но в отношении эффективности использования
оборотных средств наблюдается спад (число оборотов падает с 7,49 до 4,59 в
2015г.), так как производственный процесс еще не был до конца налажен.
Однако с переходом на новый тип стратегии, развитие продукта, и
становлением в приоритет таких функциональных стратегий как стратегия
производства и НИОКР, значения данных показателей улучшается - в 2016г.
коэффициент оборачиваемости составил 3,16 оборота за год (длительность
одного оборота - 114 дней) при условии того, что среднегодовая стоимость
запасов, в сравнении с 2015 г., увеличилась практически вдвое. В 2017 г.
коэффициент оборачиваемости увеличился до 4 оборотов в год, при
сокращении среднегодовой стоимости ОбС. Таким образом, когда
производственная часть деятельности было полностью освоена и обработана,
компания выбрала новый путь развития – освоение рынка обслуживания
продукции, т.е. стратегия интегрированного роста. Использование оборотных
средств стало еще более эффективным – коэффициент оборачиваемости
составил 10,43 оборота, что является наилучшим значением показателя за
весь рассматриваемый период.
Группа кадры включает в себя показатели, которые характеризуют
кадровый состав и производительность труда предприятия. Для определения
кадрового состава используют такие показатели как списочная и явочная
численность работников, среднесписочная численность, удельный вес
основных рабочих в общей численности, темпы роста численности, средний
стаж работы, текучесть кадров и т.д. Однако отметим, что как и в случае с
показателями эффективности использования основных фондов, часть
показателей этой группы в силу размерности компании и возраста
рассчитывать будет нецелесообразно (таблица 4). Так текучесть кадров в
данном случае не рассматривается, т.к. в компанию изначально принимались
сотрудники, которые понимали специфику компании, а работодатель в лице
Бест уже имел определенное представление о нанимаемых сотрудниках.
42
Таким образом, за все время существования ООО «Бест» сменилось всего 2
сотрудника.
Таблица 4
Динамика показателей, характеризующих кадры предприятия
Показатель
2014
2015
2016
2017
2018
Общая
численность,
чел.
7
7
8
8
12
Выработка на
рабочего,
тыс.
руб./чел.
2376,90
6694,6
7395,68
8233,45
11722,38
Выработка на
работающего,
тыс.
руб./чел.
1358,23
3825,5
4622,30
5145,90
5861,19
Темп роста
численности,
%
-
100
114
100
150
Темп роста
выработки,
%
-
282
121
111
114
Структура
численности
(доля
рабочих)
0,57
0,57
0,63
0,63
0,50
Рассчитанные показатели хорошо отображают подъем и развитие
компании. Так выработка на одного работающего увеличилась с 2014 г. на 4
502,96 тыс.руб. и составила в 2018 г. 5 861,19 тыс.руб. На протяжении всего
рассматриваемого периода наблюдается только положительный темп роста
выработки. На примере данных показателей видно, что рост компании
обеспечивается за счет качественных показателей - так численность за все
время увеличилась менее чем в 2 раза, в то время как выручка более чем в 6
раз. Далее отметим структуру численности фирмы. На тех этапах, когда
компания налаживала и развивала производство, доля основных рабочих
росла, с 2014 по 2017гг., и достигла 63 %. Однако в 2018 г., в связи с
решением компании принять стратегию интеграции путем завоевания рынка
обслуживания лебедок, доля основного персонала сократилась до 50%. Так
43
как теперь главный упор компании делался на создание отделов сбыта и
обслуживания.
Показатели финансовой устойчивости компании группы включают в
себя коэффициенты автономии, финансовой зависимости, расчет
собственного оборотного капитала (долее СОК), а также коэффициента
обеспеченности СОКом (таблица 5). Эти показатели отображают
способность предприятия к обеспечению сбалансированных финансовых
потоков, которые в свою очередь позволяют организации поддерживать свою
деятельность в течение всего времени своей работы.
Таблица 5
Динамика показателей финансовой устойчивости компании
Показатель
2014
2015
2016
2017
2018
Коэффициент
автономии
0,81
0,19
0,16
0,30
0,58
Коэффициент
финансовой
зависимости
0,19
0,81
0,84
0,70
0,42
Коэффициент
соотношения
собственных и
заемных
средств
4,26
0,23
0,19
0,43
1,40
СОК
1571
778
3325
3741
13054
Коэффициент
обеспеченности
СОК
0,81
0,05
0,11
0,22
0,53
На конец 2014 года коэффициент автономии составлял 0,81, из чего
следует что деятельность компании осуществлялась в основном за счет
собственных средств, заемный капитал был представлен только в качестве
кредиторской задолженности в размере 376 тыс.руб. Однако необходимость в
развитие компании потребовало привлечения заемных средств – в 2015г.
краткосрочные займы составили 12 205 тыс.руб. Данный капитал был
направлен на расширение объема производства. Однако при этом
коэффициент автономии сократился до 0,19. В 2016 году в связи со
значительным увеличением кредиторской задолженности, приростом
краткосрочного займа и совсем небольшим приростом собственного