44
Анализ за отчетный период показал, что основным товаром в категории
«двери» являются межкомнатные двери – 61,4%. Наличники занимают долю
в 25,4%. Стеновые обшивки и вагонка занимают 13,2% в данной категории
товаров.
Динамика продаж продукции ООО «Грин-Ойл» представлена на рис.
13.
Рисунок 13. Динамика продаж продукции ООО «Грин-Ойл», тыс. руб.
Из рисунка видно, что продукция ООО «Грин-Ойл», относящаяся к
категории «Двери» в течение исследуемого периода приносила больший
доход, чем продукция категории «Пол».
В 2015 году продукция «Двери» была продана на сумму 8573400 руб.
В 2016 году продажи заметно упали в связи с кризисными явлениями в
экономике страны. А в 2017 году заметен рост продаж на продукцию
данной категории до 7177500 руб.
Продукция категории «Пол» имеет те же тенденции. В 2017 году
выручка компании от продажи донного вида продукции составила 2 млн.
903 тыс. 500 руб.
SWOT-анализ позволяет определить
относительно озникновение
сильные и слабые
маркетинговую
стороны ООО
«Грин-Ойл», а также возможности
позволит
и угрозы для предприятия со стороны
внешней среды. В таблице 3 представлены результаты SWOT-анализа
ООО «Грин-Ойл» по состоянию на 2017 г.
8573,4
6202,1
7177,5
4588,6
2410,9
2903,5
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
2015г. 2016г. 2017г.
"Двери"
"Пол"
45
Таблица 3
SWOT-анализ
сложной
ООО «Грин-Ойл»
С
ичие
ильные
отсутствует
стороны
полная
человек
компетентность в ключевых
воздействия
вопросах производства
экологически чистое производство
квалифицированный персонал
адекватные
путем
финансовые ресурсы
хорошо
глубинное
проработанная
функциональная
свойственных
стратегия
более
пГрин-Ойлнстве
низкие издержки
(преимущество
кореи
по издержкам)
проверенный
практика
менеджмент
высокое
хороший
качество контрольных
задачах
процедур.
В увеличение
Возможности
способность обслужить дополнительные
группы клиентов или выйти на новые рынки
или новые сегменты рынка;
расширения ассортимента, чтобы
удовлетворять больше потребностей
клиентов;
вертикальная интеграция (вперед или
назад);
ослабление позиций фирм-конкурентов;
возможность быстрого развития в связи с
ростом спроса на рынке;
появление новых технологий.
Слабые
необходимости
стороны
низкая рекламная активность
внутренние производственные
проблемы отставание в области
исследований и разработок;
недостаточный имидж на рынке;
недостаточное финансирование
необходимых изменений стратегии.
У0Утщательного
Угрозы
медленный рост рынка;
неблагоприятное изменение курсов
иностранных валют;
снижение покупательной способности
населения;
растущая требовательность потребителей к
качеству товаров и услуг;
низкое качество комплектующих и запасных
частей от поставщиков;
неблагоприятные демографические
изменения.
Проведенный анализ показал,
относится
что наиболее сильными сторонами ООО
«Грин-Ойл» являются полная
человек
компетентность в ключевых
воздействия
вопросах
производства, экологически чистое производство, наличие в организации
квалифицированного персонала. Компания имеет достаточно финансовых
ресурсов и низкие издержки.
Однако, компании ведет недостаточную рекламную активность, не
поддерживает имидж, а также имеет внутренние производственные
проблемы отставания в области внедрения новых разработок.
Внешняя среда предоставляет некоторые возможности, например, в
отрасли возможно вертикальная интеграция и возможности выхода на новые
рынки. В то же время существуют угрозы со стороны внешней среды,
которые заключаются, в основном, в том, что заметно снизился рост рынка и
46
снизилась покупательная способность населения, а также снизилось качество
комплектующих и запасных частей от поставщиков.
Проведенный анализ деятельности ООО «Грин-Ойл» позволит
сформулировать возможные направления развития деятельности компании и
достичь поставленных
прибыль
целей.
2.2. Анализ стратегического внешнего окружения организации
ООО «Грин-Ойл» регулярно проводит анализ внешней среды.
Анализируется политико-правовая среда, технологическая, экономическая и
социальная. На основании результатов исследования принимаются решения
по формированию и корректировке стратегии организации, а также
оперативные решения, например, формирование элементов комплекса
маркетинга.
Для анализа дальнего внешнего окружения в ООО «Грин-Ойл»
используется STEP-анализ (табл. 4). Факторы оценивались по 10-ти бальной
шкале.
Таблица 4
STEP-анализ ООО «Грин-Ойл»
Фактор
Степень влияния фактора
Политические факторы
1. ужесточение налогового законодательства
2. санкции
3. политика сокращения количество кредитных
организаций в России
- 8
+ 7
- 6
Всего
- 2,3
Экономические факторы
1. экономический кризис
2. изменения рыночных цен и курсов валют
3. сокращение финансирования инвестиционной
деятельности
4. снижение темпов роста малого бизнеса
5. возрастание конкуренции в сегменте
- 4
- 3
- 4
- 7
- 6
Всего
- 4,8
Социальные факторы
1. снижение покупательной способности населения;
- 7
47
2. растущая требовательность потребителей к качеству
товаров и услуг;
3. большое количество просроченных платежей по
кредитам у населения;
4. неблагоприятные демографические изменения
5. дифференциация населения по уровню доходов
+ 4
- 2
- 5
+ 2
Всего
- 1,6
Технологические факторы
1. появление новых технологий
2. наличие современного технологичного оборудования
3. возможности интернет и медиа- продвижения
+ 8
+ 6
+ 6
Всего
6,6
Анализ показал, что факторы дальней внешней среды оказывают в
целом негативное влияние на деятельность ООО «Грин-Ойл».
Наиболее сильное отрицательное влияние на деятельность организации
оказывают экономические факторы. Суммарная степень влияние
экономических факторов – 4,8 балла. Наиболее сильное влияние оказывают
снижение темпов роста малого бизнеса и возрастание конкуренции в
сегменте.
Наиболее сильное положительное влияние на деятельность
организации оказывают технологические факторы. Суммарная степень
влияние технологических факторов +6,6 балла. Наиболее весомые факторы в
этой категории – появление новых технологий.
Значительное влияние на деятельность ООО «Грин-Ойл» оказывают
политические факторы (степень влияния – 2,3 баллов). Интересно, что среди
политических факторов положительное влияние на развитие отрасли в целом
оказывают санкции, наложенные международными сообществами.
Социальные факторы также оказывают существенное влияние на
работу ООО «Грин-Ойл». Суммарная степень влияния социальных факторов
отрицательная – 1,6 балла. Наиболее весомым отрицательно влияющим
фактором в этой категории является снижение покупательной способности
населения.
Однако, для ООО «Грин-Ойл» положительным фактором, укрепляющие
его конкурентоспособность, является растущая требовательность
48
потребителей к качеству товаров (+4 балла), поскольку компания имеет новое
высокотехнологичное оборудование и имеет возможность выпускать изделия
высокого качества. Дифференциация населения по уровню доходов (+2
балла) дает возможность получения высокой прибыли при условии
адекватного сегментирования рынка.
Таким образом, ООО «Грин-Ойл» может вести эффективную
деятельность, используя положительно влияющие внешние факторы и
применяя меры минимизации влияния отрицательных факторов.
Анализ конкурентов ООО «Грин-Ойл» представлен в таблице 5.
Таблица 5
Анализ конкурентов ООО «Грин-Ойл»
Компания
Ассортимент
Качество
Ценовой сегмент,
марки
Коммуникации
низ
кий
сред
ний
высо
кий
ООО «Грин-Ойл»
Двери, пол
высокое
+
Распределение
средней
активности
Фабрика «Браво»
Двери,
напольные
покрытия
Выше
среднего
+
Распределение
средней
активности
Компания
«Дориан»
Двери, паркет
Выше
среднего
+
Распределение
через Интернет
ООО «ПК
«Волховец»
Двери, входные
(железные)
двери, дверные
системы
Высокое
+
+
Активное
Распределение
Анализ
техническому
конкурентоспособности ООО «Грин-Ойл» относительно
рисующий
выявленных конкурентов
деятельности
говорит о том,
маркетинга
лидером в отрасли можно считать
ООО «ПК «Волховец», несмотря на то, что компания не предлагает никаких
напольных покрытий. Ближайшим конкурентом можно назвать Фабрику
«Браво», так как при сравнительной широте ассортимента, ценовая политика
компании более соответствует сложной экономической обстановке и
возможностям среднего сегмента рынка.
Сравнительный анализ основных конкурентов ООО «Грин-Ойл»
показан на рис. 14.
49
Рисунок 14. Анализ конкурентов ООО «Грин-Ойл»
Анализ показал, что Фабрика «Браво» составляет основную
конкуренцию ООО «Грин-Ойл».
Потребителями продукции ООО «Грин-Ойл» являются физические
лица, коммерческие и некоммерческие организации, использующие
продукты компании для ремонта собственных помещений, строительные
фирмы, закупающие продукты компании с целью выполнения своих
коммерческих контрактов.
На рисунке 15 представлена структура потребителей ООО «Грин-Ойл»
в зависимости от целей приобретения продукции компании.
Рисунок 15. Анализ целевой аудитории ООО «Грин-Ойл»
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
7,7 7,8 7,9 8 8,1 8,2 8,3
ООО "Грин-Ойл"
Фабрика "Браво"
Компания "Дориан"
56,3%
18,5%
12,4%
12,8%
Эксплуатирующиеся
коммерческие
объекты
Новые коммерческие
объекты
Производственные
здания
Частные жилые дома
50
Наиболее часто продукцию компании приобретают в целях ремонта
уже существующих коммерческих помещений и зданий (56,3%). Для ремонта
и отделки жилых домов и квартир покупают 12,8% клиентов компании.
В новых коммерческих зданиях, продукцию ООО «Грин-Ойл»
устанавливают 18,5% клиентов компании. Для ремонта производственных
зданий применяют продукцию компании 12,4% клиентов.
Таким образом, среди клиентов организации наибольшую долю
занимают юридические лица - предприятия малого и среднего бизнеса
занимают 87,2%, а физические лица (не предприниматели) - 12,8% (рис. 16).
Рисунок 16. Структура клиентов ООО «Грин-Ойл»
Для анализа ближнего внешнего окружения используем модель 5 сил
Портера. Конкурентный анализ отрасли по модели М. Портера позволяет
определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли,
найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от
влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на
них.
Анализ ближнего внешнего окружения ООО «Грин-Ойл» представлен
на рисунке 17.
Ширина стрелок определяет силу рыночной власти фактора.
48,2%
87,2%
Физическиме лица
Юридические лица
51
Рисунок 17. Анализ конкурентной среды ООО «Грин-Ойл» по модели 5
сил Портера
Рыночная власть поставщиков является наиболее значимой из
конкурентных сил, действующих в отрасли деятельности ООО «Грин-Ойл».
Поставщики оказывают наиболее существенной влияние на возможность
организации выпускать качественную продукцию в установленные сроки.
Рыночная власть потребителей, заказчиков ООО «Грин-Ойл», является
вторым по силе фактором ближнего окружения. Современные потребители
предъявляют высокие требования к качеству товаров, а также к уровню
сервиса, оказывая сильное влияние товарную политику организации.
ООО «Грин-Ойл» - клиенториентированная организация. Регулярно
проводит обновление продукции, применяет проработанную
коммуникативную политику, заботится о сохранении клиентской базы.
Угроза появления новых игроков на рынке незначительна, т.к. данная
сфера бизнеса имеет достаточно высокие входные барьеры. Начальный
уровень инвестиции для вступления в отрасль велик, негативные
Конкуренция в
отрасли:
Фабрика «Браво»
Компания
«Дориан»
ООО «ПК
«Волховец»
Покупатели:
Физические лица
Юридические лица
Поставщики (дилеры):
«ПУ Индустрия»
«Маклиф»
«Империя пластика»
Субституты:
Линолеум
Складные двери
Потенциальные
новички
52
экономические и политические факторы препятствуют эффективному началу
бизнеса. Таким образом, уровень привлекательности отрасли для новых
игроков снижается.
Невелика угроза товаров-заменителей. По отношению к продукции
ООО «Грин-Ойл» заменителями можно назвать продукты, которые можно
использовать вместо межкомнатных дверей и деревянных половых
покрытий. Это может быть, например, линолеум или складывающиеся
дверные конструкции. Однако, такие продукты предпочитают покупатели, в
основном, не относящиеся к целевой аудитории ООО «Грин-Ойл».
Уровень интенсивности внутриотраслевой конкуренции высок. На
рынке присутствует большое количество компаний, предлагающих
аналогичные продукты. Наличие стандартов качества деревянных дверей и
покрытий для пола предоставляет потребителю возможность выбора
продукции по другим основаниям, таким как дизайн, цвет, рисунок и др.
Конкуренция внутри отрасли приводит к необходимости вести более
активную маркетинговую политику и своевременно проводить изменения в
ценовой политике, политике продвижения, а также товарной политике.
2.3. Оценка действующей стратегии развития ООО «Грин-Ойл»
При формировании стратегии развития организации необходимо
учитывать существующий этап жизненного цикла. Работая в конкурентном
поле, организация делает все необходимое: повышает продажи, управляет
человеческими ресурсами, производит товары, оказывает услуги, занимается
снабжением или логистикой, и прочее. В зависимости от имеющихся
ресурсов и силы влияния внешних факторов, организация выстраивает
линию поведения – стратегию своего развития с целью достижения
намеченной доли рынка и показателей прибыли.
Проведем оценку этапа жизненного цикла ООО «Грин-Ойл» (рис. 18).
53
Рисунок 18. Жизненный цикл ООО «Грин-Ойл»
ООО «Грин-Ойл» находится на границе стадий «рост» и «зрелость».
Продукт компании принят рынком и спрос на него растѐт. Прибыль также
возрастает по мере увеличения объѐма продаж. Однако, дальнейшего роста
продаж не наблюдается. Прибыль на данном этапе стабилизировалась, так
как дополнительных затрат для вывода товара на рынок не производится.
Стратегии роста организации отражает подход к росту, связанный с
изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:
продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний -
существующем или новом. Стратегия компании определяется тремя
главными факторами:
1. существующим положением, как совокупностью продуктов и
рынков, на которых работает компания в данный момент;
2. вектором роста, который задает направление развития компании на
основе существующего положения;
3. конкурентным преимуществом - ключевыми особенностями,
существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить
компании сильную конкурентную позицию.
Учреждение
Рост
Зрелость
Насыщение
Спад
ООО "Грин-Ойл"
Объем
продаж
Время