14
Рисунок 2. Схема проведения маркетинговых исследований
Разработка стратегических планов предполагает активное использование
инструментов стратегического анализа и планирования. Инструменты
представляют собой модели, то есть упрощенные слепки с реальных процессов,
описывающих определенные экономические закономерности, характерные для
внутренней и внешней среды бизнеса. В обобщенном виде модель выбора
стратегии развития организации и разработки путей ее реализации схематично
представлена на рисунке 3.
Согласно данной модели, выбор стратегии развития предприятия
осуществляется с учетом анализа тенденций, характерных для микро- и
макроокружения компании. В результате применение маркетинговых
принципов и инструментов исследования позволяет проанализировать
внутреннюю и внешнюю среду бизнеса, оценить возможности и угрозы,
возникающие на рынке.
15
Рисунок 3. Модель выбора стратегии развития организации и
выработки путей ее реализации
1
Выбор стратегического курса компании должен быть дополнен
проработкой рекомендаций по применению альтернативных вариантов
маркетинговых подходов к управлению спросом с учетом базовых понятий
рыночных отношений – формирования потребностей, спроса, механизма
удовлетворения клиентов.
Разработка направлений оптимизации развития компании должна
выполняться с учетом мониторинга действий конкурентов. Анализу должны
быть подвергнуты маркетинговые программы не только близко расположенных
конкурентов, но и в целом предприятий, работающих в определенном секторе
экономики. Это необходимо для того, чтобы оценить возможность применения
инструментария бенчмаркетинга.
Бенчмаркетинг представляет собой искусство обнаружения наилучших
элементов в работе конкурентов, изучение, усовершенствование и применение
1
Лебедева О.А., Скорцова Н.А., Сотникова Е.А. Стратегический маркетинг как основа
стабильного роста компании // Фундаментальные исследования, 2015. – № 4-0. – С. 213-217.
16
их методов работы и разработок в практике конкретного предприятия.
1
Изучение политики конкурентов, которые находятся на значительном удалении
от данной компании наиболее предпочтительно, так как это дает возможность
разработать подходы, не традиционные для данного рынка, не приводит к
прямому обострению конкурентной борьбы.
Кроме того, разработка рекомендаций, направленных на дальнейшее
развитие предприятия должна выполняться после детального анализа
потенциала самой компании, включая изучение финансовых, материальных,
трудовых ресурсов. Также должна быть рассмотрена возможность привлечения
в случае необходимости недостающих ресурсов.
Устойчивое положение предприятия на рынке зависит не только от
хорошо разработанной стратегии, но и от возможности ее удачной реализации.
В процессе реализации стратегии могут возникнуть форс-мажорные
обстоятельства, которые поставят под сомнение выполнение намеченных
показателей. Выполнение стратегии означает преобразование стратегического
плана в конкретные действия с учетом рыночной ситуации.
2
Эффективная стратегия должна основываться на трех составляющих
3
:
- правильно выбранные долгосрочные цели;
- глубокое понимание конкурентного окружения;
- реальная оценка собственных ресурсов и возможностей.
Таким образом, при выработке стратегии развития предприятия
предпочтительно исходить из следующих основных положений:
- минимизировать издержек производства;
- придерживаться сложившейся специализации в производстве;
1
Лебедева О.А., Городенская А.Г. Подходы к выбору стратегии развития компании //
Таврический научный обозреватель, 2015. – № 3. – С. 18-21
2
Лебедева О.А., Скорцова Н.А., Сотникова Е.А. Стратегический маркетинг как основа
стабильного роста компании // Фундаментальные исследования, 2015. – № 4-0. – С. 213-217
3
Лебедева О.А., Городенская А.Г. Подходы к выбору стратегии развития компании //
Таврический научный обозреватель, 2015. – № 3. – С. 18-21
17
- фиксация определенного сегмента рынка и концентрация основных
усилий на нем.
Поведение фирмы на рынке должно быть направлено на осмысление
механизма воздействия различных факторов и условий, что позволило бы ей
значительно снизить ошибки и просчеты в определении дальнейшей стратегии
развития, обеспечив тем самым гибкость и маневренность деятельности
компании.
1.2. Современные методы анализа стратегии организации
Анализ определений стратегии и стратегического менеджмента
позволяет сделать выводы о наличии двух подходов: с позиции управления и с
позиций маркетинга. Эти подходы близки и преследуют одинаковые конечные
цели, но требуют применения различных механизмов, как для разработки
стратегии, так и для ее реализации, что показано на рисунке 4.
Рисунок 4. Два подхода к формированию и реализации стратегии
1
1
Цыгалов Ю.М., Ординарцев И.И. Методы выявления стратегических альтернатив развития
организации // Управленческое консультирование, 2016. – № 4 (88). – С. 176-185
18
Начальной точкой формирования (адаптации или преобразования)
стратегии развития организации следует считать выявление возможных
стратегических альтернатив. Выработка стратегических альтернатив в
организации должна вестись непрерывно и под руководством высшего
управленческого персонала.
В ином случае выбор стратегий сужается, и компания теряет
конкурентные преимущества. В самом общем виде, альтернативы – это
средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить
проблему или реализовать возможность.
1
При этом альтернативы – всегда «гнездовые структуры», то есть их
обычно несколько и они расположены на разных уровнях бизнеса (рисунок 5).
Рисунок 5. Пример гнездовых альтернатив
2
Альтернативы постепенного совершенствования развивают или
корректируют действующие в организации стратегии. Такие стратегии
наиболее понятны и приемлемы руководству компаний. Альтернативы
обновления также происходят из текущих стратегий организации, однако
1
Цыгалов Ю.М., Ординарцев И.И. Методы выявления стратегических альтернатив развития
организации // Управленческое консультирование, 2016. – № 4 (88). – С. 176-185
2
Там же
19
менеджеры намерены основательно изменить направленность действий
компании. Такие стратегии приводят к крупным изменениям в целях, облике и
масштабе стратегии. Но к полному изменению стратегии компании приводят
инновационные стратегические альтернативы, так как предлагают новые
продукты, методы конкурентной борьбы, управленческие решения.
Радикальные предложения в инновационных альтернативах приводят к
конфликту с положениями текущей стратегии и отказу от рассмотрения таких
предложений. Для преодоления конфликта целесообразно включать
инновационные альтернативы в процесс рассмотрения и принятия решений уже
на самых ранних стадиях исследований.
Выявление и генерирование стратегических альтернатив связано с
большими затратами времени, что ограничивает участие в этом процессе топ-
менеджеров компании. Также топ-менеджерам может не хватать специальных
знаний для детализованной разработки альтернатив. Поэтому целесообразно
проводить выявление стратегических альтернатив силами специального
структурного подразделения компании. Топ-менеджеры в таком случае должны
способствовать развитию процесса, устранять возникающие препятствия,
выделять ресурсы, в том числе финансовые, личным примером подчеркивать
необходимость постоянного генерирования возможных альтернатив.
1
Методов, позволяющих прямо выявить стратегические альтернативы,
немного, и они будут показаны в дальнейшем материале. Но количество
приемов, позволяющих получить информацию и, в первом приближении,
выявить такие альтернативы, достаточно много. Все методы можно
группировать следующим образом: простые методы, матричные методы, а
также графические и аналитические модели.
Простые методы выявления стратегических альтернатив. В эту группу,
прежде всего, надо отнести решения собственника. Собственники компании не
обязаны отчитываться менеджменту компании и давать пояснения о причинах
1
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. URL: http://bookre.org/reader?file=789862
(Дата обращения 03.11.2016)
20
принятия конкретного решения. Как правило, такие решения возможны по
политическим мотивам, либо на основании амбиций собственника, и
принимаются с использованием соответствующей (политической) модели
принятия решений.
Такой подход не исключает принятие альтернативы даже в том случае,
когда расчеты показывают ее неэффективность. Подход можно характеризовать
как чрезвычайно рискованный. Если инициатива по изменению действующей
стратегии и выявлению альтернатив исходит со среднего уровня управления, то
положительный эффект даст качественное убеждение собственника.
Разработчикам стратегической альтернативы потребуется выполнить глубокое
и качественное обоснование, способное убедить собственников компании в
эффективности предложения. Главной проблемой такого подхода будут
вопросы: как и на основании, каких факторов, убеждать собственника.
Выявление альтернатив посредством руководства. Направления и
механизмы развития организации формируются высшим руководством на
основе своего видения организации и состояния внешней среды. Очень сильное
влияние и роль в этом случае имеют применяемые менеджером стили
руководства. Альтернативы, выявляемые руководством, в обязательном
порядке согласуются с собственниками компании.
Формирование стратегических альтернатив посредством корпоративной
культуры. Под влиянием коллективного опыта формируются ментальные
модели наиболее подходящих альтернатив. С другой стороны, корпоративная
культура в определенной степени ограничивает действия менеджеров,
опосредованно влияя на выбор направления развития организации.
1
Навязанный выбор. Разные организации обладают разной свободой
стратегического выбора. Внешнее окружение (властные структуры,
потребители, экономические факторы и др.) может накладывать жесткие
ограничения на стратегические действия и фактически предопределять
1
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. URL: http://bookre.org/reader?file=789862
(Дата обращения 03.10.2016)
21
возможные стратегические альтернативы. При оценке степени свободы
организации в выборе направлений развития важно выявить, что запрещается
действующим законодательством. Допустимые действия сформируют поле
выбора стратегических альтернатив.
К простым методам выявления стратегических альтернатив также
можно отнести известные методы принятия решений: мозговой штурм,
разработку сценариев, моделирование и другие подходы, основанные на
экспертной оценке.
Матричные методы. Такие методы разработаны глубоко, хорошо
описаны в литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу.
Матричные методы не позволяют прямо выявить стратегические альтернативы,
но способствуют упрощению проблемы, дезинтеграции ее до простых
ситуаций, позволяющих принимать обоснованные решения по развитию
компании или товара.
К таким приемам следует относить
1
: матрицу BCG, модель
GE/McKinsey&Co, SWOT-анализ с 4 активными полями, SNW-анализ , STEP
(PEST)-анализ, Модель ADL – LC, модель Фахи и Нарайян, модель анализа
заинтересованных сторон, модели М. Портера пяти сил, карты стратегических
групп, модель И. Ансоффа.
Стратегия развития по Ансоффу, к примеру, включает четыре стратегии
роста организации:
- стратегию проникновения на рынок (market penetration strategy).
Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не
насыщен;
- стратегию развития рынка (market development strategy). Стратегия
развития рынка эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен;
1
Дафт Р. Менеджмент. URL: http://nashol.com/2015100386785/menedjment-daft-r-2006.html
(Дата обращения 03.11.2016)
22
- стратегию развития товара (product development strategy). Стратегия
развития товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок
и пользуется приверженностью потребителей;
- стратегию диверсификации (diversification strategy). Стратегия
диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур
зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых
товаров, ориентированных на новые рынки.
Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску.
Все отмеченные модели применяются в стратегическом менеджменте и
маркетинге для анализа внешней и внутренней среды, оценки конкурентной
ситуации в отрасли, сопоставления положения компании относительно
конкурентов, выявления слабых и сильных сторон организации, выявления
направлений развития товара. На основании результатов, получаемых с
помощью указанных приемов, разрабатываются возможные стратегические
действия, способствующие повышению конкурентоспособности компании
путем совершенствования товаров, уменьшения слабых сторон и усиления
преимуществ организации.
Несмотря на широкое распространение, матричные методы имеют ряд
существенных недостатков
1
:
- методы статичны и не учитывают динамический характер
конкуренции;
- получаемые результаты справедливы в краткосрочной перспективе;
- модели могут достаточно точно описать разного рода изменения в
бизнес среде, но не определяют момент, когда изменения повлекут
качественное изменение структуры отрасли;
- модели могут оказаться настолько привлекательными и понятными
для менеджмента, что генерирование стратегических альтернатив будет
ограничено применением одного из приемов;
1
Дафт Р. Менеджмент. URL: http://nashol.com/2015100386785/menedjment-daft-r-2006.html
(Дата обращения 03.11.2016)
23
- модели не являются универсальными и наиболее эффективны в
достаточно ограниченных условиях, специфичных для каждой модели.
В целом матричные модели достаточно просты и не требуют
специальной подготовки сотрудников.
Графические и аналитические модели. К таким моделям относятся
1
:
модель М. Портера типовых стратегий, SWOT-анализ с 9 активными полями
(рисунок 6), ресурсная модель Р. Гранта и SPACE-анализ.
Рисунок 6. SWOT-анализ
Модель типовых стратегий М. Портера находит много сторонников
благодаря своей простоте. Модель позволяет прямо выявить стратегические
альтернативы, помогает оценить сильные и слабые стороны конкурентов,
ориентирует организацию на оптимальный вариант стратегии, а также
облегчает позиционирование компании на рынке. К недостаткам модели
типовых стратегий можно отнести
2
:
- статичность проведения анализа, не отвечающая сложным и быстрым
изменениям в условиях нестабильности;
1
Цыгалов Ю.М., Ординарцев И.И. Методы выявления стратегических альтернатив развития
организации // Управленческое консультирование, 2016. – № 4 (88). – С. 176-185
2
Дафт Р. Менеджмент. URL: http://nashol.com/2015100386785/menedjment-daft-r-2006.html
(Дата обращения 03.11.2016)