24
- типовые стратегии не учитывают того, что стратегия создается и
разрушается в течение времени.
Поэтому требуются дополнительные оценки ситуации и возможных
стратегических альтернатив, проводимые за пределами типовых стратегий. При
использовании модели типовых стратегий существует опасность того, что
организация попытается в обязательном порядке поместить стратегию в тот или
иной квадрант матрицы.
SWOT-анализ позволяет прямо выявить возможные стратегические
альтернативы развития организации. Варианты альтернатив формируются из
возможностей, создаваемых сочетанием факторов внешней и внутренней
среды. В модель изначально включаются только «весомые» факторы бизнес-
среды, существенно определяющие действия организации. Проведение анализа
и построение матрицы проводятся по достаточно жестким правилам. Модель
SWOT-анализ еще называют матрицей выбора стратегических альтернатив.
Прием характеризуется универсальностью: позволяет выявлять альтернативы
развития организации, корпорации, отрасли и отдельного товара.
Вариант SWOT-анализа с возможным множественным количеством
активных полей основан на парной корреляции факторов бизнес-среды (один
фактор внешней среды сопоставляется с одним фактором внутренней среды).
При этом исследователю необходимо определять и учитывать степень
важности каждого фактора, а также вероятность наступления событий. Такие
обоснования на стадии выявления альтернатив представляются невозможными,
резко увеличивают объем исследований, снижают достоверность результатов.
Таким образом, следует отметить, что выявление стратегических
альтернатив является первым шагом к разработке или адаптации стратегии
компании. В дальнейшем необходимо оценить качество альтернатив, которые
должны быть разнообразными, достижимыми, достаточно сложными для
реализации, соответствовать текущей ситуации, ориентировать компанию на
достижение главных целей.
25
В большинстве источников стратегический анализ рассматривается как
начальный, первый этап стратегического управления, которое условно разбить
на три основных этапа
1
:
- сбор и анализ информации (стратегический анализ);
- принятие решений (разработка стратегии);
- реализация стратегии (управление стратегическими задачами
(проектами).
По мнению А.Т. Зуба
2
, этап стратегического анализа интерпретирует
стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения
изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и
выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых,
определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих
изменений. С этих позиций, основная цель стратегического анализа в системе
стратегического менеджмента – оценка ключевых воздействий на настоящее и
будущее положение организации и определение их специфического влияния на
стратегический выбор.
Что касается содержания стратегического анализа, то разные авторы
включают в анализ различные составляющие. Наиболее распространенный
подход включает следующие элементы
3
, представленные на рисунке 7.
Рисунок 7. Элементы стратегического анализа, характеризующие
его содержание
1
Портал iTeam – Технологии корпоративного управления. URL: https://iteam.ru/ (Дата
обращения 03.11.2016)
2
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учеб. пособие для вузов. – M.:
Аспект Пресс, 2012. – С. 29
3
Грант Р.М. Современный стратегический анализ. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. –
СПб.: Питер, 2014. – С. 49
26
Обобщив эти два подхода можно сказать, что стратегический анализ
выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью
которого дается аналитическое обоснование выбираемой стратегии развития, а
также степени ее достижения на основе комплексного изучения характера
воздействия факторов внешней и внутренней среды функционирования бизнес-
субъекта на результативность его деятельности. Вместе с тем, как справедливо
указывает Р. Грант, «цепь стратегического анализа состоит не в том, чтобы дать
готовые ответы, а в том, чтобы облегчить понимание вопросов»
1
.
В системе стратегического управления организацией место
стратегического анализа можно определить следующем образом (рисунок 8)
2
.
Рисунок 8. Стратегический анализ в системе стратегического
управления
1
Грант Р.М. Современный стратегический анализ. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. –
СПб.: Питер, 2014. – С. 49
2
Серченко В.И. Сущность и организация стратегического анализа на предприятии // Новая
наука: Опыт, традиции, инновации, 2016. – № 5-1 (83). – С. 198
27
Функционал стратегического анализа – комплексное изучение характера
воздействия факторов внешней и внутренней среды функционирования бизнес-
субъекта на результативность его деятельности, способность достигать
поставленных целей. Для этого в рамках стратегического анализа всесторонне
исследуется внутренняя среда организации, ее ресурсный потенциал,
конкурентные возможности и преимущества, а также ее внешнее рыночное
окружение. Результатом анализа внутренней среды является оценка
стратегического потенциала организации, результатом анализа внешней среды
– оценка стратегического климата.
1
Эти два направления стратегического анализа тесно взаимосвязаны,
поскольку нацелены на синтез выводов, полученных по каждому из них, для
оценки стратегической позиции организации, однако цели исследования,
информационная база и методика проведения анализа позволяют рассматривать
их изолированно.
2
Таким образом, исходя из места стратегического анализа в системе
управления и функциональных возможностей, его основной целью является
аналитическое обоснование конкурентоспособных стратегии и тактики
развития организации на перспективу. Важнейшими задачами стратегического
анализа являются
3
:
- оценка факторов макро- и микроокружения, условий
функционирования и выявление их воздействия на организацию и ее
деятельность;
1
Еремина О.С., Демина Н.В. Особенности инновационной деятельности современных
предприятий // Новая наука: от идеи к результату, 2016. – № 1(60). – С. 96-100.
2
Демина Н.В. К вопросу о сущности понятия "стейкхолдеры" и степени их влияния на
деятельность современных организаций // В сборнике: Актуальные экономические проблемы
современной России. Симпозиум XIV. Материалы VII Международного конгресса "Мир
через языки, образование, культуру: Россия – Кавказ – мировое сообщество", 2013. – С. 120-
124.
3
Чистова М.В., Концевич Г.Е. Направления повышения эффективности хозяйственной
деятельности градообразующего предприятия // В сборнике:
Градообразующие предприятия: назад в будущее или вперед в прошлое? Сборник тезисов
докладов и статей международной интерактивной онлайн видеоконференции. Российский
экономический университет им. Г.В.Плеханова, 2014. – С. 261-265.
28
- выявление конкурентных преимуществ и оценка ресурсного
потенциала организации с учетом влияния на них параметров внешней деловой
среды функционирования субъекта хозяйствования;
- аналитическое обоснование конкурентоспособных стратегических
альтернатив по достижению ключевых цепей функционирования организации,
выполнению ее миссии, с учетом рационального использования
имущественного и финансового потенциала, производственных ресурсов,
минимизации рисков, максимизации доходности и рыночной стоимости
бизнеса;
- аналитическое обоснование принимаемых стратегических
управленческих решений и объективная оценка экономических последствий их
реализации;
- оценка степени достижения поставленных стратегических целей,
выбранной стратегии развития.
Реализация задач стратегического анализа позволяет создать систему
мониторинга финансово-экономических индикаторов долгосрочного развития
организации, в соответствии с которой оперативно корректируются и
оптимизируются финансовая, производственная, коммерческо - сбытовая,
социальная стратегии.
Методическое обеспечение проведения стратегического анализа
включает как неформализованные (метод экспертных оценок, метод сценариев
развития, метод «Дерево целей» и др.), так и формализованные методы, среди
которых активно используются и традиционные методы экономического
анализа (коэффициентный анализ, факторный анализ, дисконтирование, СVР-
анализ и др.), и экономике – математическое моделирование.
Стратегический анализ играет доминирующую роль не только в
процедурах долгосрочного прогнозирования бизнеса, но и непосредственно
29
востребован в качестве контрольного, координирующего и корректирующего
инструмента выполнения миссии компании.
1
Таким образом, стратегический анализ – это средство преобразования
данных, полученных в результате анализа внешней и внутренней среды, в
стратегию развития организации.
1.3. Стратегическое планирование в менеджменте современной
организации
В современных условиях многие организации разрабатывают стратегию
развития, применяя методы стратегического планирования. Для крупных
предприятий, имеющих солидные активы, большую протяженность
производственной структуры, наличие стратегии развития считается просто
необходимым условием выживания.
Именно стратегическое планирование позволяет определить
предприятию свои цели, направление деятельности, решение управленческих
задач. Управление коммерческой организацией представляет собой процесс
координации и регулирования его деятельности для достижения поставленной
цели – получение максимальной прибыли.
2
Стратегия определяет то, к чему
необходимо стремиться организации и посредством чего развивать свой бизнес.
Сегодняшнее состояние внешней среды характеризуется условиями
высокой неопределенности, в которой промышленные предприятия могут
успешно функционировать только при тщательно разработанной стратегии
развития. К основным неудачам стратегического управления относятся
3
:
- стратегическое управление не выделяют как основу системы
управления;
1
Серченко В.И. Сущность и организация стратегического анализа на предприятии // Новая
наука: Опыт, традиции, инновации, 2016. – № 5-1 (83). – С. 196-200
2
Кыштымова Е.А., Лытнева Н.А. Концепция бухгалтерского управленческого учета как
информационная система в управлении прибылью коммерческих организаций // Russian
Journal of Agricultural and Socio-Economic Sciences, 2012. – Т. 3. – № 3. – С. 7-15.
3
Лытнева Н.А. Управление системными изменениями // Вестник ОрелГИЭТ, 2008. – № 4. –
С. 72-83.
30
- отсутствие полноценных знаний и умений стратегического
управления;
- конкурирование разработанной стратегии с текущей деятельностью;
- отсутствие достоверной информационной база для разработки
стратегии;
- сопротивление изменениям со стороны отдельных элементов
организационной структуры и образа мышления руководства.
Перечисленные причины возникают в результате несоблюдения
основных этапов стратегического управления, поэтому часто происходит
несоответствие стратегических и текущих целей развития организации. В целях
предотвращения серьезных ошибок при формировании стратегии развития
необходимо изучать основные факторы обеспечения конкурентоспособности
организации. К ним относятся: финансовое состояние организации и уровень
управления финансовыми рисками; уровень развития собственных НИОКР;
наличие передовых технологий, способность свободно и быстро маневрировать
ценами и ассортиментом продукции; налаженную сбытовую сеть; наличие
опытных кадров по продвижению товара на рынке; качество технического
обслуживания; кредитоспособность.
С практической стороны, когда говорят о стратегии, часто имеют в виду
деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности
выпускаемой продукции или оказываемых услуг.
1
Очевидно, такое понимание
стратегии ориентировано на текущую деятельность, связанную с временным
улучшением рыночной позиции.
Как отмечает Н.А. Лытнева, «разработанный стратегический план или
программа придают предприятию определенность, индивидуальность,
1
Лытнева Н.А., Семенов С.Г. Методика определения вероятности банкротства организаций в
российской и зарубежной практике // Вестник ОрелГИЭТ, 2010. – № 2. – С. 52-57
31
открывают перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников,
привлекает новых работников и способствует продвижению продукции»
1
.
В более широком смысле стратегия представляет долгосрочные планы,
направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей в
сравнении с другими конкурентами, укрепить позиции компании, а также
успешно конкурировать по качеству продукции, ее ассортименту, ценам,
сервису в своей отрасли. В результате компания должна добиться хорошего
исполнения своих бизнес-функций для достижения прибыли. По мнению О.Н.
Сысоевой и Н.А. Лытневой
2
, «Стратегическое управление прибылью является
неотъемлемым направлением стратегического менеджмента коммерческой
организации, имеющим свои особенности на различных стадиях жизненного
цикла коммерческой организации».
Существует мнение, что хорошая стратегия - это одновременно и
запланированная деятельность, и реакция на изменения обстоятельств. По
мнению Н.А. Лытневой
3
, «...залогом успеха деятельности компании становится
не укрепление на ранее завоеванных позициях, не удержание имеющегося
конкурентного преимущества, а постоянное движение вперед».
Зачастую процесс разработки стратегии организации подобен процессу
принятия решений. В процессе разработки стратегии следует не только
принимать решения, но и находить пути их решения. К этому можно отнести
определение миссии, целей организации, распределение ресурсов, выбор
альтернатив (рисунок 9)
4
.
1
Лытнева Н.А. Современные методы и модели управления эффективностью промышленных
предприятий // Вестник ОрелГИЭТ, 2014. – № 1 (27). – С. 43-48.
2
Сысоева О.Н., Лытнева Н.А. Исследование стратегического управления прибылью в
инновационной среде // Вестник ОрелГИЭТ, 2012. – №4. – С. 37-41.
3
Лытнева Н.А., Сысоева О.Н. Развитие инновационных методов в управлении
результативностью хозяйственных систем // Вестник Орловского государственного
аграрного университета, 2012. – Т. 38. – №5. – С. 118-122.
4
Смирнова Я.В., Лытнева Н.А. Процесс формирования стратегии развития организации //
Экономическая среда, 2016. – № 2 (16). – С. 139-142.
32
Рисунок 9. Процесс формирования стратегии развития
Разработка альтернативных решений определена адаптивным
характером выработки стратегии развития. Адаптивность при этом является
необходимым условием стратегического плана развития организации.
Стратегический план, согласно адаптивности, реализуется через ситуационный
подход к планированию и предполагает наличие многовариантного плана и
стратегии, на которые собирается переходить организация.
Процесс разработки стратегии развития представляет различную степень
объединения отдельных этапов планирования.
Определение миссии и целей организации являются начальным и самым
важным этапом при разработке стратегии развития. Миссия и цели выступают
ориентирами для всех следующих этапов и одновременно накладывают
определенные ограничения на направления деятельности при анализе
альтернатив развития. В рамках миссии и в рамках его развития
формулируются и устанавливаются хозяйственные цели. При этом
учитываются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руководство.
Важно отметить, что значительная, верная и задающая часть процесса
стратегического управления лишь в том случае будет успешна, если правильно
сформулированы цели, эффективно представлены. Руководство в свою очередь,
информирует о них и стимулирует их осуществление.
Как известно, совокупность факторов микро- и макроокружения
компании входит в состав внешней среды. Проводя анализ внешней среды,
менеджеры должны выявить положительное или отрицательное влияние этих
факторов на развитие организации. К таким факторам относят: политические,
экономические, социальные, технологические, правовые, демографические,
культурные, природные. Анализ внешней среды позволяет организации
33
осуществить прогноз появления угроз и возможностей. Затем разрабатываются
ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств
и в целом разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть
целей. Внутренняя среда организации характеризуется анализом сильных и
слабых сторон организации с точки зрения ее управленческих,
организационных, функциональных, финансовых, кадровых и других
возможностей.
Анализ сильных и слабых сторон позволяет выяснить состояние и
доступность ресурсов организации. Стратегия должна быть направлена на
эффективное использование имеющихся ресурсов, использование рыночных
возможностей для роста результативности предприятия.
1
По своей сущности задача оптимальной стратегии заключается в
совмещении трех окружностей или в максимизации площади пересечения (А)
окружностей (рисунок 10)
2
.
Рисунок 10. Соотношение целей, ресурсов и
возможностей рынка
Следующий этап разработки стратегии – это анализ альтернатив и выбор
стратегии. Он состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.
Перед выбором альтернативных решений следует учитывать тот факт, что
может произойти недостаток ресурсов для анализа всех возможных вариантов.
Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может
быть неэффективным, если необходимо выбрать только один вариант. В
1
Лытнева Н.А. Совершенствование методов управления результативностью промышленных
предприятий // Вестник ОрелГИЭТ, 2014. – №3 (29). – С.92-97.
2
Смирнова Я.В., Лытнева Н.А. Процесс формирования стратегии развития организации //
Экономическая среда, 2016. – № 2 (16). – С. 139-142.