14
стратегия предприятия - одно из главных понятий стратегического
менеджмента.
Определения термина «стратегия», данные различными учеными, приве-
дены в таблице 2.
Таблица 2
Различные подходы к определению понятия стратегия
Автор
Определение
И.Ансофф,
Д.Стейнер
Стратегия, как способ установления целей для делового корпоратив-
ного и функционального уровня
А. Чандлер
Стратегия как метод установления долгосрочных целей предприятия,
программы ее действий и приоритетных направлений размещения
ресурсов
М. Портер
Стратегия - способ реакции на внешние угрозы и возможности, внут-
ренние слабые и сильные стороны
М.Минцберг
Стратегия как согласованная, последовательная и интегрированная
структура управленческих решений
М.Мескон,
М.Альберт,
Ф.Хедоури
Стратегия - детальный всесторонний комплексный план, для того,
обеспечения осуществления миссии предприятия и достижения це-
лей
М. Хамель
Стратегия как способ развития ключевых конкурентных преиму-
ществ предприятия
А.Томсон
Стратегия как набор действий и подходов по достижению заданных
показателей деятельности
Данные определения позволяют сделать вывод, что стратегией являются
компоненты стратегического менеджмента, которые позволяет предприятию
достичь четко установленных целей, обеспечивать конкурентоспособность на
рынке для успешной работы в рыночных условиях
8
.
Стратегией называют определенным планом деятельности предприятия,
связанным с его позицией на внешнем рынке.
Стратегии направлены на реализацию основных долгосрочных целей орга-
низации. Понятие «стратегия» используется наукой и практикой управления с
50-х годов.
8
Журавлев, В. В. Основы менеджмента: учеб. пособие / В.В.Журавлев. - Челябинск: Нова-
ПРо, 2017. – С. 110.
15
Таким образом, стратегия - это качественно определенное долгосрочное
направление развития организации, обеспечивающее закрепление ее позиций,
удовлетворение потребителей и достижение поставленной цели.
Стратегию предприятия состоит из четырех элементов: стратегической це-
ли, сфер деятельности, способов получения конкурентных преимуществ и
функциональной стратегии.
На рисунке 1 приведена стратегическая модель.
Рисунок 1. Модель стратегии
Стратегическая цель указывают направление деятельности организации,
устанавливает способ мотиваций персонала и контроль над выполнением пла-
на
9
.
Сфера деятельности организации указывает, какой товар или услугу и на
каких рынках оно предприятие намерено внедрить.
Основной способ получения конкурентных преимуществ предприятия на
рынке:
высокое качество;
низкие цены;
9
Киселев А.А. Современные взгляды на сущность стратегического менеджмента в
отечественной науке управления организациями (предприятиями) // Сборник науч. тр. по
материалам Междунар. науч.-практ. конф. «Наука, образование, общество : тенденции и
перспективы» в 3 ч. – Ярославль, 2018. – С. 131.
16
скорость доставки;
марку;
определенная характеристика товара.
Стратегическое управление, представляет собой сочетание различных ви-
дов деятельности, которые выделяются из общих управленческих процессов.
В данных условиях, специализированные виды разных работ, связанных с
реализацией, формированием и контролем выполнения стратегической уста-
новки предприятия называют «функциями стратегического управления».
Без обобщения основной и определения специальной функции невозможно
вести разработки современных подходов к долгосрочному развитию в условиях
неопределенности и нестабильности среды функционирования
10
.
Американским ученым М. Армстронгом, на основании подходов Б. Бернса
и Дж. Уолтона приводится перечень основных функций стратегического управ-
ления, выделяя функциональные направления стратегической работы в органи-
зации:
осуществление организационной деятельности, включая корпоратив-
ные цели и определение границ действий;
ответственность за взаимодействие фирмы с внешней средой;
обеспечение функционирования внутренних процессов, процедур и
структур, способствующих выполнению поставленных целей;
согласование деятельности организации с ее ресурсной базой для ис-
пользования возможностей, или защиты от внешней угрозы;
приобретения, перераспределения или сокращения или ресурсов;
перевод динамичных и сложных внутренних и внешних факторов,
влияющих на фирму
11
.
10
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С.
115.
11
Васильев, Г.А. Управление сервисными продуктами в маркетинге услуг: учеб. пособие / Г.
А. Васильев, Е. М. Деева. - М.: Юнити-Дана, 2017. – С. 80.
17
Учитывая все это, можно говорить о том, что функцию стратегического
управления целесообразно изучить только в рамках каждой стратегической
школы, так как их научный взгляд различается.
В данных условиях формирование целостной модели содержательных
функций стратегического менеджмента, как сферы управленческой деятельно-
сти можно на основе их обобщения.
Эталонными или базисными называют такие стратегии, которые наиболее
распространены, проверены на практике и массово развиты в литературном
описании.
Они отображают четыре совершенно разные варианты рассмотрения роста
фирмы. Они напрямую связаны с изменением состояния некоторых элементов:
рынок, положение фирмы внутри конкретной отрасли, продукт и технологии.
Эти элементы могут находиться в следующих состояниях: существующее или
новое
12
.
Первая группа эталонных стратегий включает в себя стратегию концен-
трированного роста. Это относится к тем стратегиям, которые напрямую связа-
ны с изменением продукта или даже самого рынка. Если предприятие принима-
ет решение следовать этим стратегиям, оно пытается улучшать собственную
продукцию или начать производить новую, при этом не меняется отрасль. Ка-
сательно рынка, предприятие ведёт поиск возможностей того, чтобы позиции
на рынке были улучшены, в крайнем случае меняет кардинально рынок.
Конкретные типы стратегии первой группы:
Бизнес-стратегия за счёт усиления позиции на рынке. Цель – это сде-
лать все, чтобы на данном рынке занимать наилучшие позиции со своим про-
дуктом. Реализация такой стратегии предусматривает необходимость прилагать
огромные маркетинговые усилия. Также реализация данной бизнес-стратегии
допускает осуществление так называемой Горизонтальной интеграции, при ко-
12
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: пер. с англ. / [под ред. Ю.Н.
Каптуревского]. – СПб. : Питер, 2015. – С. 117.
18
торой фирма пытается устанавливать абсолютный контроль над всеми конку-
рентами.
Бизнес-стратегия развития рынка. Это поиск новых рынков для старо-
го продукта.
Бизнес-стратегия продукта. Предполагает решение задачи роста за
счёт производства совершенно нового продукта, а также предполагает реализо-
вывать его на уже ранее освоенном рынке.
Вторая группа эталонных бизнес-стратегий составляет определенные стра-
тегии предпринимательства, предусматривающие расширение предприятия за
счёт добавления новых организационных структур. Такие планировки носят на-
звание стратегий интегрированного роста. Предприятие может использовать
указанные стратегии, если оно само находится в бизнесе, но по каким-то при-
чинам не имеет возможности внедрять в жизнь стратегии концентрированного
роста, а тем временем интегрированный рост не противоречит его развитию ни
приобретением собственности, ни путём расширения изнутри. Стоит отметить,
что внутри отрасли изменяется положение фирмы
13
.
Различают такие типы стратегий интегрированного роста:
Бизнес-стратегия обратной вертикальной интеграции. Рост фирмы
возможен при этой стратегии за счёт приобретения, и, конечно же, усиления
своего контроля над поставщиком благодаря созданию дочерней структуры,
осуществляющей поставку. Реализация обозначенной стратегии способствует
получению благоприятных результатов, которые связанные с уменьшением за-
висимости от колебаний цен на определенные комплектующие и запросы по-
ставщиков. Поставки могут превратиться в случае вертикальной интеграции
обратного характера в центр прибыли.
Бизнес-стратегия так называемой вперёд идущей вертикальной инте-
грации, выражается в развитии организации путём приобретения или усиления
13
Менеджмент: учебник / под ред. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС,2017. – С. 211.
19
своего контроля над структурами, которые находятся между предприятием и
конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажами.
Третья группа эталонных бизнес-стратегий – это стратегии диверсифици-
рованного роста. Такие стратегии возможны в том случае, если предприятие не
может дальше развиваться на этом рынке с определёнными продуктами в ка-
кой-то конкретной отрасли
14
.
Стратегии этого типа - бизнес-стратегия центрированной диверсификации.
Её основа – это поиск всех усовершенствованных дополнительных возможно-
стей для производства абсолютно новых товаров. Производство, которое уже
существует, по-прежнему находится в центре бизнеса, при этом возникновение
нового учитывает все возможности конкретного рынка.
Таким образом, стратегия – это набор правил, методов и различных по сво-
ему функционалу инструментов в совокупности помогающих правильно и эф-
фективно заниматься управлением развития.
1.2. Основные этапы разработки стратегии организации
При управлении развитием организации обязательно учитываются изме-
няющиеся внешние условия, непрерывно ориентируются на цели формирова-
ния и имеют стратегические характеры.
Удобно управлять развитием компании, выделив такие фазы формирова-
ния структуры организации:
1. Фаза набора массы.
Цель развития - применяя уже имеющуюся структуру, повысить охват
рынка сбыта продукций и услуг. Достижения данной цели позволяют исследо-
вать специфики, наработать опыт в новых сегментах рынков и перейти к наи-
более глубоким освоениям уже имеющихся рынков (задачи интенсивного раз-
14
Менеджмент: учебник / под ред. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС,2017. – С. 335.
20
вертывания вглубь, элементы вертикальных интеграций и горизонтальных ди-
версификаций без принципиального изменения в структуре компании).
2. Фаза дублирований структуры компании.
Осуществление первой фазы приводит к усложнениям структуры компа-
нии. Это вызывает потери устойчивости и надежности. Тут основной целью
формирования является стабилизация структур за счет ее делений, дублирова-
ний принципа и способа управлений. Основывается на несколько такого же ро-
да структур.
3. Фаза консолидаций.
В процессе набора массы новыми элементами структуры и повышения их
числа резко падает управляемость и устойчивость комплексов в целом. Тут од-
ни элементы начинают выражать излишнюю независимость, иные пассивность.
Цель управлений развитием - перейти от управлений отдельными элементами к
управлениям комплексами в целом. Цель достигается за счет появлений спе-
циализированных систем управлений комплексами. Решив данную задачу, по-
лучаем новые системы и возвращаемся к фазе 1 (набор массы), но уже на новых
уровнях. Если управление развитиями происходит интуитивно, в режимах реа-
гирований на появляющиеся проблемы, то это не позволяет руководителям с
опережениями формулировать и решать задачу управлений, не результативно
расходуются его время, средства и силы. Для результативного развития нужно
опираться на принцип профессионального управления развитием. Можно вы-
делить два основных принципа, без которых управление развитием невозмож-
но
15
.
1. Важно в управлении развитием, что руководитель профессионально за-
нимается вопросом развития. Отличие управление развитием от управлений
существованием: при управлениях существованием руководитель исполняет
функции менеджера, потому как он часто управляет лишь уже имеющимися
процессами, функциями. Вопросы развития разрешаются по ситуации или под
15
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,
2017. – С. 122.
21
давлениями меняющихся условий. При профессиональных управлениях разви-
тием, функция развития становится одним из независимых устремлений дея-
тельности компании. Первое и главное условие профессионального управления
развития это - время руководителя, которое он специально отводит, на освое-
ние и управление функциями развития. В противной ситуации происходит
только имитация деятельностей без реального и ощутимого результата
16
.
2. Суть развития компании. Главный принцип развития компании (и ее
структуры) - переходы из исходных состояний, в котором компания находится
в нынешний момент.
Развитие компании является постоянным и непрерывным процессом.
1. Формулировки требования развития. Исходя из существующих ресурсов
и положения рынков, устанавливается приоритетное устремление развития и
формулируется требование к новым структурам (доходность, безопасность, оп-
ределенное время присутствия) или требования по реструктуризациям старой.
2. Проектирования требуемых структур (подразделений). На основаниях
сформулированного требования проектируется новая структура. Для этого со-
ставляется список функций, исполняемых новыми структурами и устанавлива-
ется, какие элементы новых структур осуществляют данные функции. Не толь-
ко необходимо спроектировать новые структуры, но и установить, в какой по-
следовательности она будет основываться, выходить на рабочий режим, как бу-
дет реализовываться контроль и управление.
3. Основание новых структур. Специфика фазы основания другой структу-
ры - в данном процессе обнаруживаются ошибки и исправляются, которые бы-
ли допущены при проектированиях. Результатом данного шага является мини-
мальная работоспособность новых структур.
4. Адаптации новых структур к существующим условиям. Это другая ра-
бота (отдельная) по управлению над развитием, суть ее состоит в выводах но-
вой структуры на «проектную мощность».
16
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 48.
22
5. Контроль над работами новых структур. Результативная работа каждой
структуры возможна лишь в той ситуации, когда существует оперативная,
внятная система контроля. Чем самостоятельнее система контроля от индиви-
дуальной воли руководителей, тем работа новых систем будет осуществляться
надежнее.
6. Управляющие решения по итогам контроля. Данный шаг является не
только стандартными процессами управлений существованиями структур, но
еще он позволяет собирать объективные данные для установления следующих
шагов развития
17
.
Управления развитием в обязательных порядках учитывает изменяющиеся
внешние условия, непрерывно направленные на цели развития и носит страте-
гические характеры. Менеджмент развития - органическая и неотъемлемая
часть управлений любым объектом, в то же время обособленная и относительно
независимая.
Стратегическое управление - процесс формирования стратегии, ее реали-
зация и контроль соответствия достигнутого результата запланированным це-
лям.
Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организа-
ций и ее отношений со средой (внутренней, внешней), высокоперспективных
целей организации, и соответственных решений по выборам инструмента дос-
тижений данных целей и ориентаций деловой активности организаций. Это од-
новременно перспективы развития и образец, модель реагирований на измене-
ние внешней среды, в которой действует эта организация.
Процесс выбора стратегии включает этапы выработки, доводки и изучения
(оценки). Первый этап — создание стратегий, дающих возможность достиже-
ния поставленных целей. Тут важно создать как можно большее число альтер-
нативных стратегий. Второй этап - доработка стратегий до уровня соответствия
целям развития предприятия во всем их разнообразии и формирование общей
17
Журавлев, В. В. Основы менеджмента: учеб. пособие / В.В.Журавлев. - Челябинск: Нова-
ПРо, 2017. – С. 87.
23
стратегии. Третий - анализ альтернатив в пределах общей выбранной стратегии
компании и оценка по степени пригодности для того, чтобы достичь ее основ-
ных целей. На данном этапе общая стратегия наполняется определенным со-
держанием
18
.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она
наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в
себя:
проверку стратегии на соответствие целям организации;
сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла то-
вара, спроса или технологии;
формулировку стратегических задач, которые придется решать в про-
цессе достижения целей;
установление сроков решения задач (по этапам);
определение потребностей в ресурсах.
Современной концепцией стратегического планирования предусматрива-
ется при создании стратегии организации применение эффективного методиче-
ского способа стратегической сегментации, также выделения стратегических
зон хозяйствования (СЗХ). Объект этого анализа — СЗХ - отдельный сегмент
внешнего окружения. Изначально создается набор СЗХ, затем отбирается дос-
таточно узкий круг СЗХ, в противном случае решения по ним утратят полноту
и осуществимость. Этот анализ дает возможность оценки перспектив, откры-
вающихся в данной зоне любому конкуренту с позиции развития, нормы при-
были, стабильности, а также технологии, что дает возможность решить, каким
образом организация собирается конкурировать в этой зоне с остальными ком-
паниями. После выбора СЗХ компании требуется разработка соответствующей
номенклатуры товаров, с которыми собирается выйти на рынок в этой сфере
19
.
18
Анохина Ю.А. Метод сценариев в стратегическом управлении // Соврем.тенденции в
экономике и управлении : новый взгляд. – 2010. - № 1-2. – С. 97.
19
Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. / науч. ред. и авт. предисл. Л.И.
Евенко / И. Ансофф. – М. : Экономика, 1989. – С. 287.