24
Следовательно, компания может иметь дело с большим числом альтерна-
тивных стратегий.
Ограниченный рост.
Данной стратегией пользуется большая часть компаний со стабильной
технологией. При применении данной стратегии цели развития утверждаются
от «достигнутых», они корректируются на изменяющиеся условия (например,
инфляцию).
Стратегия роста.
Данная стратегия зачастую используется в отраслях динамично развиваю-
щихся технологий, которые быстро меняются. Ей присуще установление еже-
годного существенного превосходство уровня развития над уровнем развития в
предыдущем году.
Сокращение или стратегия последнего средства.
Данную стратегию организации выбирают реже всего. Ей присуще уста-
новление целей ниже уровня, который достигнут в прошлом. Стратегией со-
кращения пользуются в том случае, когда показатели деятельности компании
обладают устойчивой тенденцией к ухудшению и какая-либо мера не изменяет
данной тенденции.
Комбинированная стратегия.
Данная стратегия является любым сочетанием рассмотренных стратегий:
ограниченный рост, рост и сокращение. Комбинированная стратегия использу-
ется зачастую крупными организациями, активно функционирующими в не-
скольких отраслях.
Каждая из указанных стратегий является базовой стратегией, обладающей,
в свою очередь, множеством альтернативных вариантов.
Также в основные стратегии включают производственные, т.е. те, которые
затрагивают производственную политику предприятия.
Стратегия совокупных наименьших расходов.
Стратегия наименьших совокупных затрат является стремлением к дости-
жению минимума совокупных расходов в отрасли посредством набора функ-
25
циональных политик, которые направлены на данную базовую цель. Лидерство
в данной области требует наступательного формирования производственных
мощностей, являющихся эффективными по масштабам, энергичном сокраще-
нии расходов за счет опыта, политики экономии и контроля над накладными
затратами, избежание предельных покупательских счетов, а также минимиза-
ции расходов в опытно-конструкторской деятельности, сервисе, работе торго-
вого персонала, рекламе и тем подобным. Для достижения данной цели требу-
ется большая доля внимания управленцев к контролю над затратами. Низкие
расходы в сравнении с конкурентами выступают как тема, проходящая через
всю стратегию, хотя нельзя пренебрегать качеством продукции, сервисом, об-
служиванием и иными областями
20
.
Стратегия дифференциации.
Вторая общая стратегия — дифференциация товара либо услуг компании в
виде пропорции этого товара, которая воспринимается в рамках сфере как что-
то уникальное. Подходы к дифференциации могут являться разными:
формирование имиджа дизайна или марки;
технологии;
сервис для покупателей;
дилерская сеть и т.п.
Дифференциация — надежная стратегия для получения отдачи больше
среднего уровня в отрасли, так как она позволяет реально справиться с факто-
ром конкуренции. Дифференциацией гарантируется защита от конкуренции за
счет приверженности покупателей к конкретной марке продукции и это способ-
ствует их меньшей чувствительности к цене. Она также повышает прибыль, а
это изменяет необходимость минимальных расходов. Следственная привер-
женность потребителей и необходимость для конкурентов создания собствен-
ного оригинального товара порождают входные преграды. Дифференциация
обеспечивает большие прибыли, укрепляет позиции компании в переговорах с
20
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. / под
ред. Н.В. Гринберга. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 119.
26
поставщиками, и она, разумеется, ослабляет воздействие покупателей, так как
последние не будут обладать достойными альтернативами, поэтому не про-
изойдет резкое реагирование на цену
21
.
Стратегия сосредоточения.
Последняя из общих стратегий — стратегия сосредоточения на определен-
ной группе потребителей, сегменте либо товарной номенклатуре, либо на гео-
графическом рынке. Стратегия основана на предположении, что компания, мо-
жет добиться узкой стратегической цели еще эффективнее образом, чем их
конкуренты, усилия которых распылены. За счет этого фирма добивается диф-
ференциации ввиду более полного удовлетворения потребностей определенной
группы либо того и другого. Даже если стратегия сосредоточения не дает воз-
можность уменьшения расходов либо достижения дифференциации позиции на
рынке в общем, она все же достигает одной из данных целей касательно ее уз-
кой целевой группы.
Стратегия сосредоточения во всех случаях предполагает конкретные огра-
ничения на размеры совокупной доли рынка. Сосредоточение каждый раз тре-
бует выбрать или доходность или объем сбыта. Так же, как и стратегия диффе-
ренциации, сосредоточение исключает (или нет) шанс низких расходов.
Осуществить концепцию стратегического управления организация может
только в том случае, когда компания — стратегически ориентированная. Стра-
тегически ориентированная фирма является такой фирмой, в которой персонал
обладает стратегическим мышлением, используется система стратегического
планирования, что дает возможность разработки и использования интегриро-
ванной системы стратегических планов, а также текущая, повседневная дея-
тельность подчиняется достижению намеченных стратегических целей
22
.
В число преимуществ стратегически ориентированных фирм включают:
21
Беляева, Д.А. Структурные изменения развития предпринимательства в условиях
глобализации мирового рынка // Экономика и управление. - 2015. - № 12-2. - С. 130.
22
Градов, А. П. Экономическая стратегия фирмы : учебное пособие / под редакцией Градова
А. П. - С-Пб.: Специальная литература, 2015. – С. 154.
27
1. Сокращение до минимума отрицательных последствий происходящих
реформ и фактора «неопределенности будущего»;
2. Возможность получения нужной базы для принятия тактических и
стратегических решений;
3. Вероятность учета объективных (внешних и внутренних) факторов,
формирующих изменения, сосредоточения на изучении данных обстоятельств;
формирование необходимых информационных банков;
4. Упрощение работы, связанной с обеспечением долгосрочной и крат-
косрочной эффективности и прибыльности;
5. Возможность сделать компанию более управляемой, так как с наличи-
ем системы стратегических планов имеется возможность сравнения достигну-
тых результатов с поставленными целями, которые конкретизированы в виде
плановых заданий;
6. Возможность установить систему стимулирования для того, чтобы
развивать гибкость и приспособленность компании, а также отдельных ее под-
систем к изменениям;
7. Обеспечение динамических изменений посредством убыстрение ре-
альных действий, связанных с реализацией стратегических планов, которые ос-
новываются на соответствующей системе: управления, контроля и анализа;
8. Разработка возможностей производства, систем внешних связей, яв-
ляющихся восприимчивыми к изменениям и позволяющих добиться будущих
целей;
9. Реализация названных принципов дает возможность построения обос-
нованной последовательности действий по осуществлению концепции и фор-
мированию системы стратегического управления.
1.3. Роль стратегического анализа и формирования стратегии в
менеджменте организации
Выбор стратегии, как и её реализация, являются основной частью деятель-
ности в стратегическом управлении. Бизнес-стратегия является долгосрочным,
28
верно определенным направлением в развитии всего предприятия. Стратегия
дает ответ на вопрос: как действовать для достижения нужного результата в ус-
ловиях стремительного изменения среды конкурентов
23
.
Важнейшие сферы в разработке стратегии:
Лидерство по минимизации издержек производства. Является видом
стратегии, когда предприятие имеет возможность достичь минимальных из-
держек в производстве и в период реализации своих товаров. Это означает, что
в результате проводится рассмотрение такого варианта: предприятие может за-
воевать большую рыночную долю за счет более низких цен на схожие товары.
Субъекты хозяйствования, организовывающие такой вид стратегии, должны
обладать мощной организацией производства и снабжения, а также хорошо на-
лаженными технологиями, иными словами – для достижения минимальных из-
держек, нужно делать все то, что имеет прямую связь с себестоимостью про-
дукции. При такой стратегии маркетинг не должен являться сильно развитым
24
.
Разработка стратегии. Идёт речь о специализации в производстве. В
данном случае предприятию нужно поддерживать высокий уровень эффектив-
ности производства и маркетинга в целях становления бесспорным лидером в
производстве такой продукции. Это обязательно повлечет то, что потребитель
выберет данную марку, если даже она будет достаточно дорогой. Субъекты хо-
зяйствования, выбравшие именно такой тип стратегии, должны потенциально
соответствовать высокому уровню стандартов проведения НИОКР, обладать
квалифицированными дизайнерами, налаженным должным образом комплек-
сом средств обеспечения высокого качества продукции и развёрнутой системой
маркетинга.
Третья сфера определения стратегии относится к закреплению кон-
кретного рыночного сегмента, а также чёткой концентрации всех усилий пред-
приятия на конкретном заранее утверждённом рыночном сегменте. С такой
23
Градов, А. П. Экономическая стратегия фирмы : учебное пособие / под редакцией Градова
А. П. - С-Пб.: Специальная литература, 2015. – С. 158.
24
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель как основа стратегии // Проблемы экономики и
менеджмента. – 2018. - №8.
29
стратегией субъект хозяйствования сосредотачивает своё внимание на одном
определенном секторе, тщательно вместе с этим выясняя потребности изучае-
мого рынка по соответствующим товарам. В данном случае предприятие будет
стремиться к снижению своих издержек. Возможно совмещение этих подходов.
При реализации такой стратегии предприятию обязательно нужно выстраивать
свою деятельность прежде всего на анализе потребностей потребителей одного
определенного рыночного сегмента. Это означает, что в собственных намере-
ниях предприятию нужно исходить не из рыночных нужд в целом, а из потреб-
ностей тех или иных клиентов.
Развитие бизнеса - это методы, направленные на рост прибыли от ведения
предпринимательской деятельности. Только благодаря планомерному развитию
и работой над самосовершенствованием фирма может выжить в современных
рыночных условиях.
Финансовый успех возможен только при условии, если есть стратегия или
бизнес план развития. Этот успех определяется возможностью фирмы ответить
на следующие вопросы: на каком уровне развития будет находиться бизнес раз-
витие предприятия через пол года или год, и какие доходы будет получать
25
.
Процесс выработки стратегии – совокупность последовательных меро-
приятий по формулированию целей и действий организации с учетом динамич-
ной, изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования
существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требо-
ваниям.
В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последова-
тельных этапов (рисунок 2).
25
Киселев А.А. Современные взгляды на сущность стратегического менеджмента в
отечественной науке управления организациями (предприятиями) // Сборник. науч. тр. по материалам
Междунар. науч.-практ. конф. «Наука, образование, общество : тенденции и перспективы» в 3 ч. – Ярославль,
2018. – С. 132.
30
Рисунок 2. Схема процесса разработки стратегии
На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний
анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют её
сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения
действий, направленных на достижение поставленных целей
26
.
На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические
альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов
компании и стратегические цели.
26
Менеджмент: учебник / под ред. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС,2017. – С. 302.
Характеристика внешней среды компании
Политические факторы
Экономические факторы
Социальные факторы
Технологические факторы
Демографические факторы
Правовые факторы
Природные факторы
Культурные факторы.
Характеристика внутренней
среды компании.
Сильные и слабые стороны
компании с точки зрения её управ-
ленческих, функциональных, орга-
низационных, финансовых, кадро-
вых и т. д. возможностей.
Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание це-
лей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды
Ресурсы компании
Собственные ресурсы компании
Мобилизационные ресурсы
(внутренние)
Доступные ресурсы (внешние)
Оценка всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание це-
лей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды
Рыночные возможности компании и угро-
зы
Совокупность факторов макро- и микро-
окружения компании, положительно или
отрицательно влияющих на её развитие
Определение одной или нескольких наилучших альтернатив из всех возможных
31
Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратеги-
ческих альтернатив.
Четвёртый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или не-
скольких стратегий. В нашем случае фирма выберет те рынки, которые требуют
меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим
стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потен-
циал и накопленный опыт, требуют минимальных изменений функциональных
и управленческих возможностей предприятия
27
.
Для реализации эффективной стратегии необходимо:
Иметь грамотную и адаптированную четкую стратегию.
Высокий коммерческий потенциал.
Рабочую команду высококвалифицированных специалистов.
Умение четко просчитывать риски и способность адекватно реагиро-
вать на форс – мажорные обстоятельства.
«Прозрачность» компании для инвесторов в юридическом и финансо-
вом отношении.
Владение законами инвестиционного рынка, способность адаптиро-
ваться к их изменениям.
Взаимоуважение всех участников финансовых операций, взаимное
доверие и владение информацией про их деятельность.
Невзирая на сложность и трудозатраты на оформление планов реализации
стратегии, данный процесс очень важен для реализации стратегии предприятия.
Здесь можно выделить целый ряд преимуществ для руководителя предприятия.
Так, качественно составленный план:
является мощным инструментом координации, за счет которого го-
раздо проще согласовывать цели и разрабатывать компромиссные решения;
упрощает процесс контроля работы предприятия, оценки результатов
его работы;
27
Найт Ф. Риск, неопределенность и прибыль / Ф. Найт. – М.: Дело, 2015. – С. 101.
32
отражает систему ценностей руководителей предприятия, его взгляда
и видения будущего;
выделяет ограничения, способные появляться в процессе деятельно-
сти, а также накладываться внешней средой. За счет этого результаты, описан-
ные в плане, более понятны для менеджеров;
улучшает готовность предприятия реагировать на резкое изменение
деятельности. Но возможно это лишь с условием, что на стадии разработки
плана проводили соответствующий анализ;
делает предприятие готовым к любым изменениям на рынке, а также
форс-мажорным обстоятельствам
28
.
Таким образом, в условиях быстрых изменений в экономике очень важно
своевременно принимать соответствующие меры реагирования.
Ни одна компания не сможет добиться успеха, если ее товары или услуги
будут похожи на прочие предложения на рынке. Каждая компания должна
стремиться к актуальному для потребителей позиционированию и дифферен-
цированию. Грамотное управление маркетингом требует, чтобы каждая компа-
ния и предложение представляли в глазах целевого рынка отличительную и
значительную идею.
Руководство предприятия выбирает стратегию на основании анализа клю-
чевых факторов, описывающих состояние предприятия, при учете результатов
анализа портфеля бизнесов, сущности и характера осуществляемых стратегий.
Состояние отрасли и позиция предприятия в отрасли чаще всего могут об-
ладать решающей ролью при выборе стратегии роста предприятия. Ведущим,
сильным фирмам нужно стремиться к максимальному применению возможно-
стей, которые порождает их лидирующее положение, а также к укреплению та-
кого положения. В зависимости от состояния отрасли лидирующим предпри-
ятиям нужно выбирать различные стратегии роста. Так, к примеру, если в от-
расли происходит упадок, то ставку нужно сделать на стратегии диверсифика-
28
Маняева В.А. Система стратегического управления и контроллинга коммерческой
организации // Инновационное развитие экономики. – 2015. - № 4/5. – С. 190.
33
ции, если же в отрасли происходит бурное развитие, то выбор нужно делать на
стратегии концентрированного роста или стратегию интегрированного роста.
Стрикланд и Томпсон предложили такую матрицу выбора стратегии по
динамике роста рынка продукции (эквивалент расширению отрасли) и конку-
рентной позиции предприятия (рисунок 3).
Рисунок 3. Матрица Томпсона-Стрикленда
Слабым предприятиям следует выбрать другую линию поведения. Им
нужно выбирать стратегии, которые могут повысить их силы. Если же такие
стратегии отсутствуют, то им нужно покинуть данную отрасль. К примеру, ес-
ли попытки усиления в быстро растущей отрасли при помощи стратегий кон-
центрированного роста не повлекут желаемого состояния, предприятию нужно
реализовывать одну из стратегий сокращения.
Само по себе стратегическое планирование не гарантирует успехов, и
предприятие, создающее стратегические планы, может потерпеть неудачу вви-
ду ошибки в организации, мотивации и контроле. Однако, формальное плани-