52
Таким образом, стоит отметить, что перспективным будет выбор
стратегии сохранения рыночной доли для «дойных коров», так как они
приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно
сохранять как можно дольше.
На основании вышеприведенного анализа определим ключевые
факторы успеха в конкурентной борьбе (КФУ) – это те действия по
реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности,
которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы
быть конкурентоспособной и добиваться финансового успеха [21, с.203].
Основные типы КФУ представлены в табл. 2.13.
Методы идентификации КФУ:
опросы экспертов, клиентов, поставщиков, персонала организации;
изучение опыта деятельности компаний, добивавшихся в течение
продолжительного времени выдающихся результатов
Таблица 2.13 - Основные типы ключевых факторов успеха ООО
«Перспектива»
Тип КФУ
Пример КФУ
Научно-технические
(технологические)
Высокий научно-технический потенциал, Способность
быстрой разработки нововведений,
Производственные
Использование качественных материалов и комплектующих
изделий, Высокая загрузка производственных мощностей,
Налаженные связи с поставщиками.
Сбытовые
Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров, Низкие
издержки распределения
Маркетинговые
Хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом
Управленческие
Эффективная организационная структура, Надежная
информационная система, Большой опыт и ноу-хау в области
менеджмента
Прочие
Благоприятный имидж организации, Выгодное
месторасположение
Резюмируя данный раздел работы, отметим, что работа с
поставщиками поставлена отлично, поставка материальных ресурсов в ООО
«Перспектива», как правило, не требуют дополнительных логистических
работ и операций по подготовке к производственному потреблению.
Доля критичных поставок в 2017 году была минимальной.
53
Сбытовая деятельность находится на высоком уровне, об этом
свидетельствует объем выигранных тендеров в размере 50,4 млрд. руб..
Конкурентное преимущество по качеству работ является основным в
данной отрасли и в этой связи следует отметить, что вес этого преимущества
у ООО «Перспектива» значительный по сравнению с другими конкурентами.
Возможными негативными факторами, которые могут повлиять на
сбыт продукции являются:
1. повышение цен на сырье, дефицит и нестабильность поставок
сырьевых составляющих, используемых в производстве;
2. повышение активности предприятий – конкурентов в области
приобретения нового оборудования;
3. общее снижение экономической активности в стране, ухудшение
экономического положения предприятия, инфляция.
Перспективными направлениями для развития на рынке в первую
очередь должно быть:
безопасность, надежность, эстетичность смонтированных
электротехнических инженерных систем и изготовленного оборудования за
счет обеспечения строгого соответствия выполняемых работ требованиям
нормативных документов и требованиям заказчиков, доведения до всего
персонала важности выполнения этих требований;
ответственность перед заказчиком за качество предоставляемых
услуг с полной гарантией качества;
достижение оптимального соотношения цена/качество
предоставляемых услуг для наших заказчиков по сравнению с
предприятиями, действующими на рынке;
постоянное расширение номенклатуры выполняемых строительно-
монтажных работ и изготавливаемого оборудования за счет применения
новейших материалов, технологий, максимально полно удовлетворяющих
запросы наших заказчиков и партнеров;
54
формирование имиджа, как высокотехнологичного и
предоставляющего услуги высокого качества предприятия.
Непрерывное совершенствование организации и технологии работ на
основе процессного подхода в соответствии с требованиями рынка.
Основные задачи, которые должны ставить для себя предприятия
строительно-монтажных работ для укрепления позиций на рынке являются:
выполнение работ по монтажу электротехнического
оборудования и инженерных систем в соответствии с требованиями СНиП с
применением современных технологий безопасными методами;
полное удовлетворение требований Заказчика в соответствии с
договорами.
Высшим приоритетом при обеспечении качества является безопасность
и надежность смонтированных электротехнических инженерных систем. Это
означает первостепенное решение проблем качества, как гаранта надежности
в области инвестиционных, технических, организационных и кадровых
вопросов.
Основными методами проведения политики в области качества
являются:
реализация системы менеджмента качества;
разработка, реализация и периодический пересмотр Руководства
по качеству, локальных программ обеспечения качества с целью внесения в
них необходимых поправок с тем, чтобы они соответствовали современным
требованиям и были эффективными;
разделение полномочий и ответственности за качество
подразделений и персонала, участвующих в выполнении работ, от директора
до рабочего;
организация контроля за обеспечением технологической и
исполнительской дисциплины.
По результатам анализа стратегии компании можно сформулировать
выводы и рекомендации к действию, основными из которых являются
55
целесообразность создания единой базы данных, необходимость
осуществления автоматизации в плане отчетной документации, а также
важность и своевременность утверждения новых проектных документов.
В целях совершенствования системы стратегического управления и
планирования специалистами Компании была также составлена
декомпозиция стратегических целей на основе концепции Системы
сбалансированных показателей (Приложение 4), которая направлена на
усиление конкурентной позиции ООО «Перспектива» на рынке.
Уже получены положительные результаты от системного внедрения
регламентации бизнес-процессов (БП), нормирования труда в основном
производстве ООО «Перспектива», контроля и управления достигнутых
результатов с помощью системы показателей.
Вывод по 2 главе
Сформулируем общие выводы по результатам анализа системы
стратегического планирования ООО «Перспектива».
1. Видение, Стратегия и система стратегических целей Компании
требуют совершенствования.
2. Отсутствие в Компании стратегического концепт-плана; требуется
оптимизация Видения, Миссии, корректировка Стратегии и стратегических
целей.
56
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ВЫБОРУ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
ООО «ПЕРСПЕКТИВА»
3.1 Возможные варианты изменения стратегии развития ООО
«Перспектива»
На основе составленной матрицы SWOT и проведенных ранее
исследований сформулируем стратегические альтернативы, которые
способны повысить конкурентоспособность предприятия:
1. Продукция и услуги сами по себе не имеют значения для
потребителей. Они становятся бизнесом только тогда, когда удовлетворяют
желание или потребность. Без этого они не являются бизнесом. Группы
населения имеют здесь большое значение, поскольку указывают на
определяемый географической территорией и типами покупателей рынок,
который может быть охвачен [3]. Поэтому стратегическая альтернатива А –
увеличение договоров подряда на строительство частных домов за счет
проведения активной рекламной кампании.
Стратегическая альтернатива А исходит из содержания поля сильных
сторон ООО «Перспектива» и возможностей внешней среды (СИВ) матрицы
SWOT – анализа.
2. Стратегическая альтернатива Б – укрепление позиций на рынке с
помощью гибкой ценовой политики за счет снижения себестоимости
продукции.
3. Стратегическая альтернатива В – усиление позиций на рынке,
сокращение числа конкурентов, расширение доли рынка с использованием
при возведении стен нового вида строительного материала – пенобетонных
блоков. Выбор в качестве стройматериала пеноблоков обусловлен его
многочисленными преимуществами – надежностью, экологичностью,
быстротой монтажа, высокими теплоизоляционными свойствами,
экономичностью, популярностью использования на рынке строительных
услуг;
57
4. Стратегическая альтернатива Г - снижение издержек путем
прямого сотрудничества с поставщиками.
Далее произведем оценку предложенных стратегических альтернатив с
помощью метода взвешенных критериев: выбор альтернативы на базе
специально отобранных критериев, взвешенных в соответствии с их
значением.
Определим перечень критериев выбора на основе составленного
профиля среды и проведенного SWOT-анализа:
неизменность или сокращение числа конкурентов;
применение инноваций;
активный спрос на продукцию;
использование имеющихся транспортных средств и
производственных площадей; бюджет реализации стратегии не более 2 млн.
рублей;
улучшение качества работ;
риск, связанный с нарушением срока выполнения договорных
обязательств перед заказчиками.
3.2 Выбор стратегии развития ООО «Перспектива»
Для оценки стратегических альтернатив используем метод экспертных
оценок с участием директора ООО «Перспектива», главного инженера и
начальника производственного отдела. Оценки по стратегическим
альтернативам выставлены по шкале от 0 до 10: 0 – альтернатива не отвечает
критерию, 10 – альтернатива полностью ему отвечает (таблица 3.1).
Таблица 3.1 - Оценка стратегических альтернатив по системе взвешенных
критериев
Критерии
Вес
критерия
Оценки альтернативных вариантов
А
Б
В
Г
Неизменность или сокращение числа
конкурентов
0,12
10 /
1,2
10 / 1,2
10 / 1,2
0 / 0,0
Использование инноваций
0,16
0 / 0,0
10 / 1,6
10 / 1,6
0 / 0,0
Активный спрос на работы и услуги
0,20
10 /
10 / 2,0
10 / 2,0
0 / 0,0
58
2,0
Использование имеющихся
транспортных средств и
производственных площадей
0,12
10 /
1,2
10 / 1,2
10 / 1,2
10 / 1,2
Бюджет реализации стратегии не
больше 2 млн. руб.
0,13
10 /
1,3
10 / 1,3
10 / 1,3
10 / 1,3
Улучшение качества работ
0,17
0 / 0,0
10 / 1,7
10 / 1,7
10 / 1,7
Риск, связанный с нарушением сроков
выполнения договорных обязательств
перед заказчиками
0,10
1 / 0,1
0 / 0,0
1 / 0,1
1 / 0,1
Итого
1,00
41 /
5,8
60 / 9,0
60 / 9,1
31 / 4,3
Анализ показал, что наилучшей по методу взвешенных критериев
является стратегическая альтернатива В – усиление позиций на рынке с
использованием при возведении стен нового вида строительного материала –
пенобетонных блоков.
Альтернатива В направлена на повышение качества продукции и
внедрение инновации, ведь высокое качество производимых работ – важное
условие существования ООО «Перспектива» (в соответствии с миссией).
Внедрение инновации – стен из пенобетонных блоков – при
оптимистическом прогнозе приведет к сокращению числа конкурентов,
расширению доли рынка и завоеванию позиции «лидер рынка».
Стратегическая альтернатива формирует конкурентное преимущество
ООО «Перспектива», играющего важную роль при обеспечении нормального
функционирования предприятия на перспективу.
На втором месте по итогам анализа альтернатива Б – снижение
себестоимости продукции посредством применения новых материалов или
технологий.
Организация имеет возможность влиять на величину затрат
материальных ресурсов, начиная с их заготовки.
Сырье и материалы входят в себестоимость по цене их приобретения
с учетом расходов на перевозку, поэтому правильный выбор поставщиков
материалов влияет на себестоимость продукции. Важно обеспечить
поступление материалов от таких поставщиков, которые находятся на
59
небольшом расстоянии от организации, а также перевозить грузы наиболее
дешевым видом транспорта.
При заключении договоров на поставку материальных ресурсов
необходимо заказывать такие материалы, которые по своим размерам
и качеству точно соответствуют плановой спецификации на материалы,
стремиться использовать более дешевые материалы, не снижая в то же время
качества продукции.
Основным условием снижения затрат сырья и материалов на
производство единицы продукции является улучшение конструкций изделий
и совершенствование технологии производства, использование
прогрессивных видов материалов, внедрение технически обоснованных норм
расходов материальных ценностей.
Таким образом, проведя оценку стратегических альтернатив, автор
сделал выбор в пользу наилучших. В следующем параграфе оценим
экономическую эффективность выбранных альтернатив.
После предложенных направлений повышения рентабельности
предприятия, мы рассчитали экономический эффект от внедрения
мероприятий для предприятия ООО «Перспектива», что позволит повысить
общий уровень социально-экономической деятельности.
На основе проведенного анализа среднего значения уровню
рентабельности по предприятиям России в данном секторе экономики [52],
мы пришли к выводу, что показатель составляет для торговых предприятий:
0,09732, для производителей – 0,08954, для посредников рынка – 0,04025.
Учитывая то, что предприятие представлено в каждой из категорий
более подробно, эталонным значением нами был выбран уровень:
(0,0973+0,0895+0,0402)/3 = 0,0757. Именно к нему следует стремиться.
Таблица 3.2 - Основные финансово-экономические показатели
строительного
предприятия
ООО «Перспектива»
Производств
Спецтехни
Гражданска
Инжинирингов
Прочие
60
о
строительн
ых товаров
ка
я
продукция
ые и
архитектурные
услуги
Выручка от
продаж, тыс.
руб. =
1391871
874426
103687
79949
94264
239545
Прибыль от
продаж, тыс.
руб. = 167800
105418,31
12500,21
9638,42
11364,19912
28878,86
Себестоимост
ь, тыс. руб. =
1224071
769007,69
91186,79
70310,58
82899,80088
210666,1
4
Для выявления эффективности предложенных нами направлений по
пути решения проблемы низкой рентабельности, проведем расчеты по
каждому из путей:
Если учесть, что при данной стратегии предлагается закрытие
низкоэффективного направления – производство строительных товаров, то
валовый объем выручки, прибыли от продаж и себестоимость изменится
(таблица 3.2).
Соответственно, по этим данным рассчитаем (таблица 3.3) новый
показать рентабельности: 0,8794. Это выше, чем среднеотраслевой
показатель и говорит о высокой эффективности первого пути.
Таблица 3.3 - Основные финансово-экономические показатели
стоительного
предприятия
ООО «Перспектива»
Показатель
Значение показателя
Выручка от продаж, руб.
517445
Прибыль от продаж, руб.
62381,69414
Себестоимость, руб.
455063,3059
Рентабельность, %
0,1105
Анализируя показателей маркетингового продвижения и
необходимость его усовершенствования, нами были проведены расчеты на
основе таких направлений, которые предлагается внедрить: Расходы на
рекламную деятельность: ежемесячно: реклама в интернете – контекстная
61
реклама – 100 тыс. руб., директ – маркетинг – 230 тыс. руб., раз в шесть
месяцев: рекламные сувениры для партнеров и клиентов –1500 тыс. руб.
То есть сумма за год составит: (100*12) + (230*12) + (1500*2) = 5880
тыс. руб. Проведем расчеты изменения себестоимости и прибыли от продаж:
1224071+ 5880 = 1229951 тыс. руб. Прибыль от продаж: 1391871- 1229951 =
161920 тыс.руб.
Соответственно, будет повышен уровень спроса, по результатам
исследования В.А. Тарандушка он повысится на 4,14% и в разрезе выручки
составит 1391871+ 4,14% = 1449494,459 тыс. руб. На основе данных
изменений можно проанализировать изменение уровня рентабельности:
(166920/1449494,459)*100% = 0,1151.
Учитывая эталонный показатель 0,1115≤0,0,1105≤0,0757, мы видим,
что для данного предприятия наиболее эффективным будет применение
второй стратегии – изменение маркетинговой й стратегии предприятия ООО
«Перспектива».
Также рассмотрим прочие мероприятия, которые могут быть
реализованы в целях улучшения социально-экономической деятельности
ООО «Перспектива». Автором были выбраны две стратегические
альтернативы, которые могут поспособствовать повышению
конкурентоспособности предприятия:
1. Усиление позиций на рынке с использованием при возведении
стен нового вида строительного материала – пенобетонных блоков.
Обозначим ее А.
2. Снижение себестоимости продукции посредством применения
новых материалов или технологий. Обозначим ее Б.
На первом этапе реализации стратегической альтернативы ООО
«Перспектива» работает на том же рынке сбыта. Использование нового вида
материала при строительных работах – пенобетона является целесообразным,
поскольку гарантирует безопасность для здоровья, невысокие финансовые
затраты и простоту в обработке. Облицовка стен данным видом