63
компании выдвигают перед кадровой службой компании новые, весьма
сложные и актуальные задачи по выработке и реализации основных
направлений подготовки кадров. [26]
Внедрение передовых технологий предъявляет повышенные требования
ко всем уровням управленческого персонала. Это выражается, в частности, в
необходимости повысить либо техническую подготовку, либо управленческие
навыки, либо и то и другое одновременно. К тому же должность мастера может
постепенно вообще исчезнуть, поскольку такие традиционные для него
функции как оформление заказов на детали, оперативный учет и т.д.
передаются компьютерам, или вменяются в обязанности рядовых работников.
Традиционная подготовка менеджеров, как правило, не обеспечивает
необходимых знаний и навыков по внедрению передовых технологий. Как
считает профессор Лондонской школы бизнеса Дж.У. Хант, для радикального
совершенствования системы подготовки и повышения квалификации
менеджеров их следует отбирать уже среди 20-летней молодежи и обеспечивать
им возможность профессионального роста путем различных видов обучения.
Их обучение должно быть приравнено к подготовке к другим профессиям.
Программы повышения квалификации менеджеров со стажем должны делать
упор на развитии стратегического, концептуального мышления, помогать
выработке у руководителей принципов системного подхода к управлению. В
центре внимания процесса повышения квалификации должно стоять изучение
поведения менеджера, однако, при соблюдении таких требований, как
приватность, доверительность, честность и т.п. По этой причине большую роль
в повышении квалификации может сыграть консультирование, в том числе
внешнее. Организация обучения призвана способствовать отвлечению от
повседневных дел, текучки, дать возможность обучающемуся спокойно
обдумать дальнейшие цели и приоритеты, по-новому взглянуть на свою
деятельность, обменяться опытом.
Сам процесс подготовки и переподготовки кадров состоит из четырех
64
ступеней. Это: определение потребностей; назначение программы; реализация
программы и оценка программы подготовки.
Потребности подготовки — это информация о тех моментах
индивидуального работника или группы, которые нуждаются в дальнейшем
усовершенствовании для увеличения производительности труда работника или
группы в интересах всей организационной системы. Существует несколько
методов определения того, на каких именно моментах следует концентрировать
внимание для повышения профессионального уровня и производительности
труда всей совокупности человеческих ресурсов данной организационной
системы. [26]
Рассмотрим некоторые правила, необходимые для развития и роста
сотрудников, которые представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 - Правила развития роста сотрудников
Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют
Ставить каждому достижимые и стимулирующие цели
Предлагать решение все более сложных проблем
Предоставлять всевозрастающую ответственность
Делегировать задачи, проблемы, полномочия
Предоставлять всю необходимую информацию
Не наказывать за ошибки, хвалить за малейшие успехи
Постоянно консультироваться с сотрудниками
Поощрять: собственную инициативу, инновации
Правила
развития роста
сотрудников
65
сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в
максимальной степени способствовать его развитию.
Роль и задачи кадровой службы в процессе организации обучения и
повышения квалификации персонала.
Кадровая служба компании — центральный координирующий и
организующий орган процесса обучения и повышения квалификации
персонала. Направления деятельности кадровой службы по организации
процесса обучения и повышения квалификации персонала.
Профессиональный и должностной рост — важнейший мотив в
деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто
приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению
деятельности предприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой
кадрового резерва и планированием карьеры. В качестве образца можно взять
приведенную ниже схему служебно-должностного и профессионального роста
работника [27].
Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на
совершенствование развития персонала, его профессионального роста и
построения карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью
спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и
сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки
продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения,
которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и
традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения
представляют собой вариант схемы развития организационной структуры,
ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В
основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы
замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под
организационную структуру и представляют собой вариант «концептуальной
66
модели» ротации рабочих мест.
Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирование резерва
кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой
должности и назначение на вакантную должность.
Формирование резерва определяет алгоритм действия, который задается
обычно Положением о работе с кадровым резервом для выдвижения на
руководящие должности, должен быть известным и понятным всем работникам
компании и не должен противоречить трудовому законодательству и другим
нормативным актам. В качестве примера можно рекомендовать следующую
структуру такого Положения:
1. Общие положения.
2. Общие принципы подбора кандидатов в резерв.
3. Порядок и методика формирования резерва.
4. Планирование и организация работы с резервом.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты
компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют
созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию
сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в
управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и
на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и
знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и
получают дополнительные возможности для профессионального роста как
внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных
условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.
Существует еще один важный момент в управлении персоналом
организации – это влияние психологического климата в коллективе. Каким
образом психологический климат влияет на подбор и расстановку персонала?
Психологический климат коллектива формирует расстановку персонала
на микроуровне (например, на уровне отделов – руководителем отдела обычно
67
ставят инициативного, ответственного работника с обязательными навыками
руководителя). Психологический климат формирует коллектив и по
эффективности, от уровня сплоченности работником того или иного отдела
полностью зависит эффективность труда не только этого небольшого
коллектива, но и организации в целом[28].
Психологический климат – явление, которое объективно существует. Он
создается под воздействием двух факторов. В первую очередь, это социально
психологическая атмосфера общества в целом.
Второй фактор – макросоциальные условия: специфика функций данного
коллектива относительно деления труда в обществе, географические и
климатические условия, степень изолированности коллектива от широкой
социальной среды (например, экипаж подводной лодки), возрастной и половой
состав и так далее. Оба этих фактора и определяют то состояние коллектива,
что называют психологическим климатом. Под ним понимают эмоционально
психологическое настроение (тон) коллектива, в котором на эмоциональном
уровне отражаются личные и деловые взаимоотношения членов коллектива,
которые обусловлены их ценностными ориентациями, моральными нормами и
интересами.
Серьезные разногласия между людьми неминуемы. Они вызываются
любыми противоречиями и могут возникать каждый раз, когда двое или больше
лиц вступают во взаимодействие. В процессе осуществления профессиональной
деятельности каждый работник постоянно имеет дело с неординарными
ситуациями, предопределенными особенностями человеческих отношений,
взаимодействия групп работников, характеров конкретных людей,
коллективной и индивидуальной психологии. Поэтому важное значение
приобретает умение управлять конфликтами, стрессами [29].
Рассмотрим психологический климат в отделах и подразделениях АО
«ТНК Казхром» АЗФ, который представлен в таблице 9.
68
Таблица 9 - Оценка психологического климата в коллективе АО
«ТНК Казхром» АЗФ
Отдел
Уровень
согласованн
ости
действий
Уровень
групповой
сплоченно
сти
Отношение
к
руководите
лям отделов
(авторитетн
ость)
Уровень
конфликтн
ости
Бухгалтерия и
финансовый
Средний
Средний
Средний
Высокий
Основное
производство
Средний
Высокий
Высокий
Средний
Вспомогательно
е производство
Высокий
Высокий
Высокий
Низкий
Безопасности и
охраны труда
Средний
Средний
Средний
Средний
Транспортный
Средний
Высокий
Высокий
Низкий
Юридический
Высокий
Высокий
Высокий
Низкий
Планирования
Средний
Средний
Средний
Средний
Примечание – составлена автором по материалам предприятия
Итак, оценка уровня психологического климата показывает, что
наилучший психологический климат во вспомогательном производстве и
юридическом отделе. Средняя обстановка в основном производстве,
транспортном, службе безопасности и охраны труда и отделе планирования.
Наихудшая обстановка – в бухгалтерии и финансовом отделе.
69
Существует еще один фактор, влияющий на расстановку кадров – это
наличие лидерских качеств у работников того или иного коллектива. На
предприятии АО «ТНК Казхром» АЗФ оценка таких лидерских качеств
проводится по общей классификации (Приложение В).
3.2. Обучение персонала как важнейшее направление кадрового
менеджмента на предприятии
Большое внимание уделяется вопросу повышения квалификации
руководителей, специалистов и рабочих.
Основными задачами системы корпоративного обучения АО «ЦАЭК»
являются:
- профильная подготовка, переподготовка и повышение квалификации
работников Компании;
- развитие важных профессиональных и личностных качеств работников
Компании;
- организация работ по взаимодействию с учебными заведениями в части
подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала Компании;
- организация и планирование стажировок работников Компании.
Для повышения образовательного уровня персонала Компании действует
практика оплаты учебных отпусков в размере 100% среднего заработка и
компенсации проезда в оба направления, если учебное заведение находится за
пределами областных центров. У работников Компании также есть
возможность получить беспроцентную ссуду для оплаты обучения.
На предприятиях Компании ведется формирование кадрового резерва.
При подборе кандидатов учитываются: уровень профессиональной и
общеобразовательной подготовки кандидатов, организаторские и
70
аналитические способности, чувство ответственности за результаты работы,
целеустремленность.
В целях формирования кадрового резерва, способного решать сложные
производственные и управленческие задачи, в Компании реализуется ряд
социальных программ, направленных на формирование долгосрочных
партнерских взаимоотношений с трудовым коллективом предприятий[30].
Социальные программы АО ТНК «Казхром»». Социальной политикой
АО «ЦАЭК» предусмотрена программа мероприятий по обеспечению охраны
здоровья сотрудников, охраны труда и безопасности на предприятиях,
повышению квалификации персонала и воспитанию корпоративной культуры.
Руководством предприятий уделяется большое внимание вопросу
повышения квалификации руководителей, специалистов и рабочих. Для
повышения образовательного уровня персонала Компании действует система
мотивирования, которая обеспечивает оплату учебных отпусков в размере
100% среднего заработка и компенсацию проезда в оба направления, если
учебное заведение находится за пределами областных центров. У работников
Компании есть возможность получить беспроцентную ссуду для оплаты
обучения.
Первое место в престижном Национальном конкурсе инноваций в
номинации «Лучшая система поддержки рационализаторства на предприятии»
присуждено АО «Алюминий Казахстана», входящему в состав Евразийской
Группы (ERG). Министр по инвестициям и развитию РК Асет Исекешев лично
вручил Грамоту главному металлургу предприятия Ерлану Мауытову[31].
– Для нас участие в этом конкурсе, не говоря уже о признании лучшим,
очень важно и престижно, – отметил Ерлан Мауытов. – Заявки на участие в
конкурсе подали многие крупные предприятия страны. Мы рады, что победили
в столь конкурентной среде. В АО «Алюминий Казахстана» с большим
уважением относятся к людям, которые добросовестным отношением к делу,
желанием привнести новое и нестандартное в свою работу, способствуют
71
достижению хороших производственных успехов. Отрадно, что эта политика
общая для всех предприятий Евразийской Группы.
С 2000 года на АО «Алюминий Казахстана» действует система,
направленная на инициирование творческой активности персонала
предприятия. На предприятии разработано «Положение об изобретательской и
рационализаторской деятельности в подразделениях АО «Алюминий
Казахстана». Это «живой» документ, который регулярно пересматривается и
адаптируется к существующим условиям.
Массовый характер новаторское движение приобрело в 2006–2008 годах,
когда на регистрацию в среднем поступало около 300 предложений в год и, как
минимум, две трети из них внедрялись в производство. За эти годы
экономический эффект от использования рационализаторских предложений
составил около 130 миллионов тенге.
В 2012 году в АО «Алюминий Казахстана» внедрено 62
рационализаторских предложений с выплатой авторского вознаграждения на
сумму 3 188,14 тыс тенге, в 2013 году – 50 с выплатой вознаграждения на
сумму 2508,95 тыс. тенге, в 2014 – 57 с выплатой авторского вознаграждения на
сумму 2 559,15 тыс тенге. В этом году на базе Павлодарского алюминиевого
завода подано и внедрено 38 рационализаторских предложений с выплатой
авторского вознаграждения на сумму более 2 млн тенге. Экономический
эффект от предложений составил более 9 млн тенге.
Кроме новаторов в АО «Алюминий Казахстана» существует целая
когорта изобретателей, чьи идеи обладают мировой новизной. Совершенно
новые, уникальные технологии и аппараты, разработанные сотрудниками
научно–исследовательского центра предприятия совместно со специалистами
технологических цехов, защищены охранными документами РК и России.
В настоящее время АО «ТНК Казхром» имеет 47 патентов на изобретения
Республики Казахстан и 7 патентов Российской Федерации.
72
3.3. Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента.
На сегодняшний день особую актуальность имеет вопрос о по
совершенствованию кадрового менеджмента, повышении статуса АО «ТНК
Казхром»», что нельзя представить без человеческих ресурсов, по итогам моей
дипломной работы, я разработал ряд решений (мероприятий), которые
потребует повышения социального престижа и ответственности от кадрового
менеджмента.
В таблице 10 предложены мероприятия в области управления
человеческими ресурсами.
Таблица 10 – Перечень переложенных мероприятий с обоснованиями
Мероприятие
Обоснование
Проведение
занятий по
составлению
заявки на
подбор
персонала.
Разъяснительная
работа о
важности
данного
документа
Полезность данного мероприятия заключается в привитии
профессиональных навыков в составлении заявки на подбор.
При этом особенно важно показать зависимость полученного
результата (подобранного квалифицированного сотрудника)
от качества заполнения первоначальной заявки.
В качестве недостатка предлагаемого решения выступает
определенный субъективизм мнения лица, заполняющего
заявку, о личных и профессиональных навыках
потенциального кандидата.
Требовать от
кандидатов
заполнения
резюме по
установленному
на предприятии
образцу
За счет реализации данного мероприятия достигается
единообразие в информации, представляемой для принятия
решения о приеме на работу. В бланке резюме должна быть
учтена вся необходимая информация для принятия решения
руководителем и группой подбора персонала о возможном
трудоустройстве кандидата. Недостатком является
вероятность утаивания какой-либо существенной информации
кандидатом.