53
2
Плавильный цех №2
358
3
УПИ и У
44
4
Участок №3 – ПЦ № 1
152
5
Цех шихтоподготовки
127
6
Цех переработки шлаков
275
7
Горно – обогатительный цех
111
8
Электростанция АЗФ
133
9
Цех автоматизации производства и связи
112
10
Управление энергетического обеспечения:
255
11
В т.ч.: аппарат управления
8
12
- Энергетический цех
110
13
- Кислородный участок
45
14
- Электроремонтный цех
92
15
- Участок газоочистных сооружений
45
16
Управление по ремонту ферросплавного оборудования
585
17
В т.ч.: аппарат управления
5
18
- ЦРМО
124
19
- РМЦ
98
20
Управление по социальным вопросам и транспорту:
434
21
В т.ч.: аппарат управления
23
22
- ЖДЦ
159
23
- АТЦ
204
24
- АТЦ – участок по обслуживанию ГОЦ
48
25
- Цех администр.хоз.деятельности и благоустройства
20
54
(ЦАХД и Б)
26
Управление качества
110
27
Аппарат управления
8
28
ИХЛ
58
29
ОТК
44
30
УООС
17
31
Складское хозяйство
37
32
Управление капитального строительства и ремонтов:
100
33
В т.ч.: аппарат управления
15
34
Ремонтно – строительный цех
85
1
2
3
35
Цех готовой продукции (ЦГП)
151
36
Заводоуправление
131
ИТОГО:
3173
37
Цех общественного питания и услуг (ЦОП и У) участок
питания
69
38
Водители сан.машин (УСВ и Т)
4
39
ЦАХД и Б
43
40
В т.ч.: Коммунальная служба
16
41
Офис
4
42
Переплетная
1
43
Участок озеленения
20
44
База отдыха «Жемчужина»
2
45
Пожарная команда
25
55
46
ФОК
50
47
ДКМ
286
Всего по заводу
3651
Общая численность сотрудников предприятия на 31 декабря 2019 г.
составляет 3651 человека. Временной режим работы предприятия основного
производства – круглосуточный, административно – управленческого аппарата
– 8-ми часовой.
Размер санитарно – защитной зоны для площадки АЗФ и шлакоотвала в
соответствии с действующими нормативными документами составляет,
соответственно, 1000 и 500м.
На производстве имеются полигоны для размещения отходов
производства и потребления: шлакоотвал площадью 45га и площадка
строительных отходов (ПСО) площадью 1,78га. На шлакоотвале размещаются
отвальные шлаки, на ПСО – производственно строительные отходы.
Отвал вскрышных пород располагается в 20-ти метрах от юго – западного
борта карьера на месторождении Шолаксай – Южный, площадь отвала
составляет 0,52га, мощность существующего захоронения – 56000т (35000м³)/
проектная мощность – 41000м³.
Существующий полигон ПСО запроектирован на двух участках,
расположенных в непосредственной близости друг от друга.
Предприятие имеет сертификаты соответствия международным
стандартам серий ISO 900 (сертификат качества), ISO 14000 (охрана
окружающей среды), OHSAS 18000 (безопасность труда).
Ежегодно АЗФ – филиалом АО ТНК «Казхром» разрабатываются
Природоохранные мероприятия, согласованные с Областным Территориальным
Управлением Охраны Окружающей среды (ОТУООС).
56
Анализ финансово-хозяйственной деятельности играет важную роль в
повышении экономической эффективности деятельности организации, в её
управлении, в укреплении её финансового состояния. Он представляет собой
экономическую науку, которая изучает экономику организаций, их
деятельность с точки зрения оценки их работы по выполнению бизнес-планов,
оценки их имущественно-финансового состояния и с целью выявления
неиспользованных резервов повышения эффективности деятельности
организаций[25].
Результаты проведенного экономического анализа используются для
установления обоснованных плановых заданий. Показатели бизнес-планов
устанавливаются исходя из фактически достигнутых показателей,
проанализированных с точки зрения возможностей их улучшения. Это же
относится и к нормированию. Он представляет собой экономическую науку,
которая изучает экономику организаций, их деятельность с точки зрения
оценки их работы по выполнению бизнес-планов, оценки их имущественно-
финансового состояния и с целью выявления неиспользованных резервов
повышения эффективности деятельности организаций[25].
Нормы и нормативы определяются на основании ранее действовавших,
проанализированных с точки зрения возможностей их оптимизации. Например,
нормы расходования материалов на изготовление продукции должны
устанавливаться с учетом необходимости их снижения без ущерба качеству и
конкурентоспособности продукции. Следовательно, анализ хозяйственной
деятельности способствует установлению обоснованных величин плановых
показателей и различных нормативов.
По финансовой отчетности кадровой службы предприятия произведен
анализ движения рабочей силы в АО «НТК «Казхром» Аксуский завод
феросплавов отраженный в таблице 7.
57
Таблица 7. Анализ движения на предприятии рабочей силы по АО
«ТНК «КАзхром» АЗФ» за 2018-2019 гг.
Показатель
Прошлый
год
Отчетный
год
Численность производственного персонала на
начало года
3655
3651
Принято на работу
9
13
Выбыло в том числе:
13
12
- по собственному желанию
12
10
- уволено за нарушение трудовой дисциплины
1
2
Количество работников, проработавших весь год
3055
3057
Численность персонала на конец года
3651
3656
Среднесписочная численность персонала
3027
3027
Коэффициент оборота по приему работников
1,38
1,99
Коэффициент оборота по выбытию работников
1,99
1,84
Коэффициент текучести кадров
2,00
1,83
Коэффициент постоянства кадров
0,77
1,07
По данным таблицы 7, мы видим, что Численность производственного
персонала на начало года составила 3651 человек.
Принято на работу на 4 человека больше в 2019 году, по сравнению с
прошлым годом.
Уволено на 1 человека меньше.
Количество работников, проработавших весь год на 2 человека в
отчетном периоде,чем в прошлом.
58
Что касается рассчитанных коэффициентов:
Коэффициент оборота по приему равен числу принятых за период /
среднее списочное число за этот период в 2019 году увеличился и составил
1,99, в связи с вновь принятым персоналом.
Коэффициент оборота по выбытию равен числу выбывших за период /
среднесписочное число за этот период снизился до 1,84.
Коэффициент текучести равен числу выбывших по причинам текучести -
это увольнение по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения, по
решению судебных органов / численность персонала на конец периода. Этот
коэффициент также снизился и составил 1,83[24].
Коэффициент постоянства кадров равен числу работников,
проработавших весь отчетный год / численность на конец периода в 2019 году
значительно увеличился и составил 1,07. Это говорит о грамотной кадровой
политики государственного учреждения и связано с повышением заработных
плат государственными служащими.
В результате написания дипломной работы мною был произведен анализ
производительности труда работников предприятия АО «ТНК «КАзхром»
АЗФ» в таблице 8.
Таблица № 8. Анализ производительности труда по АО «ТНК
«КАзхром» АЗФ» за 2019 год.
№
п/
п
Показатели
Ед.
изм
.
План
Факт
Отклонени
е от плана
(+/-)
Выполнени
е плана, %
1.
Готовая
продукция
тыс.
тг.
27404,5
0
23119,6
0
-4 284,90
84,40%
2.
Среднесписочная
численность
чел.
66
62
-4
93,90%
59
промышленно-
производственног
о персонала
3.
Среднесписочная
численность
рабочих
чел.
52
46
-6
88,50%
3.1.
Удельный вес
рабочих в составе
работающих
%
78,80%
74,20%
-0,05
94,20%
4.
Время,
отработанное
рабочими:
4.1.
человеко-дней
дн.
10764,0
0
9476,00
-1288,00
88,00%
4.2.
человеко-часов
час
74692,8
0
65508,0
0
-9184,80
87,70%
5.
Средняя
продолжительнос
ть рабочего дня
час
6,94
6,91
-0,03
99,60%
6.
Среднегодовая
выработка:
6.1.
на одного
работающего
тыс.
тг.
415,22
372,9
-42,32
89,80%
6.2.
на одного
тыс.
527,01
502,6
-24,41
95,40%
60
рабочего
тг.
7.
Выработка на
одного рабочего:
7.1.
среднедневная
выработка
тыс.
тг.
2,55
2,44
-0,11
95,80%
7.2.
среднечасовая
выработка
тыс.
тг.
0,37
0,35
-0,01
96,20%
8.
Среднее число
дней,
отработанных
одним рабочим
дн.
207
206
-1
99,50%
10.
Среднее число
часов,
отработанных
одним рабочим
час
1436,40
1424,09
-12,31
99,10%
Как видно из данных таблицы 6 выполнение плановых показателей
среднегодовой и среднедневной выработки одного рабочего различаются на 0,4
процентных пункта (95,4% и 95,8%), что объясняется отклонением числа
отработанных дней по сравнению с планом. Как правило, на снижение
количества отработанных дней влияют целодневные потери времени:
предоставлением дополнительных отпусков, целодневными простоями в связи
с перебоями в снабжении материалами или неявками на работу без
уважительных причин.
По сравнению с плановыми значениями, фактическая среднедневная
выработка сократилась на 0,11 тыс. тг и составила 2,44 тыс. тг или 95,8% от
61
плана, при этом фактическая среднечасовая выработка составила 96,2% от
плана, т.е. сократилась на 3,8 процентных пункта, что ниже показателя
сокращения среднедневной выработки.
Разница в процентах выполнения плана между показателями
среднедневной выработки и среднечасовой выработки одного рабочего
объясняется снижением на 0,03 часа в продолжительности рабочей смены.
Определим сумму потерь от снижения объемов производства из-за
увеличения целодневных потерь рабочего времени. Показатель рассчитывается
умножением плановой величины среднедневной выработки на величину
отклонения плановой и фактической величины отработанных всеми рабочими
дней. За счет целодневных потерь рабочего времени (1288 дней) организацией
недополучено 3279,17 тыс. тенге товарной выручки.
Предоставленные данные позволяют проанализировать нормативы
удельных затрат на заработную плату, приходящиеся на 1 тенге продукции,
охарактеризовать изменение уровня норматива по сравнению с базисным
периодом и планом, установленным на отчетный год, рассмотреть динамику и
отклонение от плана фонда заработной платы в связи с увеличением объема
производства.
62
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В АО
«ТНК КАЗХРОМ»»
3.1. Внедрение системы аттестации персонала в АО "ТНК КазХром"
Кадровая политика и социальные программы предполагает внедрение
системы аттестации персонала в АО «ТНК КазХром»».
Политика управления персоналом АО «ЦАЭК» представляет собой
целостную систему взаимодействия с работниками для обеспечения и
достижения стратегических целей Корпорации. Корпорация укрепляет
политику в области управления персоналом путем привлечения
профессиональных сотрудников разного уровня, удержания
высокопрофессиональных работников, непрерывного профессионального
обучения и развития персонала, предоставления возможностей для
профессионального роста инициативных молодых работников, создания
кадрового резерва и управления талантами[25].
Компания проводит большую работу по укреплению кадровой политики,
которая направлена на улучшение подбора кадров, повышение
профессионального уровня сотрудников, развитие возможностей для
профессионального роста инициативных работников.
Кадровый потенциал компании — важнейший стратегический фактор,
определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики
рабочей силы определяют возможности реализации экономических программ,
структурной перестройки, расширения производства, повышения качества
продукции и роста производительности труда. Поэтому обучение, повышение
квалификации руководителей и специалистов, обучение и переподготовка по
смежным и вторым профессиям специалистов и рабочих, формирование
предпринимательского корпуса компании с учетом новых экономических
условий и решение в качестве основной цели задач по формированию
конкурентоспособного как на внутреннем, так и на внешнем рынке персонала