54
Обучение сотрудников в ООО «Ассорти» осуществляется по трем
основным направлениям:
- организация деятельности – для обучения и повышения квалификации
работающих сотрудников руководители организации направляет их на разные
тренинги, курсы и семинары. Примером могут быть «Управление торговым
предприятием», «Повышение качества обслуживания», «Курсы продавцов» и
др.;
- профессиональное обучение – в этом плане важным является
повышение квалификации сотрудников предприятия на тренингах и курсах за
пределами самого ООО «Ассорти»;
- и кроме этого, передача профессиональных навыков и коллективных
умений пришедшим молодым сотрудникам от старшего поколения персонала.
В пределах организации ООО «Ассорти» периодически осуществляются
инструктажи соответственно с положениями, установленными с целью
регуляции работы предприятия.
Методы обучения, которые применяются на обслуживающего персонала
местах на предприятии ООО «Ассорти», характеризуются непосредственным
взаимодействием с обычной деятельностью в обычной рабочей обстановке.
Обслуживающий персонал, которые работают уже давно на предприятии, по
указаниям руководителей и по собственному желанию оказывают помощь
сотрудникам, пришедшим позже и таким, которые не имеют достаточных
навыков практической работы. При этом администрация предприятия ООО
«Ассорти» организовывает время от времени консультационные перерывы, во
время которых сотрудники, которые чувствуют проблемы в работе, могут
обратиться за полезным советом к ним.
Основной характеристикой в данном случае является то, что организация
и осуществление обучения проводится индивидуально для определенной
компании и ее сотрудников, при этом обращается внимание на их специфику и
особенности. Больше того, оно характеризуется своей практической
направленностью и значительными возможностями для дублирования и
55
закрепления изученной информации. В связи с этим, можно считать, что
методы обучения персонала на рабочем месте являются лучшими в случае
формирования навыков, которые являются необходимыми для выполнения
поставленных производством задач. Одновременно, такой тип обучения очень
часто является специфическим для развития потенциала специалиста, развития
принципиально новых норм поведения и профессиональных компетенций,
формирования корпоративной культуры, поскольку не дает возможности
абстрагироваться от определенной ситуации и выйти за рамки обычного
поведения.
В системе определения эффективности профессионального обучения
сотрудников ООО «Ассорти» особое внимание необходимо выделять
выяснению содержания учебных программ, а также существующим формам и
методам обучения. Взяв во внимание проведенный анализ, можно утверждать,
что отсутствие четкого содержания учебных программ развития и обучения
сотрудников есть основным недостатком в организации управления персоналом
предприятия.
Повышение квалификации производится с целью поддержания знаний на
современном уровне не реже, чем 1 раз в 3 года.
На рисунке 9 показана динамика количества сотрудников, прошедших
различные курсы повышения квалификации.
Рисунок 9 -Динамика количества сотрудников, прошедших внешнее
обучение в 2016-2018 гг., чел.
3
5
7
0
1
2
3
4
5
6
7
8
2016
2017
2018
56
Стоит отметить значительное снижение количества обучаемых среди
руководителей, что связано с режимом экономии денежных средств в период
кризиса. Уровень повышения квалификации в 2018 г. составляет порядка 8% от
численности персонала. Этот довольно низкий уровень, т.к. чтобы повысить
квалификацию всех сотрудников придется потратить 12 лет.
На сегодня, чаще практикуется внутреннее обучение силами
собственного персонала. Основными направлениями обучения можно
определить: обмен опытом, наставничество, ротация кадров, семинары, общие
собрания и даже планерки. Величина оплаты труда работников предприятия,
привлекаемых к обучению персонала, определяется приказом генерального
директора предприятия и может изменяться с увеличением тарифных ставок и
окладов. Оплата труда работников предприятия, привлекаемых к обучению
персонала, производится за:
1. Оплата за подготовку и повышение квалификации работников
предприятия:
- курсы целевого назначения: для специалистов и служащих, для
обслуживающего персонала из расчета за один учебный час;
- подготовка новых обслуживающего персонала, переподготовка,
обучение смежным профессиям при одновременном обучении: одного
человека, 2-х человек, 3-х человек и более – из расчета за один учебный день
(за каждого ученика).
Основанием для оплаты являются: журнал учета теоретических занятий и
приказ о проведении обучения.
2. Оплата труда за участие в работе квалификационных комиссий:
- экзамен для руководителей, специалистов, служащих;
- экзамен для обслуживающего персонала.
- экзамен для обслуживающего персонала.
Основанием для оплаты всем категориям работников за все виды
обучения является полностью оформленная документация о проведении
обучения, своевременно сданная в Кадровую службу.
57
Финансирование обучения осуществляется на основе бюджета
Предприятия. Бюджет разрабатывается на бюджетный период,
соответствующий календарному году. Каждый руководитель несет
ответственность за своевременное посещение работниками подчиненного ему
структурного подразделения мероприятий по обучению, получение итогового
документа (свидетельства, удостоверения, сертификата). Ответственность за
исполнение Положения возлагается на начальника кадровой службы.
В таблице 13 показан план обучения персонала на 2018г. вне стен
предприятия.
В планах предприятия обучить 10 человек, что на 3 человека больше, чем
в 2018 г. Возможны изменения количества мероприятий в случае появления
новых семинаров, необходимых для деятельности сотрудника или предприятия.
Таблица 13
План внешнего обучения персонала магазина на 2020г.
Мероприятие
Должность
обучаемого
Дата
Тренинг «Командная работа»
Администраторы
Январь
Семинар «Новации кассового
учета»
Кассиры
Февраль
Семинар «Основы управления
торговой точкой»
Директор
Май
Конференция «Новые технологии
в системе мерчендайзинга»
Работники зала
Июнь
Семинар «Повышение
эффективности работы магазина»
Зам.директора
Август
Семинар «Тонкости безопасности
в торговле»
Охранники
Декабрь
ООО «Ассорти» не составляет индивидуальных планов развития каждого
сотрудника, карьерограммы отсутствуют.
На предприятии часто случается так, что у руководителей нет никого, кто
мог бы качественно их заменить в периоды большой загрузки, отпусков или
болезней. Это неэффективно как для организации, ведь всего без одного
человека останавливается сразу ряд процессов, так и для самого руководителя,
который порой не успевает справиться со своими задачами, входит в авральный
режим и подвергает себя дополнительному стрессу. Нередки и обратные
58
случаи, когда у руководителя есть помощник, истинная роль которого сходу
незаметна. А на деле это правая рука, ценный ресурс, который обязательно
нужно сохранить в компании. В этом случае создание формализованного
кадрового резерва – запасных игроков – позволяет компании снизить ряд
рисков, связанных с потерей руководителей и ценных сотрудников, а также с
провисанием ключевых функций.
Направления развития сотрудников, зачисленных в условные группы
«дублеры» и «ресурс», различны. Видим, что знания, осваиваемые дублерами,
более специализированы и детализированы (таблица 14). Сотрудники,
включенные в группу «ресурс», по мере своего профессионального развития
периодически должны проходить аттестацию. Ее данные позволят оценить,
насколько эти специалисты соответствуют требованиям для включения в
группу дублеров.
Таблица 14
Направления развития кадрового резерва ООО «Ассорти»
Кадровый
резерв
Направления развития
Дублеры
Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем по
итогам аттестации
Систематическое самостоятельное обучение
Периодическое обучение и повышение квалификации на
совещаниях, семинарах, конференциях
Временное исполнение обязанностей руководителя, на должность
которого в кадровый резерв зачислен работник (стажировка)
Привлечение к реализации конкретных проектов
Участие в проведении внутренних проверок
Участие в разработке нормативных документов
Ресурс
Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем
Систематическое самостоятельное обучение
Периодическое обучение и повышение квалификации на
совещаниях, семинарах, конференциях
При анализе автором выявлены ошибки при создании кадрового резерва:
1. Формальный подход. Отдел кадров при создании кадрового резерва
ограничивается рекомендациями руководителей и формальной оценкой знаний.
2. Нет обратной связи. Сотрудник не попал в кадровый резерв по итогам
оценки, а вот над чем ему теперь стоит поработать, в чем его зона развития,
почему его кто-то обошел – ему не говорят. Это сильный демотивирующий
фактор: сотрудник оценивает свои заслуги высоко, но не проходит успешно
59
этап оценки – и грешит на пристрастность процедуры и предопределенность
результатов. В итоге портится его отношение к работодателю и к предприятию
в целом, снижается лояльность.
3. Нет плана действий. Кадровый резерв не должен быть статичной
структурой, попав в которую работникам годами бы приходилось ждать
продвижения. Чтобы сотрудники хотели быть в кадровом резерве, они должны
видеть, что процедура продвижения действительно работает. Если сотрудник
попал в кадровый резерв, то значит, он своими достижениями заслужил, чтобы
компания вкладывала в него силы и время. Только выращивание собственных
профессионалов может обезопасить компании от возникновения «не
закрываемых» вакансий. С целью повышения эффективности резерва в ООО
«Ассорти» проводится ежегодная корректировка кадровой службой списков
кадрового резерва.
Для повышения качества принимаемых решений руководителями и их
выполнения используются следующие внутренние инструкции, методические
рекомендации, как, например, Кодекс служебной этики, Правила внутреннего
трудового распорядка. Повышение эффективности использования персонала
невозможно без его желания, поэтому в работе с персоналом используются
элементы мотивирования и повышения стимулирования эффективности
деятельности (рисунок 10).
Рисунок 10 - Фактические элементы системы мотивации в магазине
ООО «Ассорти»
Мотивация
Премии по
результатам
месяца
Премии по
результатам
года
Материальная
помощь на
оздоровление
Грамота за
хорошую
работу
60
При этом, вследствие анкетирования и интервьюирования сотрудников
ООО «Ассорти» (Приложение А), были выявлены следующие их текущие
мотивационные предпочтения – рисунок 11. Было опрошено 20 сотрудников
ООО «Ассорти».
Рисунок 11 - Структура текущих мотивационных факторов для
персонала
По результатам анкетирования и изучения действующей системы
мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных факторов,
побуждающих к деятельности персонал магазина ООО «КамелотА».
Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от директора –
используются, а вот возможность карьерного роста, самореализация и
отношения с коллегами – пока мало учтены.
Сотрудники так определили свой уровень подготовки (рисунок 12).
Рисунок 12 - Ответы на вопрос «Соответствует ли Ваша
квалификация выполняемым обязанностям?»
20
25
10
25
10
10
Заработная плата
Премии
Похвала руководителя
Карьерный рост
Самореализация
Отношения с коллегами
50
15
35
Работа соответствует моей
квалификации
Моя квалификация
недостаточна
Есть некоторые пробелы в
знаниях / умениях
61
Видим, что лишь 50% считают, что их квалификация полностью
соответствует обязанностям, т.е. фактически - занимаемой должности. При
этом основными факторами недостаточности или отсутствия необходимых
знаний и навыков назвали следующие (рисунок 13).
Рисунок 13 - Ответы на вопрос «Соответствует ли Ваша
квалификация выполняемым обязанностям?»
Видим, что основными факторами названы нерегулярность обучения и
мотивационный фактор.
Развитие экономики, системы управления и технологий определило
желание персонала повышать квалификацию чаще, чем прописанные 1 раз в 3
года (рисунок 14).
Рисунок 14 - Оптимальная частота обучения
20
35
30
15
Неэффективная структура
управления
Нерегулярное обучение
Недостаточная мотивация
Не определились
75
20
5
1 раз в год
не реже 1 раза в полгода
не реже 1 раза в 3 месяца
62
Таким образом, можно сделать вывод о том, что магазин ООО «Ассорти»
имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура
построена в соответствии со спецификой предприятия и соответствует
предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров
определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия.
Однако следует отдельно обратить внимание на дальнейшее осуществление
профессионального обучения персонала предприятия, а также его мотивации к
труду и лояльности к предприятию.
Также, на основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что
существующая в ООО «Ассорти» и исследуемом магазине технология
управления персоналом имеет следующие тенденции и последствия:
- снижение производительности труда, выражаемое в снижении
квалификации;
- низкий уровень контроля профессионализма персонала;
- снижение лояльности и уровня корпоративной культуры персонала.
Персонал ООО «Ассорти» характеризуется трудовой пассивностью,
персонал желает иметь высокооплачиваемую работу, при этом, не беря на себя
лишних обязательств и ответственности. Проявляется низкая значимость
решенных мотивов труда, его полезности. Довольно малое число сотрудников
ООО «Ассорти» проявляют стремление проявить себя, проявить
инициативность, а также использовать творческий подход к своей работе.
Для управления дисциплинарными отношениями необходимо, прежде
всего, научиться их измерять, для того чтобы можно было определить, как те
или иные меры, факторы, условия воздействуют на дисциплину, на чем нужно
остановить внимание, какое звено в этой работе выделить, прежде всего.
Измерение уровня необходимо и для того, чтобы можно было сравнить
дисциплину в различных структурных подразделениях коллектива.
Сегодня в организациях еще не могут достаточно точно измерять уровень
трудовой дисциплины.
Более того, на практике измеряется не уровень трудовой дисциплины, а
63
лишь ее часть, уровень отклонений. Например, в специальной литературе
отмечается, что одной из основных характеристик дисциплины является
отношение числа лиц, чьи поступки противоречат требованиям дисциплины
труда, выраженным в социальных нормах, к общему числу участников
отношений дисциплины труда. Эту характеристику называют уровнем
трудовой дисциплины[37].
Уровень трудовой дисциплины определяют по формуле:
Уд=Н/М
где Н — количество нарушителей или нарушений;
М — общее число работающих или 100 работающих и т. д.
Предлагаются и другие способы измерения уровня дисциплины.
Например, за основу берется уровень рабочего времени.
В этом случае:
Уд=1-(П/РВ)
где У
д
— уровень дисциплины;
П — сумма потерь рабочего времени из-за нарушений;
РВ — сумма отработанного рабочего времени.
В соответствии с другим способом, применяют формулу:
Уд=(Тнф-Тнп)/Тнф*100
где Т
нф
— абсолютный фонд рабочего времени работников;
Т
нп
— непроизводительные потери.