14
трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников,
использования средств на заработную плату.
8. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры
управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур,
создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на
функциональном и административном уровнях подчинения и функционального
взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков.
9. Оценка работы кадровой
службы, включая уточнение обязанностей и
ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности
организации.
10. Разработка рекомендаций относительно изменений в политике и
стратегии управления персоналом, улучшение формирования и использования
кадров [16, с.69].
Основными источниками информации, используемой для проведения
оценки кадрового потенциала, являются законы и инструкции в области
управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые
показатели
организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.
Сущность рационального использования кадрового потенциала
организации заключается в более полном выявлении и реализации
способностей каждого работника, усилении творческого и содержательного
характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня
работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей
оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности. С
точки зрения современного менеджмента развитие кадрового потенциала
рассматривается как главный резерв повышения эффективности работы
организации. При этом инвестирование в развитие кадров играет часто
большую роль, чем инвестиции, направляемые на модернизацию оборудования
или на увеличение производственных мощностей.
При оценке потенциала персонала затрагивается вопрос эффективности
работы всей организации, т.е. она является базисом
для принятия решений по
15
развитию, как персонала, так и всей организации.
В идеале анализ кадрового потенциала служба управления персоналом
должна проводить регулярно. Неизбежность процесса анализа проявляется еще
на стадии разработки бизнес-планов, в принятии решений, которые связаны с
изменениями в бизнесе, структуре самой организации, при планировании
перемещений, при осуществлении приема на работу, при проведении оценки
и
аттестации [14,с. 14].
В решении задач по определению источников и путей удовлетворения
организации человеческими ресурсами за основу берутся выработанные
критерии пригодности сотрудников к занятию той или иной должности или
рабочего места. Но поскольку анализ кадрового потенциала затрагивает не
материальные объекты, а живых людей, во внимание принимаются не только
факторы экономической
направленности, но и социально-психологические, а
принятие любого решения имеет определенную степень вероятности и риска.
Анализ кадрового потенциала организации необходим, чтобы определить
степень обеспечения компании кадровым составом, необходимым для
выполнения текущих задач организации и в расчете на перспективу. А также
чтобы определить адекватность сотрудников задачам и перспективам
развития. Возрастает актуальность методов
анализа кадрового потенциала
организации [2, с.93].
1.2 Состав необходимых свойств оценки кадрового потенциала
предприятия
Анализ кадрового потенциала предполагает, с одной стороны, оценку
уровня возможностей выполнения персонала стоящих перед предприятием
текущих задач, а с другой стороны, возможностей персонала выполнять
перспективные задачи.
Состав необходимых свойств оценки кадрового потенциала предприятия
зависит от характера и
условий его функционирования (работы). Свойства,
необходимые для оценки кадрового потенциала предприятия, во многом
16
определяются функциональным назначением организации, условиями
деятельности и т.д.
Количество уровней иерархической структурной схемы свойств оценки
персонала, необходимых и достаточных для оценки его потенциала как уровня
качества, а также количество оцениваемых элементов на каждом из уровней во
многом определяются как сложностью структуры организации, с одной
стороны, так и стремлением исследователей выделить
те или иные значимые
особенности оцениваемого предприятия в динамике его развития, с другой
стороны.
Социально-экономический анализ использования персонала
предприятия выполняется по четырем группам (см. приложение 1), на каждом
из которых проводится укрупненный (по предприятию в целом) и детальный
(по каждому структурному подразделению и виду деятельности) анализ
[33,с.211]:
– анализ состояния персонала предприятия;
– анализ обеспеченности персоналом;
– анализ аттестации рабочих мест и сотрудников;
– анализ внутренних резервов от снижения затрат на использование
рабочей силы.
Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и
показателем постоянства кадров.
Оборот кадров - это совокупность принятых на работу и выбывших
работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной
численностью работников за определенный период.
Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими
коэффициентами [6, с.127].
Коэффициент общего оборота - это
отношение суммарного числа
принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности
работников (1):
Коб = (Чвыб + Чпр) / Ч * 100% , (1)
17
Где:
– Чвыб – численность работников, уволенных по всем причинам за
определенный период, чел.,
– Чпр – численность работников, принятых за данный период, чел.,
– Ч – среднесписочная численность персонала.
Коэффициент оборота по приему - это отношение числа принятых за
отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период
(2):
Кпр = Чпр / Ч * 100% , (2)
Где:
– Чпр – численность работников, принятых за данный период, чел.
– Ч – среднесписочная численность персонала.
Коэффициент оборота по выбытию - это отношение выбывших
работников за отчетный период к среднесписочной численности за тот же
период (3):
Квыб = Чвыб / Ч * 100% , (3)
Где:
– Чвыб – численность работников, уволенных по всем причинам за
определенный период, чел.,
– Ч – среднесписочная численность персонала.
Коэффициент текучести – это отношение излишнего оборота к
среднесписочной численности персонала за период (4):
Ктек = Чув / Ч * 100% , (4)
Где:
– Чув – число работников, уволенных за данный период по собственному
желанию, за прогул или другие нарушения трудовой дисциплины, чел.,
– Ч – среднесписочная численность персонала.
Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при
оценке уровня организации управления производством как на предприятии в
целом, так и в отдельных подразделениях (5):
18
Кст = 1 – Чув / (Ч + Чn) , (5)
Где:
– Чув – число работников, уволенных за данный период по собственному
желанию, за прогул или другие нарушения трудовой дисциплины, чел.,
– Ч – среднесписочная численность персонала,
– Чn – численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.
Коэффициент восполнения работников характеризует восполнение
работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь
принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности
принятых работников за период на численность работников, выбывших по
различным основаниям за этот период (6):
Квосп = Чпр / Чвыб * 100% , (6)
Где:
– Чпр – численность работников, принятых за данный период, чел.,
– Чвыб – численность работников, уволенных по всем причинам за
определенный период, чел.
Анализ использования трудового потенциала.
Включает оценку отрицательного влияния на эффективность
деятельности предприятия таких факторов, как текучесть, абсентеизм
(самовольный невыход сотрудника на работу), производственная
заболеваемость и травматизм, недостатки в организации труда, деятельности и
управления. Повышение эффективности производства за счет использования
резервов от устранения негативных влияний ниже перечисленных факторов
происходит в результате увеличения эффективного фонда рабочего времени.
Это достигается в процессе сокращения внутрисменных целодневных потерь
рабочего времени.
Отметим, что все перечисленные показатели по четырем группам могут
быть оценены относительно норматива (базы) по выражению. Это приведет все
19
оценки потенциала персонала к единому безразмерному виду, нормированному
в районе единицы. Определение способа нахождения весомостей, приемлемого
для получения комплексных оценок потенциала персонала организации.
Весомости оценок потенциала персонала организации могут быть найдены
стоимостным, вероятностным, смешанным способами и т.д. Выбор метода
сведения воедино отдельных свойств для получения комплексной оценки
потенциала персонала [28,с
. 29].
Для сведения частных оценок воедино с учетом весомостей каждой
группы показателей существует несколько методов: средневзвешенной
арифметической оценки, среднегеометрической, среднегармонической оценки
и т.д.
Таким образом, современная концепция управления персоналом
предполагает решение целого ряда задач. Широкий спектр задач требует
использования различных методов решения. Важная роль отводится анализу
кадрового потенциала на основе
результатов труда работников, рациональности
рабочих мест, должностей, эффективности трудовых процессов [24,с. 139].
1.3 Методы исследования кадрового потенциала
При проведении исследования кадрового потенциала широко
применяются методы системного анализа (метод декомпозиции и метод
последовательной подстановки, метод сравнений и метод структуризации
целей), экспертно-аналитический метод и метод главных компонентов,
опытный метод и метод коллективного
блокнота.
Рассмотрим последовательно их все. Какие основные методы включает в
себя анализ кадрового потенциала организации. В управлении персоналом
наибольшую значимость принимает системный подход, построенный на
системном анализе. Использование системного подхода применительно к
управлению персоналом предполагает изучение в целом всей системы
управления и исследование частей ее составляющих: функций, целей,
20
организационной структуры, технических средств, основных категорий
работников и методов управления ими и тому подобного.
Систему управления персоналом можно разделить на подсистемы,
подсистемы па функции, функции на процедуры. Затем процедуры – на
операции, операции – на элементы. После разделения следует изучение и
исследование каждой из частей, в завершение части моделируют и синтезируют
[20, с. 57].
Для анализа потенциала сотрудника используйте систему компетенций.
Рассматриваем на примерах. Для исследования влияния на функционирование
персонала каждого отдельного компонента, стараясь исключить при этом
влияние прочих факторов, применяют метод последовательной подстановки.
В итоге производится ранжирование и отбор самых существенных
факторов. При системном анализе не исключается и метод сравнений,
использование которого делает
возможным, к примеру, анализировать
управление персоналом, учитывая фактор времени, сравнивая желаемое
состояние этой подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее
состоянием за прошлый период.
Что в конечном результате исключает несопоставимость и расширяет
возможности для сравнений. Применение метода структуризации целей
является необходимым условием системного анализа, с помощью которого
можно предусмотреть
количественные и качественные обоснования целей
подсистемы управления персоналом в соответствии их целям организации.
Используя данный метод, можно охватить анализ целей, ранжирование
и развертывание их в систему. Применительно к исследованию кадрового
потенциала с помощью экспертно-аналитического метода необходимо
привлечение специалистов-профессионалов в области менеджмента
(экспертов).
Метод главных компонентов тесно связан с
системным анализом,
данный метод позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте)
свойства многих показателей, которые характеризуют определенное явление.
21
Опытный метод связан с системой и ситуационным анализом. Базируется этот
метод на опыте предшествующего периода конкретной или ей подобной
системы управления. С помощью метода подстановки происходит отбор
наиболее существенных элементов операций, остальные ранжируются в
зависимости от степени важности. Подобным образом в обратном порядке
отбираются операции, процедуры, функции, происходит формирование
эффективных подсистем
, а в итоге формируется система управления
персоналом [17,с .76].
Метод коллективного блокнота («банка идей») базируется на
применении «мозгового штурма» и позволяет сочетать независимое
выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском решений,
в которых проявляется наибольшая эффективность использования кадрового
потенциала.
Потенциал сотрудников необходимо оценивать при подборе.
Принципами делится Феликс Кугел.
Эффективность использования кадрового
потенциала связана с задачами управления группами формальными и
неформальными, зависит от успешности решения проблем власти и лидерства,
внедрения инноваций, создания здорового психологического климата в
коллективе организации.
С помощью метода подстановки происходит отбор наиболее
существенных элементов операций, остальные ранжируются в зависимости от
степени важности. Подобным образом в обратном порядке
отбираются
операции, процедуры, функции, происходит формирование эффективных
подсистем, а в итоге формируется система управления персоналом.
В термин «планирование кадрового потенциала» включены все
проблемы использования кадрового потенциала персонала, появление которых
возможно в будущей жизнедеятельности организации [25,с. 60].
Во-первых, это целевое планирование потребностей в области
персонала, во-вторых, проведение мероприятий, по его
созданию, развитию,
сохранению, оплате и по высвобождению. Планирование кадрового потенциала
22
должно быть одной из составляющих текущего (на год) и перспективного (на
пять лет) планов организации.
Допускаемые в планировании кадрового персонала просчеты, в
условиях рыночной экономики, верный путь к кризису и банкротству. Для
снижения риска просчетов, в практику планирования, должны входить только
опробованные, надежные формы подбора управленческих кадров. Например,
такие, как схемы
должностного развития и замещения должностей,
планирование карьеры, ротация кадров, темпы движения которых,
предусматривают не резкие «скачки» управленцев на новые начальственные
должности, а планомерное движение, необходимое для выхода сотрудников на
управленческие посты высокого ранга в возрасте наибольшей продуктивности.
Создание и управление командами в компаниях становятся более нацеленными
на увеличение эффективности, практикоориентированными,
совмещенными с
проектами компании.
Новые принципы работы с командами, такие, как: динамическая оценка,
событийное научение, взаимные тренировки, метод маленьких глотков,
вовлеченность в обучение, self-коучинг и сквозное командообразование
Использование кадрового потенциала организации Способность организации
претворять свои цели в реальность напрямую зависит от использования всей
суммы физических и моральных качеств каждого члена коллектива
.
Физические качества работника определяются состоянием его здоровья, стажем
работы трудоспособностью, возрастом, трудовыми навыками.
В составе моральных, личных качеств сотрудника в лидеры выходит
ответственность, она наиболее желанное качество для работодателя на сегодня,
затем следуют эмоциональная стабильность и умение адаптироваться к
изменяющимся условиям. Эффективное использование кадрового потенциала
организации – это не только высокая
результативность производства, но и
всесторонняя социальная защищенность человека, создание благоприятного
морально-психологического климата, комфортных условий труда, широких
возможностей для самореализации личности. В конечном счете, это высокое
23
качество жизни, что полностью совпадает с главными устремлениями человека
[10,с. 153].
Выводы по первой главе:
Кадровый потенциал - это возможности определенной категории
рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть
приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с
должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом,
коллективом целями на определенном этапе
развития. Категория «кадровый
потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника
производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий
воспроизводственного процесса; как «носителя» общественных потребностей,
выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно
задает стратегические и тактические цели развития экономики.
Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно.
Поэтому применяется система показателей, отражающая
различные стороны
трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие
показатели:
– анализ списочного состава работников по социально-демографическим
характеристикам;
– анализ структуры кадрового состава по психологическим
характеристикам;
– оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням
управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического
процесса;
– оценку соответствия образовательного и профессионально-
квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности
требованиям производственной деятельности;
– анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям
технологии и классификатору должностей;
– проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;