25
Показателем тактического управления будет являться совокупность
результатов, характеризующих достигнутый уровень в формировании,
поддержании или развитии стратегического конкурентного преимущества за
тактический конкурентный период.
Тогда под тактическим конкурентным преимуществом будем понимать
конкурентное преимущество, вызывающее хоть и ограниченное, но растущее
внимание со стороны внешнего окружения предприятия, приобретающее
устойчивость во времени и в отношении которого у конкурентов отсутствуют
очевидные возможности его «нейтрализации».
Текущее управление является объектом оперативного менеджмента,
который непрерывно осуществляется в процессе решения текущих задач
обеспечения конкурентоспособности предприятия (договорная, текущая
хозяйственная работа и т.д.).
Кроме того, текущее (оперативное) управление конкурентоспособностью
должно предполагать проведение конкурентного маневрирования,
представляющего собой комплекс мер, разрабатываемых и осуществляемых
для устранения не предусмотренных ранее диспропорций.
Тактический и оперативный (текущий) уровни управления
конкурентоспособностью предприятия осуществляются всеми субъектами
управления с основным упором на среднее и нижнее звенья управления.
Акцент делается на среднесрочные (период от одного года до трех лет) и
краткосрочные (до одного года) периоды.
Каждый из рассмотренных уровней управления конкурентоспособностью
обеспечивает достижение определенных устойчивых характеристик
организации. Взаимосвязь между данными характеристиками и уровнем
управления конкурентоспособностью показана в таблице 1.
Из таблицы 1 видно, что управление конкурентоспособности на каждом
уровне преследует свои цели. Такими целями являются:
на оперативном уровне – повышение конкурентоспособности
продукции;
26
на тактическом уровне – повышение интегрального показателя
конкурентоспособности организации;
на стратегическом уровне – повышение рыночной стоимости
компании.
Таблица 1.
Взаимосвязь ключевых характеристик организации с ее
конкурентоспособностью
13
Характеристика
Уровень управления
конкурентоспособностью
1. Платежеспособность
2. Прибыльность
Оперативный уровень управления
конкурентоспособности
(конкурентоспособность продукции)
3. Стратегичность управления
4. Адаптивность системы
управления
5. Финансовая и управленческая
прозрачность
6. Управляемость бизнеса
Тактический уровень
конкурентоспособности (интегральный
показатель финансово –
хозяйственного состояния
предприятия)
7. Инвестиционная
привлекательность
Стратегический уровень управления
конкурентоспособностью (рост
стоимости предприятия)
Технологию управления конкурентоспособностью организации можно
представить в виде следующей последовательности этапов:
1. Анализ результатного уровня конкурентоспособности, достигнутого
предприятием в предшествующем периоде, постановка целей управления
конкурентоспособностью.
2. Определение внешних и внутренних факторов конкурентоспособности.
3. Разработка конкурентной стратегии организации.
Таким образом, основным инструментом управления
конкурентоспособности организации является ее конкурентная стратегия.
Конкурентная стратегия – это стратегия обеспечения долгосрочных
конкурентных преимуществ организации, которая показывает, как организация
будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким
ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет
добиваться победы в конкурентной борьбе.
13
Егорова Л.С. Управление конкурентоспособностью предприятия// Экономика предприятия. – 2016. - № 2. –
С. 49
27
Существуют различные виды конкурентных стратегий, основными из
которых являются пять: стратегия лидерства по издержкам, стратегия
индивидуализации (дифференциации), стратегия концентрации на рыночной
нише, стратегия наилучшей стоимости, стратегия инновации, стратегия
фокусирования.
В основу стратегии лидерства по издержкам положено создание
устойчивого преимущества в затратах перед конкурентами и стремление стать
поставщиком на рынок самых дешевых товаров, привлекательных для
широкого круга потребителей. Широкому применению данной стратегии
препятствуют такие факторы, как инфляция, несовершенство законодательства,
проблемы с обеспечением сырьем и др.
Стратегия индивидуализации состоит в стремлении сделать свою про-
дукцию уникальной, чтобы она выгодно отличалась от товаров конкурентов и
за счет этого стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
Успех при реализации этой стратегии может быть обеспечен только при
тщательном изучении потребностей покупателей. Правильное использование
данной стратегии обеспечивает предприятиям стабильно высокую прибыль,
когда дельта повышения цены на продукцию превышает дополнительные
затраты на осуществление индивидуализации продукта. В то же время данная
стратегия может быть неудачной, если покупатели не оценят уникальность
продукта или услуги.
Стратегии концентрации на рыночной нише характеризуется
сосредоточением внимания на узком участке рынка. Здесь доминирует
предложение узкому сегменту рынка продукции, отвечающей его вкусам и
потребности. Целевая ниша рынка может определяться региональными осо-
бенностями, вытекающими из специальных требований к продукции, или спе-
циальными свойствами товара, привлекательными для участников только этого
рыночного сегмента. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, об-
служивании покупателей такой рыночной ниши.
28
Стратегия наилучшей стоимости заключается в том, что в ней упор
делается на предложении потребителям большей реальной ценности товара
путем сочетания низких издержек и дифференциации качества. Чтобы стать
производителем с наилучшей стоимостью, предприятию необходимо
обеспечить высокое качество продукции и придать ей нужные свойства при
более низких, в сравнении с конкурентами, издержках.
Стратегия инновации может обеспечить предприятию конкурентное
преимущество в получении монопольной, сверхвысокой прибыли и
достижении быстрого экономического роста. Преимущество предприятия,
реализующего данную стратегию, основано на том, что он является первым
либо в данном бизнесе, либо на определенной территории, либо на новом
рынке или его сегменте. Основные особенности конкурентного преимущества,
связанного со стратегией инновации, заключаются в использовании
продуктовых, технологических, организационных и других новшеств. Это
сопряжено со значительным риском, однако в случае успеха обеспечивает
высокую прибыль за счет установления монопольных цен. Ориентированные на
инновационную деятельность предприятия должны располагать высо-
коквалифицированным персоналом, достаточными финансовыми ресурсами
для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща преиму-
щественно крупным компаниям.
Стратегия фокусирования используется, как правило, небольшими
предприятиями, которые находят свою нишу на рынке и все усилия направляют
на этот сегмент. Многие небольшие зарубежные предприятия стараются
придерживаться этой стратегии. Ее рекомендуется использовать предприятиям,
расположенным в небольших населенных пунктах.
Применение на практике рассмотренных стратегий в чистом виде у
современных предприятий встречается нечасто. Чаще используется комбинация
стратегий в виде некоторого рационального сочетания стратегических приемов.
Вместе с тем приведенные стратегии могут служить ориентиром будущей
29
деятельности предприятия в зависимости от уровня его конкурентоспособности
в целом и отдельных ее составляющих.
Итак, следует отметить, что:
1. Конкурентоспособность организации - это один из ключевых
интегральных показателей ее деятельности, характеризующих ее преимущества
перед конкурентами и обеспечивающих более выгодные позиции в
конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества формируются в области
качества и потребительских свойств товара, в области снижения издержек и
поддержания максимально приемлемого уровня цен, в области ориентации
своей продукции на целевые сегменты рынка.
2. Оценка конкурентоспособности организации может осуществляться с
использованием одной из четырех групп методов: продуктовые, матричные,
операционные, динамические. Более точные результаты позволяет получить
комплексное использование различных методов.
3. Управление конкурентоспособностью организации – это циклический
процесс, который осуществляется на оперативном, тактическом и
стратегическом уровнях и включает в себя три основных этапа: оценка
текущего уровня конкурентоспособности, анализ внешней и внутренней среды
и разработка конкурентной стратегии. Основным инструментом управления
конкурентоспособностью является конкурентная стратегия организации,
которая может базироваться на лидерстве по издержкам, дифференциации или
фокусировании на определенной рыночной нише.
30
Глава 2. Оценка конкурентоспособность ООО «Юнилевер
Русь»
2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО
«Юнилевер Русь»
Транснациональный концерн Unilever основан в 1930 году в результате
слияния нидерландского производителя маргарина Margarine Unie и британской
компании «Lever Brothers», юниора мыловаренной промышленности. Сегодня
компания является одним из мировых лидеров по производству
потребительских товаров повседневного спроса.
Ассортимент продукции компании включает в себя 400 торговых марок
различных категорий: от продуктов питания до средств личной гигиены и
товаров для дома. Портфель брендов Unilever состоит как из известных во всем
мире брендов, так и марок, специально разработанных в соответствии с
потребностями локальных рынков, что можно рассматривать как конкурентное
преимущество компании. Компания позиционирует свои продукты как
маленький шаг к большим переменам. Этот вдохновляющий принцип является
одним из базовых во всех сферах деятельности компании – от разработок
новых продуктов и коммерции до благотворительности.
В основе концепции стратегического развития компании Unilever лежит
корпоративная социальная ответственность. Корпоративная цель компании
заключается в стремлении удвоить масштаб своего бизнеса, снижая
воздействие на окружающую среду и усиливая свое положительное влияние на
общественность. Такая цель отражает способ ведения бизнеса и
сопровождается не только принципами компании в области взаимоотношений с
партнерами, но и проводимыми мероприятиями по сокращению негативного
влияния деятельности на окружающую среду. Видение компании также
отражает приверженность компании непрерывным инновациям, стремление
31
сделать мир лучше через удовлетворение ежедневных потребностей своих
покупателей.
Продукция «Unilever» представлена в 170 странах мира, среди которых
Российская Федерация. На российском рынке компания начала свою
деятельность форме общества с ограниченной ответственностью в 1992 г. с
открытия представительского офиса «Юнирус» в Москве. Организация начала
свою деятельность с импорта продукции, включавшую туалетное мыло Lux,
стиральный порошок OMO, зубную пасту Signal, дезодоранты Impulse и чай
Lipton.
В январе 1994 в Санкт-Петербурге был основан головной офис, а к июлю
следующего года в состав ООО «Юнилевер Русь» вошла парфюмерно-
косметическая фабрика «Северное Сияние». В России начали производиться
такие торговые марки как Sunsilk, Timotei, а также широкий спектр продукции
под марками «Северного Сияния»: туалетная вода «Цветы России», одеколоны
For men и Club.
Продолжая инвестировать в Россию, в апреле 1996 г. Unilever создал
представительский офис «Ван ден Берген Юргенс Б.В.» в апреле 1996 г. для
развития бизнеса в области продуктов питания. Так на рынке появились такие
торговые марки как «Rama», «Delmy», «Calve», а также чай «Brooke Bond»,
поддержавший традиции «Lipton» - марки, к тому времени уже широко
представленной и завоевавшей доверие потребителя.
В марте 1998 г. компания приобрела в собственность Московский
Маргариновый Завод (ММЗ). В октябре 2000 г. Unilever приобрел компанию
«Betsfoods» (бывшую CPC Foods). Продукция этой компании широко известна,
это торговые марки Knorr и Hellmann's. В результате этого объединения, в
России появилось еще одно очень современное производство завод в Туле. В
марте 2002 года произошло официальное открытие чаеразвесочной фабрики,
построенной в Санкт-Петербурге по соседству с фабрикой «Северное Сияние».
Основными видами деятельности компании в соответствии с ее уставом
являются:
32
производство чая и кофе;
выращивание культур для производства напитков;
производство жиров;
производство соковых продуктов из фруктов и овощей;
производство мороженного;
производство крупы и гранул из зерновых культур;
производство крахмала;
производство приправ и пряностей;
производство детского питания и диетических пищевых продуктов;
производство прочих химических органических основных веществ;
производство парфюмерных и косметических средств;
торговля оптовая и розничная;
перевозка грузов специализированными автотранспортными
средствами;
прочие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
Учредителями компании на 01.01.2017 г. являлись:
1) частная акционерная компания «РИЗОФООР Б.В.» – сумма 24821,1
млн. руб. – доля 88,97%;
2) общество с ограниченной ответственностью «ЮНИЛЕВЕР
ДОЙЧЛАНД ГМБХ» – сумма 3076,24 млн. руб. – доля 11,03%.
В настоящее время производственные мощности компании включают
несколько крупных российских предприятий, а именно маргариновый завод в
Москве, соусная, чаеразвесочная и парфюмерно-косметическая фабрики в
Санкт- Петербурге, завод по производству пищевых концентратов и завод по
производству мороженого в Туле, а также завод по производству мороженого в
Омске. В головном офисе компании, расположенном в Москве, располагаются
все отделы компании и руководство – директора функций и генеральный
директор.
33
Локальная компания ООО «Юнилевер Русь» подчиняется головной
региональной компании «Unilever AAC», от которой получает указания по
вопросам стратегического управления производственными площадками,
снабжением и глобальными закупками на уровне региона, а также финансовые
ресурсы при необходимости. Организационная структура ООО «Юнилевер
Русь» показана на рисунке 3.
Рисунок 3. Организационная структура ООО «Юнилевер Русь»
Как видно из данного рисунка в ООО «Юнилевер Русь» создана
матричная организационная структура. Такая структура создается путем
совмещения структур двух типов: линейной и программно – целевой. Из
рисунка видно, что в линейную структуру управления, департаменты которой
Президент
Вице-
прези
дент.
Марке
тинг
Това-
ры по
уходу
за
собой
Това-
ры
для
дома
Проду
кты
пита-
ния
Вице-
прези
дент.
Поста
вки
Вице-
прези
дент.
Работа
с
клин-
тами
Финан
сы
Персо
нал
Инфор
мация
и
техно
логии
Связи
с
общес
твен-
нос-
тью
34
выделены по выполняемым в организации общим функциям управления,
введены особые штабные органы, которые координируют горизонтальные
связи по трем основным группам продуктов: продукты питания, товары для
дома, товары по уходу за собой. Преимущества такой структуры состоит в
четком разграничении управления по группам выпускаемой продукции,
высокой гибкости и адаптивности основных подразделений, возможности
применения коллективного стиля руководства, простоте разработки и
реализации единой политики.
Численность персонала компании на 01.01.2017 г. составила 2076 чел.
2.2 Анализ финансового состояния организации
Анализ финансового состояния ООО «Юнилевер Русь» осуществлялся по
данным бухгалтерской отчетности компании за 2016 – 2017 гг. (Приложения 1 -
2). Для оценки имущественного положения компании был проведен анализа
структуры и динамики ее активов (таблица 2).
Анализ динамики активов ООО «Юнилевер Русь» позволяет сделать
вывод о снижении имущественного потенциала компании, т.к. сумма активов
на анализируемые отчетные даты устойчиво снижалась. По состояния на 2016
г. снижение составило 15112100 тыс. руб. (26,16%), на 2017 г. остаток активов
сократился на 1969500 тыс. руб. (4,62%). Несмотря на замедление темпов
снижения, динамика показателя являлась отрицательной. Наибольшее
снижение в 2016 г. наблюдалось по таким элементам активов, как
нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, отложенные
налоговые активы. Все они относятся к элементам внеоборотных активов,
остаток которых на 2016 г. сократился на -17731300 тыс. руб. Остаток
оборотных активов на данную отчетную дату, напротив, увеличился на 2619200
тыс. руб., что было обусловлено преимущественно ростом остатков запасов и
дебиторской задолженности.