16
Результаты исследования методов оценки конкурентоспособности
предприятий представим в сводной таблице.
Таблица 1
Классификация методов оценки конкурентоспособности
предприятия
Название метода
Достоинства метода
Недостатки метода
1
2
3
Расчетные методы оценки конкурентоспособности предприятия
Метод
рейтинговой
оценки
Метод является
достаточно точным и
определяет место
данного предприятия
относительно его
конкурентов
Сложность при расчете
показателя и получении
исходных данных
Оценка на основе
расчета доли
рынка
Метод дает возможность
определить тип фирмы на
рынке, определить его
место
Нельзя определить
причины выявленного
положения фирмы,
разработать необходимую
стратегию
Метод оценки на
основе теории
эффективной
конкуренции
Метод позволяет охватить
все наиболее важные
оценки хозяйственной
деятельности предприятия;
возможность применения
метода как оперативного
контроля деятельности
отдельных служб
Сложность расчетов и
сбора необходимой
исходной информации
Метод оценки
на основе
потребительной
стоимости
Оценка
конкурентоспособности с
учетом факторов
внутренней среды фирмы
Используются только
экспертные методы,
сложность сбора
необходимой информации
Теоретические методы оценки конкурентоспособности предприятия
Матрица БКГ
При наличии достаточно
достоверной информации
точно показывает
положение предприятия
Не показывает причин
данного положения фирмы,
что осложняет выработку
управленческого решения
Модель
«Привлекательнос
ть – преимущества
в
конкуренции»
Дает возможность
определить положение
фирмы относительно
конкурентов; разработать
дальнейшие стратегии
Модель статична, трудно
оценить качественные
характеристики
Матрица
конкуренции по М.
Портеру
Позволяет представить
наглядное
структурирование
конкурирующих сил на
рынке для достижения
конкурентоспособности
Не дает конкретных
рекомендаций по
достижению конкурентных
преимуществ
Проспект, 2016. – с.106
17
Продолжение таблицы 1
1
2
3
Метод
«многоугольник
конкурентоспособ
ности
предприятия»
Достаточная легкость
использования для
оперативного анализа
ситуации,
конкурентоспособности
Сложность при расчете
показателей и получении
исходных данных,
используется экспертный
метод
Приведенная авторами данной статьи классификация (таблица 1) делает
наглядной систему оценок конкурентоспособности предприятия.
Данная классификация далеко не полная и в дальнейшем будет
пополняться новыми моделями и методами оценки конкурентоспособности.
Представленные выше методики оценки конкурентоспособности
предприятия говорят о наличие огромного количества методов управления
конкурентоспособностью. Однако эти методы не дают полного представления
об уровне конкурентоспособности предприятия, так как при их использовании
учитываются не все аспекты деятельности машиностроительного предприятия.
Существуют и другие методики оценки конкурентоспособности,
рассмотрим некоторые их них:
1. Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из 9
ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций
направлений хозяйственной деятельности организации.
Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для
сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические»
факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и
более субъективные характеристики бизнеса - изменчивость доли рынка,
технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.
2. Модель Arthur D. Little (ADL/LC) была разработана известной в
области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное
предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной
методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности
мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения
разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации,
18
который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на
уровне отдельных хозяйственных звеньев.
3. SWOT - анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) – это
ситуационный анализ где S – сильные стороны, W – слабые стороны, O –
возможности, T – опасности, угрозы. SWOT - анализ может осуществляться как
для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в
дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов
маркетинга. В процессе ситуационного анализа используются внешняя и
внутренняя среда. Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной
перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности
могут возникнуть в будущем и какие могут открыть для нее возможности.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится
организация, составляется список ее сильных сторон, а также список угроз
(опасностей) и возможностей. Далее между ними устанавливается связь. Для
этого разрабатывается матрица SWOT.
Для пар, оказавшихся на поле «СЛВ» стратегия должна быть построена
таким образом, чтобы за счет, появившихся возможностей попытаться
преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле
«СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации
для предотвращения влияния угроз. Для пар «СЛУ» необходимо выработать
стратегию, позволяющую как вскрыть опасности и возможности, но и уметь
оценить их влияние и применить при выборе стратегии.
Изучение сильных и слабых сторон конкурентов организации обычно
строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов.
Кроме того, организации могут получить дополнительную информацию,
проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и
дилеров.
Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов
является анализ потребительской ценности. Цель анализа потребительской
ценности – выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или
19
иным выгодам, связанным с приобретением товара или услуг, и какое место
занимает организация по ряду важных показателей среди конкурентов. Анализ
потребительских ценностей позволяет также выявить те области, в которых
организация наиболее уязвимо от действий конкурентов.
В заключении можно сделать вывод о том, что для сохранения или,
наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями
конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный
мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских
предпочтений.
При этом формирование конкурентных преимуществ организации
позволяет ей в дальнейшем эффективно развиваться и конкурировать.
Использование конкурентных преимуществ определяется выбором стратегии,
что позволяет более прочно закрепится на рынке предоставляемых товаров и
услуг.
В общем, формирование конкурентных преимуществ, это комплекс
мероприятий, направленных на реализацию и совершенствование как
производства товаров и услуг, так и организационных процессов компании в
целом.
1.3 Методика анализа проблем и факторы повышения
конкурентоспособности продукции предприятия
Разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности
предприятия предшествует диагностика существующих на предприятии
проблем.
Проблему любой сложности целесообразно исследовать в виде цикла
«начало — окончание».
Схема действий по исследованию проблемы имеет следующий вид.
Проблема (Р) разбивается на ряд задач {d
i1
, d
i
, ..., d
il
}, достаточных для
нахождения решения и реализации полученных результатов в практической
деятельности.
В свою очередь задачи, в зависимости от их назначения, группируются в
20
этапы.
Из этапов и задач образуется цикл исследования (разработки) проблемы.
Цикл представляет собой определенную последовательность этапов и задач,
начиная от выяснения симптомов проблемы до формирования модели будущего
состояния и его реализации.
Цикл исследования проблемы находится в зависимости от выбранного подхо-
да к формированию механизма ее разработки и класса проблемы. Существуют
жесткие проблемы, которые обусловлены ограниченной ситуацией. У жестких
проблем имеются ограниченные возможности в выборе вариантов решений.
Циклы исследования «жестких» проблем называют классическими
циклами.
Следующий тип проблем – «мягкие». К этому типу относятся
слабоструктурированные проблемы, которые связаны с поиском путей развития
системы. Эти проблемы ставят перед исследователем сложные вопросы, а именно:
постановку проблемы и проведение ее структурирования, разработки альтернатив,
выбора методов и оценки надежности полученных решений.
Основой исследований «мягких» проблем является так называемая
системная технология вмешательства (СТВ) (которая была предложена К. Мейби
и его соавторами). Укрупненно эта технология представляет собой схему
действий по исследованию проблемы. Эту технологию изложил М.Х. Мескон, М.
Альбертом и Ф. Хедоури;
Наглядно цикл исследования проблемы на основе системной технологии
вмешательства, представим на рисунке 2.
Кроме перечисленных проблем существуют проблемы, которые вызваны
необходимостью развития и реорганизации системы и инициированные, как
правило, внешней средой, имеют ранг более сложных «мягких» и «зловредных»
проблем.
21
Рисунок 2 - Модель СТВ-цикла для исследования проблемы
Такие типы проблем могут быть решены при помощи методов и техник
«организационного развития». По мнению В.Н. Буркова и В.А. Ирикова
«организационное развитие» представляет собой механизм формирования решений
относительно развития предприятия. Кроме того, «организационное развитие»
может быть представлено в виде концептуальной модели стратегических
решений. Для организационного развития (ОР) характерным является наличие ряда
отличительных характеристик. Среди них можно выделить:
-наличие долгосрочных преобразований всех ингредиентов в области
управленческого планирования;
-ориентацию на проблемы организации с использованием ряда различных
теорий и научных исследований с целью их дальнейшего решения;
-наличие приоритетности в исследованиях системного подхода;
-ориентации на действия, которые заключаются в концентрации на
достижениях и результатах;
22
-ориентации на переподготовку персонала в качестве основного средства
осуществления преобразований.
Эта модель называется модель ОР-цикла (рис. 3).
Рисунок 3 - Модель ОР-цикла для исследования проблемы
Проблемы, для которых является различным по времени наступление
будущего состояния системы возможно решить, используя классический, СТВ- и
ОР-циклы. Особенно это характерно для решения ряда стратегических проблем,
которые несут в себе все разнообразие толкований термина «стратегия».
Стратегия является определенным руководством предприятия при разработке и
принятии управленческих решений.
Классический цикл включает пять этапов.
Для каждого этапа характерны определенные задачи исследования.
В процессе выполнения этапов и задач классического цикла, каждый
исследователь вносит свои отличительные особенности в их формулировку.
Особенно это касается постановки проблемы и формирования исходного
множества альтернатив (ИМА).
Для исследования «жестких» проблем существует множество формальных
методов.
23
Например, решение традиционной «жесткой» проблемы системы управления
— выбор целевых рынков в соответствии с ресурсами и возможностями
предприятия, обеспечивающих повышение эффективности его работы, — может
осуществляться с помощью различной комбинации методов.
1) Постановка задачи, которая заключается в максимизации общей прибыли
или общей выручки, минимизации затрат, максимизации использования ресурсов.
2) На следующем этапе осуществляется решение этой задачи при помощи
различных методов (например, линейного программирования).
Этапы и задачи классического цикла исследования проблемы представим в
таблице приложения 1.
Для каждой из перечисленных выше моделей характерна своя
последовательность проведения исследования.
Например, для модели СТВ-цикла определена следующая
последовательность: диагностика, проектирование. осуществление (внедрение).
Существенное отличие СТВ-цикла от классического связано с третьей
стадией, когда предполагается вмешательство в технологию управления для
перевода системы в состояние устойчивого режима функционирования или на
новую стадию развития.
Особенностью модели ОР-цикла является то, что исследование
рекомендуется начинать с построения образа будущего состояния.
Таким образом, исследование и последующее решение проблем должно
подчиняться системному подходу. Кроме того, важно ориентироваться на процесс
изменения, при этом необходимо широко использовать достижения и методы
поведенческих наук, вовлекать персонал в решение выявленных проблем.
Рассмотренные концептуальные конструкции исследования проблем —
классический, СТВ- и ОР-циклы — следует дополнить пятью ключевыми
факторами успешных изменений.
1) четкая связь со всеми служащими, имеющими отношение к новому
стратегическому решению;
2) старт с хорошей концепцией или идеей;
24
3) принятие работником на себя обязательств;
4) обеспечение достаточными ресурсами;
5) наличие плана или стратегии осуществления изменений.
Идентификация ключевых факторов успеха (КФУ) является одним из
главных приоритетов разработки стратегии управления повышением
конкурентоспособности организации. КФУ могут служить краеугольными
камнями построения стратегии повышения конкурентоспособности
организации. При этом они могут изменяться от отрасли к отрасли. Обычно для
отрасли характерно наличие трех-четырех таких факторов, а из них один-два
будут наиболее важными. Тогда задача анализа будет заключаться в выделении
этих факторов. Ниже перечислим типы КФУ и их составляющие.
1. Факторы, которые связаны с технологией: компетентность в научных
исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); способность к инновациям в
производственных процессах; способность к инновациям в продукции; роль
экспертов в данной технологии.
2. Факторы, которые связаны с производством: эффективность
низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект
накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение
производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной
квалифицированной рабочей силой; высокая производительность труда
(особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и
техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и
размеров.
3. Факторы, которые связаны с распределением: мощная сеть
дистрибьюторов /дилеров; возможность доходов в розничной торговле;
собственная торговая сеть компании; быстрая доставка.
4. Факторы, которые связаны с маркетингом: хорошо испытанный,
проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание;
точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров;
коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии
25
покупателям
11
.
5. Факторы, которые связаны с квалификацией: выдающиеся таланты;
«ноу-хау» в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в
области технологии; способность к точной и ясной рекламе; способность
получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро
вывести их на рынок.
6. Факторы, которые связаны с возможностями организации:
первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на
изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие
управляющих «ноу-хау».
7. Другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание
себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание;
доступ к финансовому капиталу; патентная защита.
Учет всех вышеперечисленных факторов дает возможность разработки
эффективной стратегии управления повышением конкурентоспособности
предприятия, основанной на усилении влияния положительных факторов и
снижения влияния негативных факторов на деятельность любой организации.
Поскольку оценка перспективности продуктов и рынков и конкурентных
позиций компании осуществляется в ходе аналитической фазы, с учетом этого
и определяется наиболее приемлемая стратегия управления повышением
конкурентоспособности фирмы. Разработан ряд концептуальных шаблонов
(матриц), которые, при условии их правильного применения, помогают
компаниям формулировать рыночные стратегии управления повышением
конкурентоспособности предприятия:
1. Проникновение на рынок. Если существующие рынки не полностью
насыщены услугами фирмы, и она полагает, что может добиться увеличения
доли продаж своими услугами на традиционных для нее рынках, то ею может
быть избрана стратегия «захват рынка», иногда даже путем вытеснения с него
11
Мазилкина Е. И. Управление конкурентоспособностью / Е. И. Мазилкина, Г. Г.
Паничкина – М.: Омега-Л, 2016. – с.78