51
Глава 3. Повышение эффективности процедур кредитования заемщиков в АО
«ГУТА-БАНК»
3.1. Совершенствование системы кредитного контроля и мониторинга
коммерческого банка
Анализ кредитного портфеля и процесса кредитования малого бизнеса
в АО «ГУТА-БАНК» позволяют нам сформировать программу мероприятий
по совершенствованию процедуры кредитования организаций малого
бизнеса в Банке.
Совершенствование системы продвижения и продаж. Обеспечение
непрерывного потока клиентских заявок, поступающих на обработку
кредитным специалистам, оно требует использования различных каналов
продвижения и привлечения, которые описаны ранее. Помимо менеджеров-
продавцов кредитных продуктов и построения агентской сети, продающей
продукты для малого бизнеса, рекомендуется обратить внимание на развитие
партнерских каналов продаж, выстраивая сотрудничество с официальными
дилерами и дистрибьюторами известных марок оборудования и
автотранспорта, например. Это позволит увеличить долю инвестиционных
кредитов в кредитном портфеле, что удлинит средний срок кредита и
сократит темпы выгашивания кредитного портфеля.
Оптимальное соотношение временных затрат в организации процесса
кредитовании малого бизнеса. Оперативность рассмотрения заявок
характеризуется продолжительностью интервала времени от начала работы с
клиентом по приему заявки до принятия по ней того или иного решения.
Оптимизация этого показателя, то есть сокращение указанной
продолжительности до минимально возможного уровня, имеет большое
значение для клиентов, которые при прочих равных условиях чаще выбирают
тот банк, где можно быстрее получить кредит. Одним из факторов
регулирования скорости принятия решения является делегирование принятия
решений. Направление потока кредитных заявок малого бизнеса через
52
головной офис очень быстро парализует бизнес-процесс. Именно поэтому
считаю необходимым максимально делегировать принятие решений по
сделкам с малым и средним бизнесом на уровень дополнительных офисов
или регионов, при этом выстроив эффективную систему наделения
персональными полномочиями конкретных менеджеров банка.
Скорость рассмотрения кредитной заявки и предоставления кредита
можно усовершенствовать путем работы в одной команде сотрудников
кредитного, юридического и отдела управления рисками. Это позволит
избежать дублирования некоторых операций, улучшить обмен информацией,
и несколько сократить первые 4 этапа процесса предоставления кредита [35].
Рекомендуется продолжать адаптировать уже существующие системы
скоринга и использовать новые. Так результаты анализа кредитного
портфеля банка позволили нам сделать вывод о том, что наиболее
популярными являются микро-кредиты с небольшой суммой и сроком
кредитования и с небольшим сроком рассмотрения заявки. Поэтому
уместным будет внедрение такого скоринга, в основе которого будет лежать
анкетирование заемщика, что позволит выдавать малому бизнесу экспресс-
кредиты в течение одного дня. Скоринг пропускает значительное количество
неблагонадежных клиентов и в то же время может не только пропустить в
банк «плохого» заемщика, но и отвергнуть «хорошего». Поэтому, считаю
необходимым, рекомендовать применение скоринга только в
микрофинансировании (до 2-3 млн. руб.). При более крупных кредитах
следует применять более глубокий анализ состояния заемщика, так как
возникают различные нюансы, требующие детального рассмотрения.
Ряд операций имеют фиксированные места в процессе, поэтому
оптимизацией может быть выбор такого порядка выполнения проверки
благонадежности, скоринговой оценки и оценки финансового положения
заемщика, при котором продолжительность промежутка времени, в течение
которого выполняются все эти операции, минимальна. Поскольку количество
вариантов организации процесса невелико, для выбора оптимального
53
варианта рекомендуется использовать метод полного перебора – определить
при совокупной последовательности каких операций минимизируется
продолжи- тельность процесса кредитования, после каких операций чаще
всего происходит эффект "отсева" потенциальных заемщиков. Ведь после
«отсева» не требуется дальнейшей траты времени на работу с потенциально
«хорошим» клиентом.
Совершенствование процесса документооборота. Быстрая
маршрутизация документов между участвующими в бизнес-процессе
подразделениями банка, мгновенное отслеживание проблемных зон, на
которых "зависают" кредитные заявки, обеспечение оперативного
реагирования участников согласования процесса кредитования,
автоматическое формирование печатных форм кредитной документации,
отказ от ручного формирования кредитными специалистами форм
периодической отчетности – все это можно преодолеть с помощью введения
в бизнес-процессы банка программы электронного документооборота Lotus.
Формирование системы долгосрочных отношений с клиентами. Одним
из способов сокращения расходов банка является установление
долгосрочных отношений с заемщиками. В случае повторного анализа
кредитный специалист, который уже знаком с бизнесом, быстрее может
проанализировать организацию, в том числе провести сравнительный анализ
денежных потоков и др. Долгосрочные кредитные отношения приведут к
увеличению процента рентабельности кредитной сделки, так как сумма
повторных кредитов со временем, как правило, только растет ввиду
расширения бизнеса заемщиков. Поэтому рекомендуется следовать системе
лояльности. Цель введения такой системы - удержание лояльных клиентов
банка путем предложения им более выгодных условий обслуживания. Здесь
рекомендуется прибегать к своего рода акциям. Например, проведение акции
"Добросовестный заемщик", которая заключается в том, что клиенты банка,
соответствующие профилю "добросовестный заемщик" (срок пользования по
действующему/погашенному кредиту не менее 1 года; наличие
54
положительной кредитной истории в банке; отсутствие смены собственников
бизнеса; отсутствие просроченной задолженности по финансовым
обязательствам) получают преференции: снижение процентной ставки,
неполное залоговое обеспечение при повторном кредитовании и т.д. Росту и
стабильности клиентской базы поспособствуют акции формата "приведи
друга...".
Совершенствование линейки кредитных продуктов. Анализы
результатов кредитования малого бизнеса показали, что большей
популярностью пользуется кредитный продукт «Овердрафт» -
краткосрочный кредит без залогового обеспечения с минимальными
суммами кредитования и низкой процентной ставкой (11 %), и микро-кредит
«Доверие». Поэтому рекомендуется расширять программу кредитования АО
«ГУТА-БАНК» новыми микро-кредитами.
По продукту «Кредитная линия» в течение 2012 года объемы выдач
имели динамику к росту и слегка превышали объемы гашения. Кредитный
портфель на протяжении года имел незначительную динамику к росту.
Аналогичная картина ожидается в 2013 году. По данному продукту были
получены самые высокие показатели просроченной задолженности. Поэтому
по кредитному продукту «Кредитные линии» рекомендуется ограничение
потенциальных заемщиков, имеющих потребности в кредите с гибким
графиком использования и погашения и одновременно высокой суммой
предоставления кредита, посредством повышения процентной ставки. Или
же рекомендуется ужесточение к балансу заемщика, к отчету о прибылях и
убытках заемщика - к объему выручки, размеру прибыли, оставляемой в
бизнесе. Рекомендуется продолжать сотрудничать с МСП – Банком несмотря
на то, что в 2013 году прогнозируется снижении кредитного портфеля по
данному продукту в связи с отсутствием нового привлечения от МСП –
Банка. Так как в рамках программы поддержки МСП-Банка по кредитному
продукту «РосБР» за 2012 год был получен относительно высокий доход с
отсутствием просроченной задолженности за счет привлеченных средств от
55
МСП-Банка, невысокой процентной ставки (12 %) и индивидуальных
требований к заемщикам, сразу отсеивающих проблемных клиентов. Это не
все рекомендации, которые могут быть даны в плане изменения условий
кредитных программ. Возможно осуществление периодического анализа
кредитного портфеля и предложение других нововведений.
Совершенствование работы с новым персоналом. Необходимо
построить непрерывную систему обучения кредитных специалистов,
аттестации и присвоения персональных лимитов, зависящих, в том числе от
опыта работы и качества сформированного сотрудником кредитного
портфеля. В связи с тенденцией принятия на работу молодых специалистов
рекомендуется наладить поддержку новых экспертов, например, в форме
микросеминара, на котором сотрудников будут обучать технологиям
привлечения клиентов, проведению экспресс-анализа, обработке
информации и подготовке кредитного резюме. После семинара
рекомендуется проведение стажировки для новых сотрудников, которая
включает три этапа, условно называемых "я делаю - ты смотришь", "делаем
вместе" и "ты делаешь - я смотрю". На третьем этапе технической поддержки
дать возможность перехода к самостоятельной работе кредитного
подразделения, установить лимиты самостоятельной работы, назначить
руководителя группы, после чего убрать консультанта из проекта.
Развитие системы мотивации сотрудников. Необходимо
совершенствовать систему мотивации, выделяющую лучших сотрудников.
Рекомендуется такая модель: производить мотивационные выплаты на
квартальной основе и с минимальной задержкой выплат после отчетного
периода (не более 1-2 месяцев, чтобы сотрудники могли чувствовать четкую
взаимосвязь между показанным результатом и полученным бонусом). В
качестве факторов, влияющих на мотивацию кредитных специалистов, уже
используются с разными весовыми коэффициентами количество и объем
выданных кредитов в отчетном квартале, а также уровень просроченной
задолженности в сформированном кредитном портфеле.
56
Для развития мотивации сотрудников Банка рекомендуется ввести в
работу систему KPI, которая позволит максимально точно определить
объекты для оценки и подсчета показателей бизнес-процессов сотрудников.
Развитие филиальной сети и сети дополнительных офисов.
Продолжать развивать филиальную сеть и сеть дополнительных офисов для
формирования шаговой доступности кредитов малому и среднему бизнесу в
регионах РФ, продолжать осваивать региональный спрос.
Внедрение консультационных услуг. Службе маркетинга банка
рекомендуется уделить особое внимание разработке и внедрению
консультационных услуг, которые будут оказываться клиентам параллельно
с выдачей кредитов. Например, консультационных услуг по составлению
бизнес-планов и т.д.
Разгрузка кредитных специалистов. Новым клиентам нужно постоянно
выдавать новые кредиты, потенциальному заемщику, который звонит по
поводу новой заявки, всегда уделяется больше внимания. На каждого
сотрудника ложится большая нагрузка, и он попросту не успевает
отслеживать состояние уже выданных кредитов. Поэтому с целью разгрузки
ходовых специалистов, привлекающих основную часть клиентов и
качественного проведения бизнес-процессов для мониторинга уже выданных
кредитов, работы с документацией и т.д. рекомендуется выделять отдельные
группы сотрудников.
Изменение залоговой системы. В АО «ГУТА-БАНК» не требуют
предоставления залога только при выдаче кредита «Овердрафт».
Рекомендуется вместо предоставления залога помимо поручительств от
собственников малого бизнеса или третьих лиц требовать обязательное
предъявление поручительств Фонда поддержки малого предпринимательства
или других государственных структур, помогающих малому бизнесу. Замена
залога на такое обязательное поручительство позволит банку расширить
возможности бизнеса по привлечению кредитных ресурсов. В банке
совершенно не практикуется кредитование под банковские гарантии других
57
банков. Рекомендуется использовать на практике в качестве залога
Депозитные и Сберегательные сертификаты других банков. Поскольку
сертификаты являются ценными бумагами, то кредиты под их залог будут
приравнены к кредитам под залог ценных бумаг. С точки зрения
формирования резерва на возможные потери по ссудам это более
привлекательный вид обеспечения, чем гарантии. Срок реализации
сертификата должен совпадать со сроком кредита, что позволит вовремя
погасить кредит. Но для работы с беззалоговыми кредитами банк должен
хорошо уметь оценивать бизнес клиента, его возможности вернуть кредит за
счет своей текущей выручки, эффективности работы. В этом случае
необходимо присмотреться и изучить новые технологии оценки рисков, или
же возможен вариант введения беззалогового режима для постоянных
клиентов с хорошей кредитной историей.
Представленная программа мероприятий по оптимизации бизнес-
процессов обслуживания организаций малого и среднего бизнеса
предназначена для решения таких задач как сокращение числа уровней
управления и упрощению процедур согласований (с соответствующим
изменением ответственности), созданию условий для формирования
постоянной клиентской базы, роста собственных клиентов «из малых в
средние и дальше», мотивации сотрудников банка, снижению просроченной
задолженности и т.д., что в целом расширит возможности банка для
привлечения кредитных ресурсов и сократит издержки на организацию
процессов кредитования.
3.2. Совершенствование процедуры кредитования организаций малого
бизнеса в АО «ГУТА-БАНК»
Как отмечалось выше, основной целью разработки программы
мероприятий по совершенствованию малого бизнеса является устранение
недостатков, создание новых продуктов и условий кредитования, упрощение
58
и оптимальное соотношение временных затрат. В аспекте этих задач и были
рассчитаны ключевые показатели проведения мероприятий.
Основные исходные данные для расчета эффективности программы
мероприятий по кредитованию организации малого бизнеса представлены в
табл. 7.
Таблица 7
Исходные данные программы мероприятий
1
2
Стоимость вложений в разработку
программы мероприятий
843 270 руб.
Дополнительные текущие затраты,
связанные с нововведениями, за 12 мес.
2 626 000
руб.
Место реализации предлагаемых
мероприятий
Головной
офис
Срок реализации предлагаемых
мероприятий, мес. (на 2018 год)
12
Экономия за срок реализации программы
мероприятий
360 000 руб.
Финансирование проекта за счет:
Собственных средств, %
100
Заемных средств
0
Ставка налога на прибыль, %
20
Ожидаемый дополнительный доход от
внедрения программы мероприятий в
деятельность банка за срок реализации
программы
7 200 000
руб.
Обоснуем некоторые исходные данные:
1) в стоимость вложений в разработку исходных данных включены:
- зарплата специалисту за разработку и внедрение нового вида скоринга
– 25000 руб.;
- оплата за приобретение программы Lotus – 171270 руб.;
- зарплата специалистам за внедрение и адаптирование программы
Lotus в банковскую деятельность – 90 000 руб.;
- оплата за приобретение новой программы KPI – 267 000 руб.;
59
- зарплата специалистам за внедрение и адаптирование программы KPI
в банковскую деятельность – 85 000 руб.;
- зарплата специалистам по маркетингу за разработку и внедрение
системы бесплатных консультационных услуг в процесс кредитования
организаций малого бизнеса – 50 000 руб.;
- зарплата специалистам за разработку программы обучения для новых
специалистов – 35 000 руб.;
- зарплата двум специалистам за разработку новых кредитных
продуктов, что включает в себя собственно разработку, маркетинговые
исследования, экспериментальное предложение продуктов населению –
60 000 руб./чел.
Новыми кредитными продуктами могут быть:
Продукт А – микро-кредит без залога со сроком принятия решения
один день, сумма – от 300 000 руб. до 1 000 000 руб., 13%, дополнительные
услуги – бесплатное консультирование в области финансов;
Продукт Б – микро-кредит с поручительством любого государст-
венного органа, осуществляющего помощь организациям малого бизнеса,
вместо залога. Или же вместо залога использование депозитных и
сберегательных сертификатов других банков. Сумма – от 400 000 руб. до
1 500 000 руб., 12,5 %, дополнительные услуги – бесплатное
консультирование в области финансов;
– зарплата специалистам за разработку акций по типу «добросовестный
заемщик», «приведи друга» и т.д. – 60 000 руб.;
2) в дополнительные текущие затраты включены:
- ежемесячная зарплата специалистам за обучение новых сотрудников –
600 000 руб. (50 000 руб. в месяц);
- затраты за обучающие мероприятия – 250 000 руб.;
- зарплата специалисту за администрирование программы Lotus –
300 000 руб. (25 000 руб. в месяц);
60
- зарплата специалисту за администрирование программы KPI –
300 000 руб. (25 000 руб. в месяц);
- реклама новых продуктов и промоакций (наружная реклама, реклама
в СМИ) – 1 176 000 руб. (98 000 руб. в месяц).
Таким образом, большая часть затрат (35,7 %) отводится на покупку,
разработку и внедрение программ не только в процессы кредитования, но и в
общие процессы банка для всех работников. Так как именно они позволят
автоматизировать процесс работы, а значит сократить расходы по
организации процесса кредитования и повысить результативность
деятельности специалистов банка. Создать новые продукты (3,2 % расходов)
и автоматизировать бизнес-процессы недостаточно для получения прибыли.
Необходимо привлечь к нововведениям потенциальных клиентов, поэтому на
рекламу отводится 35, 6 % от всех затрат. Грамотная подача кредитных
продуктов возможна только компетентными специалистами. Для повышения
результативности их деятельности запланировано введение систематического
обучения и обязательное обучение новых специалистов. На обучение
отводится 25,5 % от всех расходов.
Затраты на развитие филиальной сети и сети дополнительных офисов
банка не включаются в расходы по осуществлению программы мероприятий,
так как они уже включены и учтены в расходах по реализации основного
стратегического плана АО «ГУТА-БАНК». Поиск оптимального
соотношения временных затрат в организации процесса кредитования никак
не учитывается в затратах, так как будет происходить по указаниям и
рекомендациям руководителей отделов в ходе самой работы;
3) эксперимент будет проходить на территории Головного офиса, где
принимаются все важные решения и возможно получение наиболее
достоверных результатов при осуществлении контроля и оценки
мероприятий;
4) сформированная программа мероприятий по совершенствованию
организаций кредитования малого бизнеса действует 1 год (12 месяцев);