53
В результате можно сделать следующие выводы. Целью банковского ме-
неджмента в сфере управления обязательствами банка является привлечение
достаточного объема средств с наименьшими затратами для финансирования
активных операций, которые намерено осуществить банк. Следовательно, в
процессе формирования ресурсной базы менеджмент должен учитывать две
основные параметры управления - стоимость привлеченных средств и их
объем. В результате проведенного анализа выявлено, что ПАО «Сбербанк Рос-
сии» в настоящее время занимает одно из лидирующих мест по выпуску кре-
дитных продуктов и является ведущим частным банком на рынке кредитова-
ния. В настоящее время ПАО «Сбербанк России» имеет большую клиентскую
базу, 60 % из которых корпоративные клиенты. При этом наблюдается недо-
статок работы по привлечению частных клиентов. Не смотря на то, что банк
постоянно расширяет сеть своих отделений и банкоматов, расширяет и улуч-
шает сервисы, предоставляемые по карточным продуктам для своих клиентов.
В результате проведенного исследования было выявлено, что в 2013 году в
ПАО «Сбербанк России» наблюдалось снижение результативности бизнеса,
что свидетельствует о проблемах с привлечением заемных средств. Таким об-
разом, можно определить основные недостатки в системе управления привле-
ченными средствами ПАО «Сбербанк России»:
малая доля частных клиентов;
низкие показатели обслуживания клиентов банка;
снижение показателей привлечения заемного капитала.
В результате можно заключить, что банку необходимо развивать си-
стему привлечения заемных средств. Для того чтобы ПАО «Сбербанк России»
сохранил лидирующие позиции на рынке кредитования, который является вы-
соко конкурентным, банку необходимо разработать и внедрить эффективную
систему управления привлеченными средствами, ориентированную на при-
влечение частных клиентов.
54
Глава 3. Рекомендации развития кредитования в ПАО «СБЕРБАНК»
3.1. Рекомендации по оптимизации бизнес-процессов
В результате проведенной работы удалось определить, что основным не-
достатком в работе ПАО «Сбербанк России» является несовершенная поли-
тика привлечения частных клиентов. Данный недостаток условно разделен на
два аспекта: объективный, и субъективный. Объективный аспект заключается
в создании условий привлечения средств частных клиентов – разработка при-
влекательных процентных ставок, сроков погашения кредитов, условий разме-
щения депозитов и других параметров. Субъективный аспект состоит в разра-
ботке вопросов, целиком находящихся в компетенции сотрудников, непосред-
ственно обслуживающих клиентов - "Встреча клиента", "Формирование пред-
ложения", "Общие впечатления" и другое.
Касательно условий привлечения средств частных клиентов – это слож-
ный и неоднозначный вопрос, решение которого зависит от многих факторов,
которые не имеют на первый взгляд отношения к клиентским предпочтениям
и конъюнктуре рынка (структура баланса банка, кредитная политика, позиция
топ-менеджеров и собственников (акционеров), прогнозы экспертов и другое).
Следует отметить, что многие из этих факторов являются закрытой или кон-
фиденциальной информацией, без владения которой невозможно выработать
объективные рекомендации для активизации привлечения частных клиентов.
Совершенно по-иному обстоит дело с субъективным аспектом. Он каса-
ется общего повышения качества работы сотрудников ПАО «Сбербанк Рос-
сии», повышения их профессионализма, установления новых, более высоких
стандартов работы с клиентами. Трудно представить себе финансовые органи-
зации даже с разными стратегическими задачами, которые бы единогласно не
признали важность и необходимость подобного повышения эффективности.
Именно благодаря тому, что подобное повышение эффективности можно про-
вести из вне, внедрение подобных мероприятий в рамках данной работы пред-
55
лагается рассмотреть как предложение по совершенствованию системы управ-
ления привлеченными средствами. В принципе, можно было бы ограничиться
рекомендациями по устранению недостатков по параметрам оценки работы
банка, которые отмечались как «имеющие негативную окраску». Однако дан-
ный подход был бы явно примитивен, не системен, и не имел бы перспектив в
долгосрочной перспективе.
Для комплексного решения проблемы предлагается ввести в структуру
банка систему мониторинга качества обслуживания в региональной сети. При
этом ПАО «Сбербанк России» получит следующие преимущества:
стабильная работа банка;
удовлетворенность клиентов;
мотивация клиентов на повторные обращение в банк и получение об-
ратной связи от каждого клиента в любой форме;
повышение конкурентоспособности продуктов и услуг;
увеличение привлекательности банковского бренда;
создание клиентоориентированной культуры в банке.
Качественное профессиональное обслуживание клиентов ПАО «Сбер-
банк России» - это не только первая встреча, вежливость персонала, но прежде
всего – построение в банке Русский Стандарт системы мониторинга обслужи-
вания, позволяющей сотрудникам банка выполнять работу на высоком уровне
с первого раза, а также наличие плана подстраховки, моментально вступаю-
щего в силу в случае сбоев и нестандартных, внештатных ситуаций. Обслужи-
вание клиентов – это процесс, который начинается с первичной консультации
клиента и заканчивается вопросом, удовлетворён ли клиент качеством, полу-
ченных услуг и уровнем сервиса ПАО «Сбербанк России».
Предлагаемая система мониторинга качества обслуживания позволит не
только постоянно контролировать уровня сервиса в ПАО «Сбербанк России»,
но и будет «подавать сигнал», когда этот уровень по какой-либо причине
начнет снижаться.
56
Следует отметить, что сервисориентированная операционная деятель-
ность ПАО «Сбербанк России» должна основываться на следующих принци-
пах:
ориентация на клиента («точно и вовремя», вытягивание от клиента);
вовлечение персонала (воспитание собственных лидеров);
документарная поддержка (стандартизация);
мониторинг качества (контроль качества на каждом рабочем месте,
визуализация и выявление проблем);
самоанализ;
постоянное совершенствование.
Важным шагом на пути повышения качества обслуживания в ПАО
«Сбербанк России» может стать создание особого подразделения в банке – де-
партамента клиентского обслуживания. Этот департамент должен быть еди-
ной входной точкой для клиента, подразделением, которое будет отвечать на
все вопросы клиента, и решать все его проблемы. Все жалобы и претензии,
которые есть у клиента, должны проходить через департамент клиентского об-
служивания.
Основными функциями департамента клиентского обслуживания
должны стать:
разработка методологии в области качества;
проведение претензионной работы и обеспечение обратной связи с
клиентами;
осуществление контроля качества обслуживания;
проведение исследований и анализа полученных данных;
осуществление информационной поддержки (обратная связь с внут-
ренними клиентами);
стимулирование качества (обучение, мотивация, спец. проекты);
проведение оценки уровня качества.
57
Департамент клиентского обслуживания банка должен регулярно про-
водить мониторинг системы качества направленный на выявление существу-
ющих недостатков и разработку мер по их устранению, способствуя повыше-
нию эффективности работы. Система мониторинга качества представлена на
рисунке 3.
Рис. 3. Схема системы мониторинга качества сервисного обслуживания
в ПАО «Сбербанк России»
Для совершенствования операционной деятельности ПАО «Сбербанк
России» в области сервиса, необходимо чтобы система мониторинга качества
была направлена на решение следующих задач:
1. надлежащее исполнение персоналом стандартов, требований и про-
чей нормативно-регламентной документации;
Мониторинг
Претензионная работа:
типология, статистика
и анализ претензий;
выявление узких мест;
усовершенствование
технологической работы;
изменение методологи-
ческих материалов.
Опросы клиентов и сотруд-
ников:
изменение уровня удо-
влетворенности;
выявление наиболее вос-
требованных продуктов и
услуг;
выявление трудных для
клиентов моментов при об-
щении с банком.
Аудит сервиса: внутренние и внешние про-
верки:
внешнее и внутреннее оформление офиса;
доступность услуг;
соответствие установленных стандартов
(единые правила);
клиентоориентированность сотрудников;
знание сотрудниками продуктов и услуг;
навыки выявления потребностей клиента
58
2. выявление несоответствия качества обслуживания установленным
требованиям;
3. разработка, внедрение и постоянное обновление обучающих про-
грамм, тренингов, проведение семинаров для персонала (как следствие - рост
продаж);
4. повышение и постоянный контроль за уровнем квалификации персо-
нала;
5. определение текущих значений индикаторов качества обслужива-
ния;
6. сравнение текущих значений индикаторов качества с эталонными и
на этой основе оценка эффективности планируемых и реализованных меро-
приятий;
7. разработка методов и способов воздействия, направленных на дости-
жение эталонных значений индикаторов качества.
С этой целью в каждом отделении ПАО «Сбербанк России» должны
быть выделены сотрудники, на которых необходимо возложить следующие
функциональные обязанности:
курирование вопросов в области качества обслуживания;
организация в региональных объектах ПАО «Сбербанк России» пре-
тензионной работы;
организация мероприятий по мониторингу уровня сервиса в конкрет-
ном регионе.
При подборе сотрудника на должность, Уполномоченного по качеству
обслуживания клиентов, руководству ПАО «Сбербанк России» необходимо
предъявлять следующие требования к соискателям:
1. наличие опыта руководителя среднего звена;
2. знание особенностей функционирования розничной продуктовой
линейки;
59
3. знание существующих бизнес - процессов в ПАО «Сбербанк Рос-
сии».
Таким образом, можно определить основные методы работы системы
мониторинга качества обслуживания клиентов ПАО «Сбербанк России» в це-
лом, и каждого Уполномоченного по качеству в частности:
1. открытие различных каналов обратной связи с клиентами;
2. постоянная обратная связь с персоналом фронт - офиса (система ин-
формирования);
3. ежедневные оперативки в ТП (утро/ вечер);
4. On-Line мониторинг СМИ, Интернет – форумов;
5. корректировка стандартов обслуживания;
6. жесткое соблюдение нормативов;
7. создание группы «быстрого реагирования» (замена персонала в
ТП);
8. переквалификация персонала;
9. пересмотр обучающих программ;
10. централизация;
11. стандартизация ответов клиентам (Сценарии ведения разговора,
ЧЗВ).
Мониторинг уровня сервиса ПАО «Сбербанк России» является обяза-
тельным компонентом предлагаемой системы качества обслуживания клиен-
тов, так как целью деятельности ПАО «Сбербанк России» является не созда-
ние системы качества обслуживания, гарантирующей отсутствие отклонений,
ошибок и неэффективности в работе, а системы мониторинга, которая помо-
гала бы их своевременно выявлять и устранять, способствуя повышению эф-
фективности работы.
Как уже отмечалось выше, работа с постоянными клиентами для банка
по определению является более выгодной, и соответственно, более приоритет-
ной. По данным Harvard business review, затраты американских финансовых
институтов на привлечение новых Клиентов в 5-10 раз выше, чем при работе
60
с уже имеющимися клиентами
42
. Таким образом, на продажи существующим
клиентам тратится меньше времени, следовательно, ресурсов (денежных, че-
ловеческих) по сравнению с привлечением новых клиентов. Поэтому оче-
видно, что одной из основных задач сотрудников фронт-офиса ПАО «Сбер-
банк России» является работа направленная на привлечение в банк именно по-
стоянных клиентов.
Постоянные клиенты более эластичны к ценовым параметрам продук-
тов/услуг, так как ценят банк как надежного, стабильного партнера. Долго-
срочная ценность клиента (сумма всех «покупок», которые он совершит за
время обслуживания в банке) намного выше, чем сумма первой «покупки».
Чтобы ПАО «Сбербанк России» не терял постоянных клиентов, главное
- качественно работать с текущими клиентами, стимулируя их постоянно
пользоваться продуктами либо услугами ПАО «Сбербанк России». Сотрудник
фронт-офиса ПАО «Сбербанк России» должен быть основным представите-
лем банка, ориентированным на привлечение и сохранение клиентской базы.
В результате, можно выделить, следующие требования к сотруднику фронт-
офиса ПАО «Сбербанк России»:
ориентация на потребности клиента ПАО «Сбербанк России»;
гибкий подход к клиенту ПАО «Сбербанк России»;
достойный внешний вид сотрудника, отвечающий корпоративным
стандартам банка;
высокий уровень компетентности и профессионализма сотрудника;
предоставление качественной консультации клиенту ПАО «Сбер-
банк России»;
проявление дружелюбия и терпения при общении с клиентом ПАО
«Сбербанк России».
Перефразируя известное выражение, можно сказать, что профессио-
42
Белова К. Качество обслуживания в банке. // www.infobank.by/1091/Default.aspx
61
нальными сотрудниками фронт-офиса ПАО «Сбербанк России» не рожда-
ются, а формируются в процессе самоотверженной и сложной работы. И есте-
ственно, сам банк должен играть решающую роль в «воспитании» эффектив-
ных фронт-менеджеров. Алгоритм методики создания эффективных фронт-
менеджеров который целесообразно применить в ПАО «Сбербанк России»
представлен на рисунке 4.
Рис. 4 Рекомендованная методика создания эффективных фронт-мене-
джеров в ПАО «Сбербанк России»
В качестве одного из основных принципов предлагаемой системы каче-
ства обслуживания клиентов ПАО «Сбербанк России» является стандартиза-
ция. Стандартизация – описание наилучшего и самого легкого пути достиже-
ния заданных параметров.
Стандартизация бизнес-процессов в ПАО «Сбербанк России» включает:
создание эталонного способа выполнения работы, соблюдение кото-
рого приведет к наилучшим результатам;
сохранение «ноу-хау» ПАО «Сбербанк России», создание основы
для обучения новых сотрудников;
Создание эффективного
сотрудника фронт-офиса ПАО
«Сбербанк России»
Обучение
стандартам об-
служивания
Обучение про-
дуктам, услугам,
процессам представ-
ления
Обучение тех-
нологиям продаж
банковских продук-
тов
62
фиксация достигнутых результатов для дальнейшего совершенство-
вания.
В качестве одной из составляющих мониторинга качества обслуживания
клиентов ПАО «Сбербанк России» упоминался аудит сервиса - внутренние и
внешние проверки. Результаты проверок помогут определить количество па-
раметров соответствующих установленным в ПАО «Сбербанк России» стан-
дартам качества и, таким образом, оценить качество обслуживания по всей
сети банка. Для достижения максимального эффекта проверки должны осу-
ществляться двумя сторонами – самим банком и независимыми, сторонними
проверяющими. Внутренние и внешние проверки являются важнейшими ин-
струментами в области качества, поскольку помогают выявлять уровень каче-
ства обслуживания клиентов ПАО «Сбербанк России», а так же все положи-
тельные и отрицательные стороны единой системы качества обслуживания.
Поскольку, внешние проверки, обеспечивают важную обратную связь относи-
тельно эффективности и объективности, как построенной системы, так и вы-
строенных процессов. В свою очередь внутренние проверки должны обеспе-
чить соблюдение действующей нормативной и регламентирующей докумен-
тации в области качества, и применение руководством соответствующих мер
влияния для исправления существующих недостатков.
При этом необходимо соблюдать обязательные параметры проверок:
1. Легкость доступа в отделение - организация отделений удобным об-
разом для самых разных групп розничных клиентов. Удобность организации
доступа клиентов в операционный зал. Наличие удобной информационно –
указательной системы (легко найти по вывескам, указателям), наличие пар-
ковки, зал для обслуживания клиентов начинается сразу за входными дверями
и так далее.
2. Удобство самостоятельного получения информации - критерии, ко-
торые помогают клиенту самостоятельно получить необходимый минимум
информации по интересующему вопросу, в частности: понятная навигация
(или сотрудник-диспетчер), информация для самостоятельного изучения (в