55
деятельности всего банка. Например, переменная часть должна составлять не
менее 60 % от всего денежного вознаграждения с учетом тарифного разряда
операциониста.
Помимо прямого денежного вознаграждения, имеются различные
формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые
называются социальными льготами или социальным пакетом компании.
В системе общего вознаграждения социальный пакет представляет
собой инструмент непрямого материального вознаграждения (денежные
выплаты производятся не самому сотруднику, а третьей стороне,
предоставляющей услуги). Сам социальный пакет должен иметь четкую
структуру, включающую:
1 Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных
листов, отпуск и т. п.), для всего персонала.
2 Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение
которых принимает на себя руководство ПАО «Росбанк». Дополнительные
льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал банка, так и
на отдельные его категории, и служить средством выделения особых заслуг
или статуса сотрудников.
В качестве дополнительных видов социальных льгот, уже к
существующим, в Росбанке предлагаются следующие:
1) частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников банка;
2) организация и оплата корпоративного отдыха;
3) частичная оплата занятий спортом;
4) выплаты, связанные со значимыми для сотрудников банка событиями.
Практика показала - как только у сотрудников появляется финансовая
стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении
детей, особенно, если учесть, что в банке, в основном, работают женщины.
Очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в
отсутствие родителей и где взять деньги на летний отдых. Поэтому ПАО
«Росбанк» нужно оплачивать отдых детей в летних лагерях и частично
56
компенсировать стоимость их санаторного лечения. Вполне посильно
оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь
к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.
Поскольку ПАО «Росбанк» ценит свой брэнд и имидж, то в
социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных
праздников, поскольку атмосфера в коллективе является важным фактором
сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и
членов их семей может включать различные культурные и спортивные
мероприятий, оплату или распространение билетов для детей сотрудников
банка на новогодние елки, экскурсии и т.д.
Одним из универсальных элементов социального пакета, являются
выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни
каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны банка
просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение
ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в ПАО
«Росбанк» необходимо оказывать материальную помощь в размере от пяти
до двадцати тысяч рублей.
Коммерческий успех банка зависит от силы корпоративной культуры.
Развитие корпоративной культуры облегчит коммуникацию и процесс
принятия решений, упростит сотрудничество на основе доверия. Взятые
вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила и создают
корпоративную культуру банка.
К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ПАО
«Росбанк», относятся ценности, указываемые высшим руководством ПАО
«Росбанк», а именно: отношение к клиентам, государственным
организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг,
системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
К сожалению, менталитет многих российских сотрудников таков, что без
жесткого ежедневного контроля за соблюдением правил работы, трудно
ожидать закрепления норм и правил в жизни банка. Поэтому основной
57
задачей сильной корпоративной культуры является формирование уважения
к банку, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания
работать в нем долго и плодотворно.
С целью повышения автоматизации, гибкости, инновационности и
показателей результативности HR-менеджмента ПАО «Росбанк», учитывая
опыт банков с иностранным капиталом, предлагается:
1) Переход к формату HR-партнерства, возникшему в международной
практике УЧР за последние 7-10 лет, который подразумевает выделение
позиции специалиста по HR-менеджменту в подразделении банка - HR-
партнера. Подчиняясь руководителю подразделения и взаимодействуя со
всеми сотрудниками, HR-партнер несет ответственность за все направления
деятельности в сфере HR-менеджмента, а также оказывает
консультационную поддержку руководителю и сотрудникам подразделения.
Внедрение HR-партнерства и решение всех проблем и задач по HR-
менеджмента для конкретного подразделения с учетом его особенностей и
специфики, позволит реализовывать функции HR-системы на новом уровне,
что в свою очередь больше повлияет на результативность банка.
2) Выделение в подразделении ПАО «Росбанка» HR-комитетов: по
организации обучения, развития и повышения квалификации персонала,
конфликт – менеджменту в сфере трудовых разногласий, по адаптации вновь
принятых сотрудников, комиссия по разработке и т.д. В состав HR комитета
обязательно должен входить сотрудник HR-службы, который будет отвечать
за организацию работы комитета, за сбор и обработку необходимой
информации, подготовку проектов его решений и рекомендаций, доведение
их до ответственных лиц, принимающих решения – руководства банка.
Состав HR-комитетов может варьироваться по необходимости, но не чаще 1
раза в год/полгода.
3) Автоматизация HR-функций, используя такие электронные системы
как, например, Oracle Fusion HCM (ИНГ Банк, Евразия), что позволит
добиться повышения операционной эффективности сотрудников HR-службы
58
и оптимизировать время для взаимодействия с менеджерами среднего звена и
оказания им консультационной поддержки в достижении тактических и
стратегических целей подразделения банка.
4) Реализация инициатив в HR-сфере с целью стимулирования
инновационного поведения персонала: проведение конкурсов по реализации
новых проектов и инноваций, с выделением номинаций и оценки
индивидуальных и групповых проектов (по обучению и развитию персонала;
по стимулированию и мотивации персонала и т.д.) и использованием
системы вознаграждения сотрудников по результатам конкурса. Источником
создания и развития новых идей между коллегами послужит электронный
портал банка, где они смогут вносить предложения и обмениваться своими
идеями.
5) Регулярная оценка результативности HR-системы: увеличение
гибкости, инновационности и автоматизации функций HR-системы
потребует от банка проведения регулярной оценки результативности
системы УЧР (в том числе оценки HR-службы), которая в обязательном
порядке должна входить в общую систему управления эффективностью
деятельности банка и управления результатами деятельности.
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Оценка эффективности любых мероприятий, предложенных в рамках
какого-либо проекта, в общем виде рассматривается как их результативность.
Следовательно, эффективность мероприятий рассматривается как разница,
между затратами различных ресурсов на воплощение мероприятия и
получаемым при этом эффектом.[9]
Экономическая эффективность мероприятия –это в целом
результативность. Это относительный показатель, соотносящий затраты и
полученную прибыль. Помимо прибыли может выступать и иной показатель
(эффект от предложенного мероприятия).
59
Под ним подразумевается производственные расходы любых ресурсов,
полученные в течение определенного периода. К таковым расходам можно
отнести: величина национального дохода; объем произведенной продукции;
масса прибыли; общая экономия от снижения себестоимости и др.
Как уже было сказано, эффективность представляет собой отношение
эффекта к затратам.
Оценка эффективности текущих мероприятий обязана показать
увеличение эффективности деятельности предприятия в текущем периоде, в
связи с использованием предложенных мероприятий.
Общая эффективность определяется путем исследования ряда мероприятий,
при этом каждое из них нацелено на определенную часть организации: штат
работников, организация производства, продажа готовой продукции или
услуг организации и т.д.
Несомненно, важными показателями оценки эффективности, которые
могут быть связаны с капитальными вложениями являются срок окупаемости
и коэффициент эффективности предложенных мероприятий.
Решения и затраты на реализацию системы совершенствования знаний и
навыков представлены в таблице 14.
№
Перечень мероприятий
Решения
по
реализации
Затраты,
п/п
мероприятий
тыс.руб.
1
Совершенствование
материальной
Выплата премий
3102
мотивации
2
Планирование карьеры
Разработка
Положения
о
165
продвижении по службе
3
Аттестация работников
Затраты на обучение
891
ИТОГО:
4158
Таблица 14
Затраты на внедрения совершенствование знаний и навыков,
мотивации персонала
Из данных табл. 14 затраты на совершенствование знаний и навыков, а
также системы мотивации персонала составляют 4158 тыс.руб. Выплата
премий в размере 25% от оклада, сумма рассчитана за 1 квартал.
Планирование карьеры
60
Аттестация работников будет предполагать совершенствование
навыков сотрудников для повышения качества обслуживания и
профессионального роста.
Для оценки экономической и социальной эффективности внедрения
данных проектных предложений использовалась методика, опубликованная в
учебном пособии А.Я. Кибанова «Оценка экономической и социальной
эффективности проекта совершенствования системы и технологии
управления персоналом организации». Были определены
непроизводственные и производственные факторы, действие которых
благоприятно влияет на эффективность управления персоналом при
совершенствовании подсистемы найма и учета персонала.
Расчеты стоимостной оценки экономических результатов мероприятий
по внедрению данного проекта представлены в таблице 15. Временной
горизонт - 1 год
№
Факторы
2
Расчет стоимостной
оценки
экономических
результатов в сфере
управления
(годовая экономия)
3
Показатели,
составляющие
формулу
4
Непроизводственные факторы
1
Повышение
производительности
труда управленческих
работников за счет
обучения,
переподготовки и
повышения
квалификации
48
.
142
.
3/6 +
1986
.
(1-100/100+10)
=
23268 руб
Ч - численность
управленческих
работников,
прошедших обучение,
чел.;
Цр - стоимость одного
часа работы работника,
руб.;
То - время ускорения
обучения, мес.;
Тн - планируемое
время обучения, мес.;
Ф - годовой фонд
времени работы одного
работника, ч.;
ДП - повышение
производительности
труда, %.
2
3
4
61
2
Улучшение
использования
управленческого
персонала
К
ис
- коэффициент,
учитывающий долю
экономического
эффекта от улучшения
использования
управленческого
персонала.
Определяется
экспертным путем.
3
Повышение
эффективности
функций
управленческого
персонала
0,01*48*25000=
12000 руб
Ф
1
;Ф
2
- годовой фонд
рабочего времени всех
управленческих
работников до и после
мероприятий, ч.;
Ч
р
- численность
управленческих
работников до
мероприятий, чел.;
З
су
- среднегодовая
заработная плата
одного
управленческого
работника, руб.;
Р
у1
;Р
у2
- расходы на
управления до и после
мероприятий, руб.;
А
1
;А
2
- годовой объем
реализуемой
продукции до и после
мероприятий, руб.
4
Увеличение числа
сотрудников,
удовлетворенных
действиями
управленческих
работников
предприятия по
личным заявлениям
12000 * 1,7=
20400 руб
К
к
- коэффициент,
учитывающий долю
экономического
эффекта от (устранение
потерь рабочего
времени в связи с
конфликтными
ситуациями, низким
уровнем трудовых
отношений и т.п.
Определяется
экспертным путем.
Производственные
5
Снижение текучести
рабочих кадров
= 24230*
(1- 0,04/0,08)=
12115 руб., где
= 800*30*1.262*0,8=
24230 руб.
Р - среднегодовой
ущерб, причиняемый
предприятию
текучестью кадров
(снижение
производительности
труда в течение
периода ожидания
увольнения. а также
62
вновь принятых на
работу и затраты на их
обучение, а также
затраты, связанные с
увольнением, наймом и
приемом на работу);
- фактический и
ожидаемый
коэффициенты
текучести, %;
З
Д
- среднедневной
заработок одного
рабочего, руб.;
Ч
Д
- количество
человеко-дней
неработы в связи с
уходом с работы или
обучением вновь
принятого рабочего
Таблица 15
Расчет стоимостной оценки экономических результатов
мероприятий по совершенствованию подсистемы развития
персонала
Совокупная оценка экономических результатов мероприятий по
совершенствованию системы развития персонала:
P
y
=P
4
y1
+P
6
y1
+P
1
y1
+P
5
y1
+P
10
y1
=
=23268+20400+12000+20400+24230=77030
В процессе подготовки и реализации проекта компания понесет затраты
(К
у1
), которые состоят из затрат на разработку методики, и других
документов по проекту, внедрение проекта и использование результатов.
Организация выполняет данные работы силами своих сотрудников, поэтому
затраты определены по следующей формуле (Формула 1):
К
у1=
М
i
*( З
р
* n) + З
р
(1)
где З
i
- месячный оклад i-го работника, занятого разработкой и внедрением
организационного проекта, руб.;
М
i
- количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой
и внедрением организационного проекта;
n - количество работников, занятых разработкой и внедрением оргпроекта;
63
З
р
- другие расходы, связанные с разработкой и внедрением
организационного проекта (расходы на командировки, служебные разъезды,
канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные
расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при
разработке организационного проекта, расходы на повышение квалификации
разработчиков организационного проекта и т.п.).
К
у1
= 5*(25000х12)+139000 = 439000 руб.
Для определения эффективности проекта рассчитаем чистый
дисконтированный доход от внедрения проекта (Формула 2).
ЧДД= Ʃ (P-K)* К
t
(2)
где Р - экономические результаты осуществления мероприятий за
расчетный период, руб.;
К - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;
t
н
- начальный шаг (начальный год расчетного периода);
t
к
- конечный шаг (конечный год расчетного периода);
Р
t
- экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году
расчетного периода), руб.;
К
t
- затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода),
руб.;
Срок окупаемости (Т
ок
) - минимальный временной интервал (от начала
осуществления проекта), за пределами которого интегральный
экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается
неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
Т
ок
= min t, при котором
Т
ок
= 0,6 года
Рентабельность инвестиций (Р
н
), учитывающая интересы участников или
специфику проекта, определяемая как = 1,5
В целях повышения лояльности персонала даны следующие
рекомендации:
64
1. Ввести доплаты к основной части заработной платы (окладу) в
зависимости от стажа работы в организации;
2. Для улучшения условий труда установить систему кондиционирования в
столярном цехе и организовать комнату отдыха;
3. Провести дополнительное обучение с целью повышения квалификации
рабочих и специалистов, имеющих стаж работы менее 2 лет;
4. В целях упрощения процедуры планирования деловой карьеры установить
программу «E-Staff».
5. Провести тренинг по развитию командного духа (team - building).
По результатам расчетов, внедрение данного проекта с материальной
точки зрения будет весьма эффективен.