35
семинары с использованием видео - курсов, бизнес-сессии, мастер-классы,
стажировки;
Очные корпоративные программы с применением средств электронного
обучения: вебинары, видеоконференции;
Дистанционное обучение: курсы, тесты.
2) внешнее обучение: семинары, курсы, конференции.
Обучение и развитие работников по профессиональным направлениям
реализуется за счет средств Банка. Кроме того, по системе корпоративных
скидок организованы программы повышения личной эффективности (курсы
иностранного языка, курсы быстрого чтения и т.п.). Система обучения
сотрудников разрабатывается и реализуется Корпоративным университетом
Банка (функционирующий с 2008 года), который включает семь учебных
центров: Учебный центр для работников головного офиса Банка и
руководящих работников региональных филиалов и 6 региональных
Учебных центров по федеральным округам Российской Федерации
(Ростовский филиал и др.).
Так, всего в 2017 году организовано и проведено 3577 мероприятий обучения
и тестирования (в 2016 году организовано и проведено 2632 учебных
мероприятия) для 29611 работников Банка, из которых:
- 29611 (100%) работников прошли обучение и тестирование в
дистанционной форме посредством действующей в Банке системы
дистанционного обучения;
- 14620 (49,4%) работников прошли обучение в очном формате.
Структура обучающих программ в Банке, имеющая целью развитие
определенных компетенций по категориям работников, представлена на
рисунке 9.
36
Рисунок 9
Структура программ по развиваемым компетенциям по категориям
обучаемых работников
Как показано на рисунке 9- для руководителей ССП и РФ и линейных
руководителей Банка разрабатываются преимущественно программы,
направленные на развитие лидерских, управленческих, коммуникативных и
функциональных компетенций.
Несмотря на многопрофильную структуру, координирующую процессы
развития и обучения работников на стратегическом уровне, в ПАО
«Росбанк» отсутствуют программы по сохранению, сдерживанию основного
производственного персонала.
Таким образом, среди ключевых свойств HR-менеджмента в ПАО
«Росбанк» можно выделить следующие:
портфель программ обучения, ориентированный на различные
категории работников;
формализованная реализация программ стимулирования, адаптации и
оценки персонала;
высокий уровень текучести кадров (отсутствие процедур снижения
текучести персонала и удержания высокопроизводительных сотрудников).
37
Для анализа различий в функциях УЧР были рассчитаны средние значения
оценок в ПАО «Росбанк» по шкале от 0 до 6 специалистами HR-службы и
использованы средние значения статистических данных по отрасли,
представленные в таблице 2.
Для более точного отражения показателей использовался усредненный
показатель, рассчитанный как среднее арифметическое между показателями
за два года (система показателей, включённых в методику оценки HR-
системы, оценки результативности HR-системы и результатов деятельности
банка представлена в приложении B).
HR-менеджмента
ПАО
В среднем по
«Росбанк»
отрасли
Обучение и развитие персонала
4,74
4,72
Оценка персонала (в т.ч. связь ее
4,54
4,54
результатов с вознаграждением и
развитием)
Стимулирование и оплата труда
4,36
4,25
персонала
Набори
отбор
персонала
(включая
формализованные
4,51
4,85
процедуры отбора)
Адаптация персонала
4,40
4,92
Управление
внутренними
4,36
4,25
коммуникациями
Проведение
оценки
результативности
HR-
4,39
4,75
менеджмента
Интегральная оценка
31,28
32,29
Таблица 2
Количественная оценка функций HR-менеджмента в ПАО
«Росбанк»
Как показано в таблице 2, интегральная средняя оценка HR-функций по
отрасли получилась выше, чем в ПАО «Росбанк». Это произошло за счет
того, что в исследуемом банке более низкие оценки получили процедуры
отбора и адаптации персонала и оценка результативности HR - системы.
Можно предположить, что высокие баллы по функциям профессионального
обучения и развития, стимулирования и управления внутренними
38
коммуникациями связаны с тем, что в банке осуществляется высокий
контроль за их реализацией и деятельностью HR-службы.
Для оценки качества исполнения HR-функций в банке была проведена
субъективная экспертная оценка функции адаптации вновь принятых на
работу сотрудников.
Реализация функции адаптации в ПАО «Росбанк» имеет в большей степени
формальное значение и направлена на самостоятельное изучение и анализ
сотрудниками положений и инструкций. Например, формально
закрепленное на электронном портале банка «Положение об адаптации
вновь принятых на работу сотрудников в ПАО «Росбанк» №221-П или
электронные курсы на учебном портале, которые каждый сотрудник может
изучить в личном кабинете самостоятельно. По окончании периода
испытательного срока не все сотрудники проходят тестирование на
проверку знаний.
Адаптационные семинары с презентацией миссии и корпоративных
ценностей для групп новых работников постоянно проводятся
региональными филиалами банка. Таким образом, субъективная оценка
функции адаптации основывается на том, что в банке не предусмотрена
комплексная система адаптации новых работников для быстрого вхождения
в должность и имеет формальный характер.
Ориентация HR-менеджмента на стратегические цели банка также
оценивалась специалистами HR-службы ПАО «Росбанк» по шкале от 0 до 6
и представлена в таблице 3.
Характеристики ориентации
ПАО
В среднем по
HR-менеджмента на
«Росбанк»
отрасли
стратегические цели банка
Руководитель
HR-службы
4,01
4,49
принимает участие в разработке
стратегии банка
Операционная
деятельность
в
сфере HR-менеджмента строится
4,56
4,33
на основе стратегии банка (в т.ч.
есть разработанная стратегия HR-
менеджмента)
39
Стимулирование
персонала
на
достижение стратегических целей
4,13
4,41
банка
HR-менеджмент
оказывает
поддержку линейным менеджерам
3,54
4,42
в достижении стратегических
целей
Интегральная оценка
16,25
17,64
Таблица 3
Средние значения оценок ориентации HR-менеджмента на
стратегические цели в ПАО «Росбанк»
Для анализа уровня автоматизации функций HR-менеджмента оценивались
семь типов электронных систем, которые используются для автоматизации
той или иной функции HR-менеджмента. Средние значения по уровню
автоматизации функций УЧР в ПАО «Росбанк» и в среднем по отрасли
представлены в таблице 4.
Электронные системы HR-
ПАО
В среднем по
менеджмента
«Росбанк»
отрасли
по
администрированию
4,00
4,18
социального пакета (соц. льгот)
по
кадровому
учету
и
4,43
4,43
делопроизводству
по
администрированию
4,5
4,5
заработной платы
по подбору персонала
4,45
4,46
по
обучениюи
развитию
4,62
4,43
персонала
по оценке персонала
4,6
4,3
по
планированию
и
3,3
4,1
бюджетированию
затрат на
персонал
Интегральная оценка
29,9
30,41
Таблица 4
Средние значения по оценкам автоматизации HR-функций в ПАО
«Росбанк»
Интегральная оценка показателя автоматизации HR-функций в ПАО
«Росбанк» ниже, чем в среднем по отрасли. В ПАО «Росбанк» значение
40
данного показателя выше для электронных систем по обучению, развитию и
оценке персонала. Однако ниже, чем по отрасли, получена оценка по таким
электронным HR-системам, как администрирование соц. пакета, подбор
персонала и планирование и бюджетирование затрат на персонал.
Оценка гибкости HR-менеджмента ПАО «Росбанк», представленная в
таблице 5, осуществлялась на базе из 6 утверждений, которые оценивались
специалистами HR-службы банка.
Характеристики гибкости
ПАО
В среднем по
HR-менеджмента
«Росбанк»
отрасли
Четкая
регламентация
функций
HR-менеджмента,позволяющая
4,00
4,23
быстро
вносить
изменения,
вызванными изменениями во
внешней среде
Изменения в функциях HR-
менеджмента
повышают
4,32
4,33
конкурентоспособность банка
Высокая
оценка
адаптации
4,38
4,42
кандидатов
при
отборе
к
изменениям
Ориентация
программ
обучения
персонала
на адаптацию
к
4,68
4,64
изменениям в банковской сфере
Регулярный
мониторинг
всех
элементов HR-системы и внесение
4,41
4,45
необходимых изменений
Интегральная оценка
21,79
22,07
Таблица 5
Средние значения оценки гибкости HR-менеджмента в ПАО
«Росбанк»
Интегральная оценка показателя гибкости HR-системы оказалась выше
среднем по отрасли, чем в ПАО «Росбанке». Тем не менее, оценка по
программам обучения персонала, которые позволяют сотрудникам получать
знания и навыки, которые необходимы для адаптации к частым изменениям
в банковской сфере, получилась выше, чем в среднем по отрасли. В рамках
текущего исследования инновационность HR-системы оценивается с точки
зрения реализации новых инициатив в сфере HR-менеджмента. Средние
41
значения оценок, по каждой характеристике показателя инновационности
HR-системы для ПАО «Росбанк» и банков в среднем по отрасли,
представлены в таблице 6.
Таблица 6
Средние значения оценки инновационности HR-системы в ПАО
«Росбанк»
В результате оценки инновационности HR-менеджмента в ПАО
«Росбанк» было выявлено, что в среднем по отрасли банки получили более
высокий балл по всем характеристикам показателя инновационности HR-
системы. В результате, интегральная оценка инновационности HR- системы в
среднем по отрасли выше, чем в ПАО «Росбанк». Таким образом,
большинство показателей HR-менеджмента ПАО «Росбанка» ниже
среднеотраслевого уровня: оплата труда работников, адаптация персонала,
оценка результативности HR-системы, ориентация системы УЧР стратегии
банка, уровень автоматизации, гибкости инновационности HR-системы.
Высокую оценку получили показатели функций профессионального
Характеристика
Инновационности
системы
ПАО «Росбанк»
В среднем по отрасли
Направленность инициатив в
сфере HR-менеджмента на
достижение стратегических
целей банка
4,26
4,3
Направленность инициатив в
сфере HR-менеджмента на
анализ рисков и их
предотвращение в будущем
4,32
4,36
Направленность инициатив в
сфере HR-менеджмента на
повышение лояльности и
вовлеченности персонала
4,48
4,51
Ориентированность
инициатив в сфере HR-
менеджмента на различные
группы персонала(в
зависимости от возраста,
уровня образования, опыта
работы и т.д)
4,31
4,3
Интегральная оценка
17,37
17,47
42
обучения и развития, стимулирования и управления внутренними
коммуникациями персонала.
SWOT-анализ внутренней среды управления человеческими ресурсами в
ПАО «Росбанк» с характеристикой сильных и слабых сторон, возможностей
и угроз представлен в таблице 7.
Возможности:
Угрозы:
Сильные стороны:
-развитость программ
обучения и развития
сотрудников
-высокий уровень
стимулирования
сотрудников
-эффективное управление
внутренними
коммуникациями в
подразделении банка
1. Повышение
квалификации сотрудников
банка
2. Повышение мотивации
3. Снижение количества
времени затрачиваемого на
каждую операцию, а также
времени взаимодействия с
сотрудниками других
уровней
1. Увеличение финансовых
затрат, направляемых на
обучение сотрудников из
бюджета
2. Не оправдание доверия,
несоответствие поощряемых
стимулов результатам
работы
3. Повышение
ответственности работников
в точности, не искажении
допустимой информации
Слабые стороны:
-высокий уровень текучести
кадров, отсутствие процедур
удержания персонала
- неравномерная
загруженность (переработка
неоплачиваемых часов)
-отсутствие комплексной
программы адаптации
новых работников
- низкий уровень
автоматизации, гибкости и
инновационности HR-
менеджмента
1.Разработка комплексной
программы по удержанию
ключевых сотрудников
2.Внедрение системы
бонусов, льгот
(предоставление бесплатных
обедов) за излишне
переработанные часы
3.Разработка
презентационных
материалов по вхождению в
должность вновь принятых
на работу сотрудников,
организация совместных
мероприятий
времяпровождения в
неформальной обстановке
4.Применение новых
технологий, снижающих
время, затрачиваемое на
каждую операцию
1.Снижение
работоспособности и
производительности труда
2. Перегрузка работников,
возникновение стрессовых
ситуаций
3. Потер работников с
высоким потенциалом
4. Увеличение количества
времени затрачиваемого на
каждую операцию,
снижение показателей HR-
менеджмента и результатов
деятельности
Таблица 7
43
SWOT-анализ внутренней среды управления человеческими
ресурсами в ПАО «Росбанк»
Из таблицы видно, несмотря на то, что слабые стороны ПАО «Росбанк»
превосходят сильные, у банка есть возможности выйти из проблемных
областей в части HR-менеджмента и улучшить стратегию HR- системы.
Банки с гибкой и инновационной системой HR-менеджмента имеют более
высокий показатель рентабельности инвестиций в человеческий капитал.
Качественная реализация функций HR-менеджмента положительно влияет на
рентабельность инвестиций в человеческий капитал. В банках с высоким
уровнем автоматизации функций HR- менеджмента наблюдаются более
высокие показатели производительности труда и рентабельности инвестиций
в человеческий капитал.
Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее
подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями
владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и
типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве
подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только
рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия,
так и субъективные моменты. На практике успешное руководство – это
функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно
предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их
применения.
Используемые методы разделены на две группы из всего разнообразия. Как
повлиять на организацию (управление) и как стимулировать (важно,
социальные, моральные) Это стимулирующий метод, чтобы руководить
работой руководителя организации. В то же время использование социальной
и моральной стимуляции, метод убеждения играет особую роль. Метод
управления и стиль лидерства взаимосвязаны, имеют общую основу,
реализуют общие цели и задачи.
Методы, которые используются руководителями, при всем их разнообразии
можно разделить на две большие группы: методы организационного
44
воздействия (администрирования) и методы стимулирования (материального,
социального, морального). Ведущим в работе руководителя организации
являются методы стимулирования. При этом особую роль играет социальное
и моральное стимулирование, использование методов убеждения. Методы
управления и методы руководства взаимосвязаны, они имеют общую основу,
реализуют общие цели и задачи.
2.3 Проблемы HR-менеджмента в кредитной организации
Каждый год департамент согласно работе с персоналом предоставляет всю
информацию управленческой отчетности руководству и совету директоров
банка. К ним относятся следующие показатели:
- информация о количестве вакансий;
- информация о текучести кадров;
- информация о количестве дисциплинированных взысканий;
- информация о количестве несчастных случаев;
- информация о движении персонала в течение года;
- информация о численности работников;
- информация о количестве больничных листов.
Основными проблемами Росбанка можно выделить:
1. Неудовлетворенность размером заработной платы.
2. Загруженность персонала функциями, несвойственными их должностям.
В виду того, что источники высококвалифицированных кадров
ограничены, а стоимость их растет, то в первую очередь должны
устанавливаться задачи на максимальное использование и развитие уже
имеющего рабочего потенциала у банка. Поэтому, чтобы сэкономить
ресурсы и время на отбор и адаптацию новых руководителей, кадровая
политика должна быть нацелена на создание системы кадрового резерва и
введение премиального стимулирования. При взаимодействии с рабочим
персоналом банк использует социальные программы, проводит аттестацию,
мотивацию и политику по оплате труда. У сотрудников высшего и среднего