45
звена управления, имеются высокие уровни знаний и навыки современного
менеджмента, адаптированные к рыночной экономике.
Уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров в ПАО
«Росбанк», представлен в таблице 8 .
Показатель
Расчет, руб.
Потери, вызванные перерывами во время
работы
Ппер=29238*5*21=3069990
Потери обусловленные необходимостью
обучения и переобучения новых работников
По=5000*0,918/0,91=5044
Затраты по проведению набора персонала
Зн/тек=2500*49/0,91=134615
Итого:
3209650
Таблица 8
Экономические потери, вызванные текучестью кадров
Таким образом, экономические потери, вызванные текучестью кадров,
составили 3209650 руб.
С целью выявления причин текучести персонала в филиале было проведено
анкетирование с увольняющимися сотрудниками, которое включало 10
вопросов (приложение A). Участие приняло 20 уволившихся сотрудников из
отделов по работе с малым и микро - бизнесом, залогового обеспечения,
ОСКП, рисков и операционного отдела за четвертый квартал 2017 года.
Базовый блок вопросов был ориентирован на выявление потребностей и
определение степени удовлетворенности сотрудников условиями работы в
филиале.
Таким образом, по результатам проведенного анкетирования выявлены
основные причины увольнений работников, представленные в диаграмме 1:
большой объем работы; низкий уровень зарплаты; стресс и нервозность на
рабочем месте; авторитарный стиль управления; отсутствие признания,
справедливой оценки усилий персонала и обратной связи по результатам
работы; низкий уровень мотивации и социальной поддержки персонала (в
том числе лишение ежеквартального премирования в случае невыполнения
требуемого объема работы в установленные сроки).
46
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Большой
объем работы
Стресс и
нервозность
Отсутствие
признания
заслуг
Причины увольнений
Диаграмма 1
Причины увольнений персонала в ПАО
«Росбанк» (по результатам анкетирования)
Кроме того, можно выделить основные факторы, влияющие на высокую
текучесть кадров, по результатам проведенного аудита в ПАО «Росбанк»,
представленные на рисунке 10.
Причины текучести кадров
20
Неэффективная система
набора и отбора персонала
10
Неэффективная система
адаптации новых сотрудников
Неэффективная система
мотивации сотрудников
15
Несоответствующий уровень
оплаты труда объему работ
Авторитарный стиль
управления
30
Отсутствие признания и
15
обратной связи
Рисунок 10
Причины текучести кадров в ПАО «Росбанк» (по результатам
аудита)
Данные факторы, которые представлены на рисунке 10, оказывают влияние
на принятие решения об увольнении всех уровней сотрудников в банке
47
независимо от возраста и трудового стажа, однако в большей степени
высокий процент текучести основного производственного персонала и
ведущих специалистов.
Полу-структурированное интервью с сотрудниками HR-службы показало,
что негативным фактором в работе специалистов, также является
неравномерная загруженность.
Пример - в период сдачи отчётности и подведения финансовых и
экономических итогов, работа специалистов характеризуется большей
интенсивностью и напряженностью, чем в течение года. Из общих для всех
категорий работников угнетают деятельность длительная работа на
компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме
сверхурочного времени, выражающемся в переработке неоплачиваемых
часов.
Для анализа показателей общих расходов на персонал, на оплату труда,
перемещение и других расходов на персонал за основу расчетов будут
приниматься базисный (2016г.) и отчетный – (2017г.) периоды.
По состоянию на 01.01.2017 штатная численность работников Банка
составила 36357 человек, фактическая численность – 33005 человек. По
состоянию на 01.01.2018 численность сотрудников Банка сократилась и
составила 29611 человек. Процентное соотношение общих расходов на
персонал в ПАО «Росбанк» за 2016 и 2017 года представлено в таблице 9.
Показатель
2016
2017
Общие расходы на персонал /
Численность сотрудников, тыс.
682,4
22,9
руб.
Общие расходы на персонал
/
н/д
1,16
Операционные расходы, тыс. руб.
Общие расходы на персонал
/
н/д
-32,6
Чистая прибыль, тыс. руб.
Таблица 9
Общие расходы на персонал
48
Таким образом, по отношению к численности персонала видно
значительное превышение общих расходов на содержание персонала в 2016
году в сравнении с 2017 годом, что связано, прежде всего, с превышением
общего количества сотрудников в Банке, организацией и проведением
мероприятий обучения и тестирования для работников, а также
транспортными и командировочными расходами, связанных с
перемещением персонала. По отношению к прибыли общие расходы на
персонал в отчетном периоде представляют убыток, на что повлияли в
большей степени прочие расходы Банка: платежи в возмещение
причиненных убытков, от списания активов (требований) и не взысканной
дебиторской задолженности, расходы на благотворительность и другие
аналогичные расходы. В базисном периоде расходы на данные цели Банком
либо производились в незначительном количестве, либо не производились
совсем.
Расходы на оплату труда, перемещение и другие расходы на персонал в
ПАО «Росбанк» представлены в таблице 10.
Показатель
2016
2017
Расходы на оплату
труда/численность
персонала, тыс. руб
532,9
17,2
Доля расходов на оплату
труда в общих расходах на
персонал, %
75,6
78
Расходы на перемещение
персонала/численность
персонала, тыс. руб
2,5
7,2
Доля расходов на
перемещение персонала в
общих расходах на
персонал, %
0,4
31,7
Таблица 10
Средние расходы на оплату труда, перемещение и другие
расходы на персонал
Средние расходы на оплату труда, включая премии и компенсации, как
видно из таблицы, в базисном периоде значительно превышают по
49
сравнению с отчетным периодом, что связано с большей численностью
штата сотрудников Банка. Однако большую долю в общих расходах на
персонал средние расходы на оплату труда занимают в 2017 году, это
говорит о том, что больше денежных средств из бюджета направлялось на
выплату заработной платы персоналу в отчетном периоде. Расходы,
связанные с перемещением персонала, как и в доли общих расходов на
содержание персонала, имеют превышение в отчетном году, что связано с
большим количеством проведенных обучающих мероприятий для
сотрудников Банка (несмотря на сокращение штатной численности),
транспортными и командировочными расходами, связанных с их
организацией.
Если рассматривать структуру расходов на персонал (оплата труда,
перемещение персонала, другие расходы) в ПАО «Росбанк» за отчетный
период и в среднем по отрасли (таблица 11), то можно заметить отличие по
структуре расходов на персонал: доля расходов на оплату труда в среднем
выше по отрасли. При этом в ПАО «Росбанк» значительно выше доля
расходов на перемещение персонала (31,7%), что связано, прежде всего, с
организацией мероприятий подготовки и переподготовки работников в
региональных филиалах банка, и доля других расходов на персонал (24%),
чем в среднем в банках по отрасли.
Структуры расходов
ПАО «Росбанк»
В среднем по отрасли
Расходы на оплату труда/
численность сотрудников,
тыс. руб
17,1
898
Доля расходов на оплату
труда в общих расходах на
персонал, %
79
84,6
Расходы на перемещение
персонала/численность
сотрудников, тыс. руб
7,3
0,72
Доля расходов на
перемещение персонала в
общих расходах на
персонал, %
30,7
0,06
Другие расходы на
персонал/ численность
5,4
14,16
50
сотрудников, тыс. руб
Доля других расходов в
общих расходах на
персонал, %
24
1,32
Таблица 11
Структура расходов на персонал в ПАО «Росбанк» и в среднем по
отрасли
Таким образом, показатель инвестиций в обучение и развитие персонала
значительно превышает в ПАО «Росбанк», чем в среднем по отрасли.
51
ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
МЕТОДОВ HR-МЕНЕДЖМЕНТА В ПАО «РОСБАНК»
3.1 Разработка модели совершенствования HR-менеджмента в
кредитной организации
Главный недостаток в работе с персоналом банка является обучение. В
данном разделе представлю рекомендации для совершенствования и
развития этого процесса. Так, основным направлением в обучении
сотрудников банка может стать внедрение тренингов. При этом необходимо
проводить тренинги именно в банке, так как имеются свободные площади и
это сделает дешевле процесс обучения.[10]
Основные направления работы отдела по обучению должны быть
направлены:
- на обучение новичков;
- обучение штатных менеджеров (продажи);
- обучение новых штатных сотрудников (продукты компании);
- обучение всех сотрудников новым продуктам.
Обучение сотрудников банка целесообразнее осуществлять в 2 этапа:
I этап - базовый, введение в деятельность банка, знакомство с банком,
ознакомление с правовыми основами, опыт работы зарубежных банков:
лекция «Введение в деятельность банка» - 4 дня;
тренинг «Ведение эффективных переговоров» - 4 дня (для отдела продаж,
отдела по работе с клиентами);
II этап - практическое применение знаний и повышение квалификации:
3) практическое применение знаний (ведение переговоров под руководством
бизнес-тренера);
4) повышение квалификации в процессе работы, тренинги по повышению
качества работы (один раз в месяц).
Обязательным элементом программ обучения является их оценка
эффективности. Для ПАО «Росбанк» оценку эффективности внутри
организации обучения, необходимо построить следующим образом:
52
Первый этап - оценка.
1. Оценка реакции участников: оценивается, насколько участникам тренинга
понравилось обучение.
2. Оценка усвоения: оцениваются знания, умения, навыки и установки
полученные и сформированные участниками в рамках образовательной
программы.
3. Оценка изменений в поведении.
Оценивается, как в результате обучения поменялось поведение, действия
участников в рабочей обстановке. На данном уровне исследуется как
используется результат обучения в реальных рабочих ситуациях, и стал ли
сотрудник более эффективен в результате обучения.
Второй этап - анкетирование и тестирование.[11]
Тесты, которые представляют собой ряд закрытых вопросов, связанных с
тематическими блоками программы (проверка знаний), описанием
стандартных рабочих ситуаций.
Разработка компенсационного пакета для банковских служащих ПАО
«Росбанк» должна включить в себя этапы:
1) анализ рабочих мест;
2) тарификация должностей;
3) определение разрядных коэффициентов;
4) установление базовых окладов, установление надбавок и доплат -
формирование системы постоянной (базовой) заработной платы
5) определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.
В таблице 12 сведены результаты балльной оценки должностей по
общему критерию внутрифирменной ценности должности в ПАО "Росбанк"
№ 1.
Категория персонала
Должности
Интервал
оценочных
баллов
Разряды
Высшие
Директор филиала банка Зам.
1000 - 800
15 - 16 12 -
53
руководители
филиала банка
14
Специалисты
Главный бухгалтер Бухгалтера
Системные администраторы
799 - 700
10 - 12 9 -
11 8 - 10
Основной персонал
Операционисты Контролеры-
кассиры
699 - 500
7 - 8 6 - 7
Обслуживающий
персонал
Охранники
499 - 300
3 - 4
Таблица 12
Категории персонала и должностей банка
Для каждого разряда устанавливается свой коэффициент. Разрядный
коэффициент необходим для определения базового оклада, который
получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В
качестве базовой тарифной ставки выберем разрядный коэффициент
флагман-профессии в банке.
В ПАО «Росбанк» основная профессия - это операционисты и
контролеры-кассиры. Данной категории можно присвоить 6-7-8 разряды, и
определить 7 разряду коэффициент равный 1. Далее определяем базовую
тарифную ставку 9 разряда в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому
разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на
разрядный коэффициент, как показано в таблице 13.
Тарифный разряд
Разрядный
коэффициент
Базовый оклад (в рублях)
16
8
17000
15
7
15000
14
6,5
14000
13
6
13000
12
5
11000
11
4
9000
10
3
7000
9
2
5000
8
1,6
4500
7
1,3
3000
54
6
1
2000
5
0,9
1800
4
0,8
1600
3
0,7
1400
2
0,6
1200
1
0,25
500
Минимальный базовый оклад
2500
Таблица 13 Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и
расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда
(квалификационная категория)
Разрядные коэффициенты должны быть подобраны так, чтобы новая
тарифная система не ухудшала положение работника, т.е. получаемое
денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с
предыдущей. Внедрение новых правил денежного вознаграждения, может
столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.[10]
Для учета индивидуальных особенностей работников и придания
гибкости и управляемости компенсационной системы необходимо
использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к
базовому окладу. Должны начисляться за:
1) стаж работы в банке - до 20 %;
2) за руководство другими сотрудниками - до 30 %;
3) за общую эффективность в работе - до 50 %.
Надбавки могут быть постоянными и временными (3 - 6 месяцев).
Таким образом, базовый оклад + надбавки основывают базовую заработную
плату.
Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от
эффективности работы банка, эффективности работы отдела и
результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Те
сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный
экономический эффект, сильнее зависят по зарплате от результативности