14
Методы мотивации персонала – это способы организации мотивации.
Содержание методов раскрывается в технологиях – конкретных
практических рекомендациях решения тех или иных задач мотивации труда
персонала.
Методы мотивации подразделяются на материальные,
нематериальные (условно нематериальные) и принудительные (рис. 2).
Рисунок 2. Методы мотивации персонала
10
Материальные методы основаны на принципе повышения
материальной заинтересованности работника в результатах своего труда.
Нематериальные – на применении нематериальных или условно
10
Панферова Е. В. Анализ инструментов стимулирования как определяющего
аспекта управления персоналом / Е. В. Панферова, П. С. Резухин // Взгляд молодых
ученых на проблемы устойчивого развития : сборник научных статей по результатам III
Международного конгресса молодых ученых по проблемам устойчивого развития / кол.
авторов ; под ред. Г.В. Кузнецова, С.В. Городничев. В 10 т. Т. 3. – М.: РУСАЙНС, 2017. –
С. 329-337.
Методы мотивации персонала
Материальные:
- премирование, вознаграждение;
- применение стимулирующих
форм оплаты труда: повременно-
премиальной, сдельно-премиальной;
- зависимость заработанной
платы от должности, квалификации,
образования, стажа, количества и
качества затрачиваемого труда;
- соревнования за
высокопроизводительный труд и
материальное стимулирование по
его результатам;
- премии по результатам проекта
или инновационные идеи;
- надбавки за исполнение
дополнительных функций —
наставника, внутрикорпоративного
тренера, участие в маркетинговых
мероприятиях и т.д.;
- доплаты за
внеурочно отработанное
время.
Условно нематериальные
- занесение в кадровый
резерв и реализация
возможности продвижения по
карьерной лестнице;
- повышение квалификации
сотрудника, обучение;
- предоставление
свободного времени;
- предоставление жилья;
- социальный пакет, т.е.
комплекс дополнительных
льгот и услуг.
Нематериальные
- похвала;
- присвоение виртуальных
или реальных статусов («ас
продаж», эксперт, лучший
наставник и т.д.);
- доска почета и др.
Принудительные
- депремирование
(экономическое
принуждение);
- административное
принуждение;
- понижение в должности.
15
нематериальных (затраты на них несёт компания) стимулов. Принудительные
– основаны на экономических и административных ограничениях.
Достоинства принуждения, как метода мотивации: простота и
универсальность, небольшие затраты, оперативность. Однако
принудительными методами, несмотря на лёгкость внедрения, не стоит
злоупотреблять, так как они могут вызвать реакцию протеста
11
.
В современном бизнесе наибольше значение отдаётся материальным и
нематериальным методам. Материальная мотивация – это всё, что относится
к материальному вознаграждению за труд. Оно может быть прямым и
непрямым. Нематериальная мотивация не предполагает передачу
сотрудникам явных материальных ценностей и благ. Однако для самой
компании она может стоить денег.
Основные принципы правильно организованного вознаграждения
представлены в табл. 1.
Таблица 2
Принципы вознаграждения
12
Правильное
вознаграждение
Неправильное
вознаграждение
- справедливость;
- соответствие
потребностям работников;
- значимость для
работников;
- прозрачность и
- не справедливость;
- не соответствие
потребностям работников;
- не значимость для
работников;
- непрозрачный и
11
Панферова Е. В. Анализ инструментов стимулирования как определяющего
аспекта управления персоналом / Е. В. Панферова, П. С. Резухин // Взгляд молодых
ученых на проблемы устойчивого развития : сборник научных статей по результатам III
Международного конгресса молодых ученых по проблемам устойчивого развития / кол.
авторов ; под ред. Г.В. Кузнецова, С.В. Городничев. В 10 т. Т. 3. – М.: РУСАЙНС, 2017. –
С. 329-337.
12
Деминг Эдвардс. – [Электронный ресурс]. URL:
http://voznjak.com/content/edvards-deming.
16
понятность механизма
формирования
вознаграждения;
- согласованность
вознаграждения с целями и
задачами организации;
- возможность
управления вознаграждением
со стороны работника и
организации
непонятный механизм
формирования
вознаграждения;
- цели и задачи
организации либо не
определены, либо не
соответствуют системе
вознаграждения;
- работник не имеет
возможности влиять на
показатели
Данные правила целесообразно использовать при оценке качества
организации стимулирования. Почти всегда проблемы просматриваются
именно в этом списке.
Существует три принципиальных подхода формирования системы
оплаты труда
13
:
- оплата по компетенциям,
- оплата за результат,
- оплата за ценность труда (должность, рабочее место).
У каждого из подходов есть свои достоинства и недостатки. Поэтому
в каждом случае нужно выбирать. В современных условиях руководители и
работники должны иметь чёткое представление о том, как происходит
формирование заработной платы и какие у работника возможности влиять на
её размер. Для этой цели применяются различные технологии формирования
заработной платы: традиционная (повременная, сдельная и др.), грейдинг,
система ключевых показателей эффективности (KPI).
Последние две технологии рассмотрены далее более подробно.
13
Чуланова О. Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография /
О. Л. Чуланова. – М.:ИНФРА-М, 2014. – 122 с.
17
Далее рассмотрим некоторые инновационные технологии мотивации.
1) Ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance
Indicators). KPI – это современная технология организации вознаграждения,
основанная на принципах прозрачности и соотнесения целей организации с
потребностями работников. KPI используют при формировании зарплаты и
для оценки эффективности выполняемых действий. Система KPI имеет
много общего с плановым подходом с особенностью, состоящей в привязке
показателей работы каждого сотрудника к общим KPI всей компании (таким,
как прибыль, рентабельность или капитализация)
14
.
На рис. 3 показано соотношение KPI, целей, стратегии и понимания
бизнес-процессов, место показателей KPI в структуре бизнес-процессов с
применением управления по целям, то есть с использованием принципов
формирования, постановки, контроля и анализа достижения целей. Из
рисунка вы видите, что для определения KPI сначала необходимо определить
цель.
Рисунок 3. Место KPI в структуре бизнес-процессов
15
KPI представляет собой систему, используемую для достижения
главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание
потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение
доходов и снижение затрат.
14
Панферова Е. В. Анализ практик применения инновационных методов
стимулирования персонала в России и за рубежом / Е. В. Панферова, С. В. Городничев //
Взгляд молодых ученых на проблемы устойчивого развития : сборник научных статей по
результатам III Международного конгресса молодых ученых по проблемам устойчивого
развития / кол. авторов ; под ред. Г.В. Кузнецова, С.В. Городничев. В 10 т. Т. 3. – М.:
РУСАЙНС, 2017. – С. 309-315.
15
Составлено автором.
18
Качественно внедрённая система KPI помогают решить множество
проблем, начиная со снижения текучки кадров, заканчивая повышением
прибыли.
Опубликовано немало примеров успешного внедрения KPI в самых
различных предприятиях
16
. Относительно конкретики показателей для
предприятий общественного питания можно разделить показатели на
группы:
1) качество (жалобы, брак, отказы);
2) эффективность бизнес-процессов (выполнение плана, оборот,
количество клиентов, коэффициент загрузки мощностей);
3) издержки (удельные затраты на одну операцию).
Данный подход можно взять за основу для разработки собственных
KPI для предприятия общественного питания.
2) Грейдинг (англ. Grading, выравнивание, упорядочивание) – система
вознаграждений на основе балльно-факторного метода. Грейдинг – это
построение иерархии работников в зависимости от их важности для
компании. Грейдирование позволяет систему вознаграждений сделать более
эффективной, фонд оплаты труда распределять более рационально
17
.
Применение грейдов даёт компании имидж серьёзной организации
среди потенциального персонала на рынке труда, позволяет привлекать
высококлассных сотрудников.
С помощью метода грейдинга, можно, например, решить такую
задачу мотивации, как организация социального пакета. Так же, как и другие
формы вознаграждения, социальный пакет должен формироваться исходя из
принципов справедливости и прозрачности. Для этого можно использовать
систему бонусов на основе грейдинговых баллов.
16
Алексеенко Т. Построение системы KPI подразделений логистики от А до Я. –
[Электронный ресурс]. URL: https://trademaster.ua/logistic/1626.
17
Воронина Л. П. Система грейдирования как инструмент управления трудом
персонала ООО «Уралкалий – Ремонт» / Л. П. Воронина, М. А. Язева // Журнал «Вопросы
управления». – [Электронный ресурс]. URL: http://vestnik.uapa.ru/ru/issue/2013/04/31/.
19
3) Учёт мотивационных типов работников позволяет решить такую
задачу мотивации как повышение эффективности, т.е. снижение вероятности
«пустых» управленческих решений в области мотивации персонала.
Опыт внедрения тех или иных методов и технологий стимулирования
демонстрирует такую особенность: одни и те же технологии и методы в
одних организациях приносили успех, в других не давали результата и даже
ухудшали ситуацию.
Оказалось, дело в мотивационных типах сотрудников. Кто-то
мотивирован на деньги, кто-то на карьеру, кто-то на процесс.
Мотивационные типы людей более устойчивы, чем потребности. Поэтому
системы стимулирования, учитывающие мотивационные типы, имеют
преимущество перед системами стимулирования, построенными только на
учете потребностей работников.
Поэтому есть необходимость учитывать в управлении персоналом
устойчивые внутренние факторы – мотивационные типы личности. В этом
помогают методики В.И. Герчикова
18
и Ричи-Мартина
19
.
4) Планирование деловой карьеры как инструмент мотивации решает
задачу экономии на материальном стимулировании.
Некоторые работники ориентированы больше на должностной рост,
чем на зарплату. Создавая возможности для повышения статуса своим
работникам, организация получает возможность эффективной
нематериальной мотивации.
Если же в организации нет возможностей для продвижения по
карьерной лестнице, то таких работников следует выявлять на этапе отбора и
не брать в коллектив. Для таких сотрудников важным стимулом является
видение перспектив продвижения по карьерной лестнице
20
.
18
Тест оценки мотивации Герчикова // HR-Portal. – [Электронный ресурс]. URL:
http://hr-portal.ru/tool/test-ocenki-motivacii-gerchikova.
19
Методика: Изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи и П. Мартин) //
HR-Portal. – [Электронный ресурс]. URL: https://hr-portal.ru/tool/metodika-izuchenie-
motivacionnogo-profilya-lichnosti-sh-richi-i-p-martin.
20
Панферова Е. В. Анализ практик применения инновационных методов
20
5) Нематериальное стимулирование через корпоративную культуру
также позволяет решать задачу экономии на мотивации. Нематериальное
стимулирование зачастую имеет значение не менее важное, чем
материальное. Причём лучший вариант, когда нематериальные поощрения
делаются системно и включены в корпоративную культуру организации.
Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает
возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
Основная функция корпоративной культуры для организации – фиксация
задач организации по внешней адаптации внутренней интеграции.
Мотивация через корпоративную культуру проявляется в
нематериальном стимулировании, которое ощутимо повышает
производительность труда, и работник начинает работать гораздо лучше.
Организации, сотрудники которых работают лучше, в целом показывают
более высокую способность к выживанию в кризисных условиях, а
изменение отношения работников к труду повышает прибыльность
компании.
Приёмы нематериальной мотивации способствуют повышению
лояльности сотрудников, сглаживанию конфликтных ситуаций.
Практических рекомендаций в этом направлении опубликовано довольно
много.
Вот сообщение Константина Мельникова, Руководителя службы
персонала компании «1С:ВДГБ», Москва
21
: «Самой эффективной
нематериальной мотивацией считаю внимание к личности своих работников,
признание их успехов на профессиональной нише. В частности, следует
проявлять индивидуальный подход к сотрудникам, лично поздравлять с днем
стимулирования персонала в России и за рубежом / Е. В. Панферова, С. В. Городничев // Взгляд
молодых ученых на проблемы устойчивого развития : сборник научных статей по результатам
III Международного конгресса молодых ученых по проблемам устойчивого развития / кол.
авторов ; под ред. Г.В. Кузнецова, С.В. Городничев. В 10 т. Т. 3. – М.: РУСАЙНС, 2017. – С. 309-
315.
21
Нематериальная мотивация персонала – система, способы, примеры //
Генеральный директор: персональный журнал руководителя. – [Электронный ресурс]. URL:
http://www.gd.ru/articles/3289-nematerialnaya-motivatsiya-personala.
21
рождения – к примеру, открытка, подписанная директором. Можно
подчеркнуть индивидуальность сотрудника – например, благодаря именному
фотоаппарату, ручке или другим аксессуарам».
Интересны примеры мотивации персонала, рассмотренные в статье
«Как по максимуму мотивировать большинство сотрудников»
22
.
Приведённые примеры иллюстрируют важность учёта мотивационных
профилей по Герчикову при выборе способа мотивации. Так, приводится
пример, как одна фирма попыталась реализовать у себя систему
стимулирования, успешно зарекомендовавшую себя в конкурирующей
компании. Однако у конкурентов эффективность работы выросла на 40 %, а в
фирме только на 9 % – лучше стала работать только пятая часть сотрудников.
Оказалось, секрет успеха не только в том, что конкуренты укрепили
материальную и нематериальную мотивацию в целом. Это лишь вершина
айсберга. HR-департамент провёл ещё сложную работу в подразделениях. Он
выявил, что мотивирует каждого конкретного сотрудника (определил
мотивационные профили), и объяснил линейным руководителям, как
подобрать для того или иного подчинённого такие индивидуальные подходы
и стимулы, которые побудили бы его работать лучше.
Признанным практиком в области нематериального стимулирования
является бизнес-тренер Светлана Иванова. В своей работе «50 советов по
нематериальной мотивации»
23
она даёт целый ряд конкретных рекомендаций
для мотивации персонала, которые ничего (или почти ничего не стоят), но
имеют значимый эффект:
- первоочередная замена какой-то техники (автомобиля, мобильного
телефона, компьютера, оборудования для работы и т. д.;
22
Как по максимуму мотивировать большинство сотрудников // Деловой мир. –
[Электронный ресурс]. URL: http://delovoymir.biz/2013/03/15/kak-po-maksimumu-motivirovat-
bolshinstvo-sotrudnikov.html.
23
Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации / Светлана Иванова. – М.:
Издательство Альпина Паблишр, 2016. – 178 с.
22
- право первым выбрать время в графике отпусков (если нет
возможности предоставить отпуск в удобное время всем сотрудникам);
- первоочередной ремонт офиса для лучшего отдела;
- снижение контроля, уменьшение отчётности (например, при
определённом перевыполнении плана сотрудник получает право
отчитываться по упрощённой форме, другой вариант — отчётность только по
результатам);
- право поездки в престижную представительскую командировку
(выставка, конференция, командировка за рубеж).
Вообще С. Иванова отмечает, что «способы нематериальной
мотивации весьма эффективны, позволяют мотивировать сотрудников
работать лучше, повысить их лояльность, создать здоровый микроклимат в
коллективе, не потратив на это ни копейки (ну или самый минимум)»
24
.
Для формирования надлежащего отношения к труду необходимо
создавать такие условия, чтобы персонал воспринимал свой труд как
сознательную деятельность, являющуюся источником
самосовершенствования, основой профессионального и служебного роста.
Система мотивации должна развивать чувство принадлежности к конкретной
организации. Соответст-вующее отношение к труду и сознательное
поведение определяются системой ценностей работника, условиями труда и
применяемыми стимулами
25
.
Таким образом, корпоративную культуру можно рассматривать как
мощный инструмент удержания работников и, следовательно, снижения
текучести (актуальная проблема для рассматриваемого предприятия)
26
.
Итак, в данном разделе обобщены прогрессивные, хорошо
зарекомендовавшие себя во многих компаниях методы, которые можно
24
Иванова С. Мотивация на все 100 %. А где же у него кнопка? / Светлана
Иванова. – М.: Издательство Альпина Паблишр, 2015. – 285 с.
25
Чернышева Л. Новые акценты нематериальной мотивации / Л. Чернышева //
Кадровое дело, 2011, №5. – С. 52-55.
26
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-еизд. / Пер. с англ. род ред. Т. Ю.
Ковалевой. –СПб.: Питер.: 2012. – 336 c.
23
использовать для решения различных задач мотивации персонала: KPI,
система грейдов, использование элементов корпоративной культуры для
мотивации персонала, организация планирования карьеры, учет
мотивационных типов сотрудников.
Вывод: при разработке решений по совершенствованию системы
стимулирования сотрудников ООО «Александра» можно учесть следующие
перспективные практики, используемые современными компаниями:
1) Формирование заработной платы на основе ключевых показателей
эффективности (KPI). Это даст возможность наиболее гибко влиять на
эффективность продаж. KPI позволяют повысить качество труда за счёт
прозрачности и чёткого понимания необходимых действий, которые
сотрудник должен предпринять. Также KPI необходим, чтобы проводить
контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в
целом и вывести предприятие на новый уровень. За основу предлагается
взять системы KPI из практик предприятий общественного питания.
2) Использование приёмов нематериального стимулирования через
корпоративную культуру позволяет улучшить психологический климат в
коллективе и повысить уровень лояльности. Данные практики достаточно
универсальны, что облегчает их внедрение.
3) Использование бонусов при формировании социального пакета.
1.3 Методика анализа мотивации персонала организации
Мотивация персонала организации проявляется в эффективности
системы стимулирования. Поэтому целесообразно прежде всего оценить
показатели эффективности системы стимулирования.
Эффективность тем выше, чем в большей степени результаты
соответствуют целям. Однако при этом необходимо учитывать те затраты,
которые позволили достичь этого результата
27
.
27
Кульков С. В. Модернизация системы управления персоналом организации:
оценка эффективности, инструменты совершенствования: Автореф. дис. ... канд. эконом.
наук. – Ростов-на-Дону, 2011. – 31 с.