34
«Услуги общественного питания. Общие требования», ГОСТ Р 50935-2007
«Услуги общественного питания. Требования к персоналу» и др.;
- Устав организации;
- Налоговый кодекс РФ;
- Договоры на ЖКХ;
- разрешение на вывеску от муниципальных властей;
- и другие.
Ввиду того, что ООО «Александра» – малое предприятие,
специальных кадровых служб не предусмотрено. Все вопросы, связанные с
управлением персонала, выполняет сам директор-администратор.
Также в ведении директора-администратора вопросы рекламы и
привлечения клиентов.
Проведен также анализ качества работы сотрудников. Для этого
проведен анализ жалоб клиентов и внутренних замечаний по предприятию
(табл. 6).
Таблица 6
Анализ качества работы сотрудников ООО «Александра»
Показатель
2
017 г.
2
018 г.
Н
ормы
Количество
зарегистрированных жалоб
клиентов
18
24
Не
более 5
Количество серьезных
замечаний директора в
отношении подчиненных
8
12
0
Результаты анализа качества работы свидетельствуют о том, что она
оно далеко от идеального уровня и продолжает ухудшаться. Это объясняется
значительной долей неопытных новичков в структуре работников.
35
Вывод: ООО «Александра» – малое предприятие в сфере
общественного питания. Стратегия компании направлена на развитие, для
чего необходимо совершенствование системы стимулирования персонала.
В компании ООО «Александра» наблюдается низкая рентабельность
продаж – всего 4,64 % (у конкурентов 12-15 %), а также проблемы с низким
качеством труда. В этой связи проблема сокращения издержек для
повышения конкурентоспособности представляется как актуальная. Одно из
направлений сокращения издержек – снижение текучести персонала и
мотивация сотрудников на качественную работу и продажи постоянным
клиентам.
2.2 Кадровый состав организации и его характеристика
Основные кадровые показатели приведены в табл. 7.
Таблица 7
Кадровые показатели ООО «Александра»
Наименование
показателя
Ед.
изм.
Динамика по годам
2
016
2
017
2
018
Кадровый состав
Среднесписочная
численность
персонала, всего
В том числе по
категориям:
че
л.
1
0
7
8
- руководители
3
2
1
- специалисты
4
3
2
- рабочие
3
2
5
36
Образовательны
й состав персонала:
че
л.
- общее
среднее
0
0
0
- среднее
профессиональное
1
1
3
-
незаконченное
высшее
3
2
1
- высшее
6
4
4
Доля
сотрудников с высшим
образованием
%
6
0,0
5
7,1
5
0,0
Окончание таблицы 7
Наименование
показателя
Ед.
изм.
Динамика по
годам
2
016
2
017
2
018
Возрастной
состав персонала:
че
л.
- 18-25 лет
4
3
3
- 26-35 лет
2
1
2
- 36-50 лет
4
3
3
- свыше 50 лет
0
0
0
Средний возраст
работающих
лет
3
0
3
1
3
1
Структура
че
37
персонала по полу:
л
- женщин
6
4
5
- мужчин
4
3
3
Распределение
персонала по стажу:
че
л.
- до 1 года
2
3
3
- 1-3 года
3
3
3
- 3-5 лет
5
1
2
- 5-10 лет
0
0
0
Заработная
плата
Оплата труда
персоналу
ты
с. руб.
Социальные
налоги
8
6,04
9
0,36
9
7,92
Средняя
заработная плата на
одного работника (в
год)
2
86,8
3
01,2
3
26,4
Средняя
заработная плата на
одного работника (в
мес.)
2
3,9
2
5,1
2
7,2
Фонд оплаты
труда
ты
с. руб.
2
954,0
2
198,8
2
709,1
Отмечается снижение количества работников с высшим
образованием, уменьшение количества работников со стажем.
38
Средняя зарплата 27,2 тыс. р. не соответствует средней зарплате в
регионе. Средняя зарплата в Балаковском районе Саратовской области за
2018 г. составила 29,6 тыс. р.
35
Получается, что уровень зарплаты в ООО
«Александра» меньше среднего на 8,8 %, что может быть причиной
недовольства внутри коллектива.
В табл. 8 приведены данные по выбытию работников за 2016-2018 гг.
Из представленного анализа движения персонала видно, что в 2017 г.
наблюдалось повышение текучести кадров в 2,4 раза по сравнению
с 2016 годом. В 2018 г. текучесть немного уменьшилась до 40,0 %, однако всё
равно оставалась очень большой.
Таблица 8
Динамика движения кадров на предприятии
Показатели
2
016 год
2
017 год
2
018 год
Численность персонала
на начало года
10
10
7
Принято на предприятие
5
1
4
Выбыло с предприятия,
всего
5
4
3
В том числе:
На учёбу
2
0
0
В Вооружённые силы
1
0
0
На пенсию и по другим
причинам
0
0
0
По собственному
желанию
2
3
3
За нарушение трудовой
дисциплины
0
1
0
Численность персонала
на конец года
10
7
8
Среднесписочная
численность персонала
10
9
8
Коэффициент оборота по
приёму, %
50
,0
11
,8
53
,3
Коэффициент оборота по
50
47
40
35
Средняя зарплата в балаковском районе в 2018 г. – [Электронный ресурс]. URL:
https://balakovo24.ru/srednyaya-zarplata-v-balakovskom-rajone-sostavila-29-tysyach-600-rublej/.
39
выбытию, %
,0
,1
,0
Коэффициент текучести,
%
20
,0
47
,1
40
,0
Для компании характерна высокая текучесть кадров (естественная
текучесть 10-12 %)
36
. Таким образом, необходимо обратить пристальное
внимание на причины роста текучести кадров.
Динамика общей текучести по годам в сравнении с текучестью
новичков представлена на рис. 6.
Рисунок 6. Изменение текучести персонала в ООО
«Александра»
Представленные данные показывают, что увольняются чаще всего
новички (работники со стажем до 1 года). Это говорит о проблемах с
мотивацией новичков и проблемах с адаптацией.
Наиболее остро стоит проблема среди младшего персонала:
официанты, бармены, курьеры, рабочие.
Для этой цели воспользовались тестом Х. Рамперсада
37
. В тестировании
участвовали 8 респондентов – все сотрудники ООО «Александра». Матрица
36
Рассчитаем текучесть персонала вашей компании. – [Электронный ресурс].
URL: http://efsol.ru/promo/calculating-employee-turnover.html.
37
Андреев К. Л. Теоретические аспекты исследования мотивации персонала в
контексте экономики труда / К. Л. Андреев, М. А. Еремеев // Вестник Воронежского
государственного университета. Серия: Экономика и управление, 2013. – № 1. – С. 94-99.
40
теста и правила интерпретации приведены в Приложении 1. На диаграмме (рис.
7) представлена интерпретация тестирования.
Рисунок 7. Профиль готовности сотрудников ООО
«Александра»
к изменениям
Результаты исследования показывают внутреннюю готовность
сотрудников ООО «Александра» к изменениям. Это означает, что нет
надобности в дополнительных мероприятиях по управлению изменениями.
Достаточно ограничиться базовыми приемами: обсуждение в коллективе и
информирование сотрудников.
Вывод: в компании ООО «Александра» наблюдается повышенная
текучесть персонала. В наибольшей степени проблема проявляется среди
новичков и младшего персонала. Причем с 2016 г. по 2018 г. проблема
усугублялась, что создает значительные кадровые риски в будущем. Поэтому
рост текучести требует срочных мер по изучению и исправлению ситуации.
Рост текучести происходил на фоне стабильного повышения заработной
платы. Однако уровень заработной платы меньше среднерыночного.
Выраженность текучести среди новых работников говорит о том, что
имеются проблемы с адаптацией и мотивацией новичков. Вместе с тем
сотрудники внутренне готовы к переменам, что является положительным
фактором.
41
2.3 Анализ факторов и методов мотивации труда персонала
Для анализа методов мотивации автором изучено содержание
локальных нормативных документов, регламентирующих организацию
стимулирования работников. Таковыми являются: «Положение об оплате
труда», «Должностные инструкции» и индивидуальные трудовые договора.
Для анализа факторов, влияющих на мотивацию, проведено
социально-психологическое исследование.
Экономические методы мотивации
В ООО «Александра» приняты следующие виды выплат
стимулирующего характера:
- надбавки за выполнение, перевыполнение плана;
- надбавка за сверхурочную работу;
- надбавка за работу в выходные и праздничные дни.
Также предусмотрены доплаты:
- оплата дополнительных отпусков женщинам, имеющим детей в
возрасте до 7 лет; в связи со свадьбой работника; в связи со смертью
родственников; в связи с рождением ребенка.
Зарплата складывается из должностного оклада и дополнительных
выплат – премий, компенсаций, доплат и надбавок. При этом в структуре
фактических выплат персоналу преобладают оплата по окладу (тарифу) и
регулярные премии, в сумме они составляют от 60 до 80% всех выплат.
Например, для работников торгового зала зарплата складывается из
оклада и дополнительных выплат.
Компания предоставляет также материальную помощь сотрудникам в
ряде случаях: смерть близких родственников, рождение детей, юбилеи (50,
55, 60 лет).
Однако сама система премирования является непрозрачной. Размер
премий назначается директором субъективно.
42
Социальный пакет сотрудников: бесплатный обед в течение смены.
Однако потребности работников систематически не изучаются.
Социальный пакет сформирован без учета потребностей.
Опросы работник показали значимость следующих опций
социального пакета:
- компенсация проезда или организация доставки до работы;
- предоставление дополнительного отпуска;
- страховая поддержка (имущество, жизнь, здоровье).
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится
большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует
как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту
производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для
достижения кратковременных подъемов производительности труда. В итоге
происходит определенное наложение или привыкание к этому виду
воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными
методами не может привести к долговечному подъему производительности
труда.
Организационно-административные методы
В ООО «Александра» практикуются следующие организационно-
административные методы:
- депремирование – административно-экономическое воздействие;
- угроза выговора, увольнения, понижения в должности;
- «строгий» разговор с начальником.
Достоинства организационно-административных методов для
стимулирования: простота и универсальность, небольшие затраты,
оперативность.
Однако организационно-административными методами, несмотря на
легкость внедрения, не стоит злоупотреблять, так как они могут вызвать
реакцию протеста.
43
Проведенные опросы показали, что в компании ООО «Александра»
работники недовольны злоупотреблениями организационно-
административными методами.
Социально-психологические методы (нематериальное стимулирование)
Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал
способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими
науками, изучающими человека.
В ООО «Александра» практикуются меры морального поощрения:
похвала, поздравления с днями рождения и праздниками.
Неформальная сторона корпоративной культуры выражена слабо.
Мероприятия для сплочения коллектива почти не проводятся.
Нематериальная мотивация почти не применяется.
Среди документов, формально закрепляющих корпоративную
культуру, можно отметить Кодекс деловой этики сотрудников ООО
«Александра», в котором утвержден перечень положений. Например:
- работники обязаны вести себя примерно и корректно, не допуская
отклонений от признанных норм делового общения; поддерживать чистоту и
порядок на рабочих местах;
- сотрудники, работающие с клиентами, независимо от статуса и
должности, обязаны проявлять вежливость, уважение, терпимость в общении
с клиентами и между собой;
- на рабочем месте работники должны прикреплять к одежде бейдж с
указанием должности, фамилии и имени в соответствии со стандартами
внешнего вида;
- категорически запрещается: использовать оборудование, рабочее
помещение в личных целях, курение, употребление алкоголя, наркотических,
психотропных средств….
В целом можно отметить, что система нематериального
стимулирования не развита. Потребности сотрудников в этом направлении
вообще не изучены. Нематериальное стимулирование построено по