24
Оценки эффективности мотивации персонала проводится с целью
выявления и устранение факторов, препятствующих использованию
человеческих ресурсов организации с максимальной отдачей. Измерение и
оценка эффективности – обязательное условие успешного функционирования
и развития системы управления персоналом, соблюдение которого позволяет:
- своевременно выявлять проблемы, возникающие в ходе реализации
мероприятий, направленных на совершенствование системы управления
персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы с целью
их устранения;
- устанавливать направления изменений и выявлять наиболее важные
факторы развития;
- принимать своевременные решения о тех или иных изменениях и
прогнозировать их воздействие на ключевые параметры управления
персоналом;
- планировать дальнейшее совершенствование работы службы по
работе с персоналом и других подразделений.
Заинтересованными субъектами в оценке мотивации могут быть:
- владельцы компании, желающие количественно оценить
рентабельность вложений;
- топ-менеджеры, стремящиеся выразить в цифрах эффективность
работы подразделений и персонала;
- сами HR-службы, старающиеся доказать значимость своей службы.
Очевидно, что залогом успешной мотивации является оперативная,
достоверная и полная информация о функционировании системы мотивации,
полученная в результате мониторинга, целью осуществления которого мы
определим непрерывное наблюдение за изменениями влияния
организационно-правовых, социально-экономических и профессиональных
факторов на деятельность персонала компании. При этом основной проблемой
осуществления мониторинга является отсутствие единой общепринятой
25
системы показателей, характеризующих эффективность всей системы
управления персоналом и системы стимулирования, в частности.
Существует ряд методов исследования системы мотивации (табл. 3).
Таблица 3
Методы исследования системы мотивации
28
Метод
Описание
Анализ
численных
показателей
Производительность труда. Если в течение определенного
периода времени наблюдается снижение производительности
труда, если эта тенденция не связана с сезонным характером
деятельности организации, то это, скорее всего, говорит о наличии
проблем с мотивацией.
Показатели качества работы.
Отношения факт/план. Стабильно наблюдаемое отклонение
результатов труда от плана свидетельствует о неэффективном
использовании персонала.
Уровень текучести, если его показатели в течение достаточного
длительного периода (не менее полугода) превышают 7 - 10%.
Наблюдение
Изучение реакции сотрудников на происходящие события, в том
числе на применение тех или иных стимулов. Сбор информации о
проблемах, с которыми сотрудники сталкиваются в своей работе,
позволяет конкретизировать направления исследования.
Анализ
документов
Положение об оплате труда раскрывает структуру применяемых
форм и систем материального вознаграждения, а также условий его
получения для сотрудников.
Положение об аттестации определяет методы и порядок учета
результатов и эффективности труда персонала.
Положение о кадровом резерве определяет основания для
карьерного продвижения.
Правила внутреннего распорядка содержат совокупность
требований (правил) к поведению сотрудников, а также перечень
дисциплинарных взысканий и т.д.
Окончание таблицы 3
Метод
Описание
Анализ
внешних
факторов
(например,
PEST, SWOT-
анализы)
Проводится для того, чтобы вовремя выявить условия внешнего
окружения (рынок труда, предприятия-конкуренты, трудовое
законодательство, курсы валют, политические санкции),
создающие как благоприятные условия для реализации той или
иной программы стимулирования, так и осложняющие ее
осуществление.
Анализ пред-
ложений
сотрудникам
конкурентов
Конкурентный анализ, бенчмаркинг.
Социоло-
гический
Исследование отношения сотрудников к применяемым методам
стимулирования, существующим стилям управления, сложившимся
28
Составлено автором по материалам HR-Portal.
26
опрос
отношениям, справедливости распределения вознаграждений.
Анализ доминирующих мотиваторов для приведения в
соответствие системы стимулов.
Проводится либо письменно (анкетирование), либо устно
(интервью) по определенным заранее темам и по соответствующим
этим темам вопросам.
Причинно-
следствен-
ная
диаграмма
Способ наглядного представления проблемной зоны в системе
мотивации персонала.
Чтобы делать определённые выводы, нужно анализировать показатели
в комплексе. Отдельные отклонения не всегда свидетельствуют о высокой или
низкой мотивации. Например, низкие текучесть персонала и уровень
абсентеизма не всегда свидетельствуют о благополучии в системе
стимулирования – такая ситуация может сопровождаться слабой активностью
работников, отказом от ответственности, стремлением выполнять свои
обязанности в пределах минимально допустимых норм
29
.
Бенчмаркинг (англ. bench – уровень, высота; mark – отметка;
benchmarking – начало отсчета, эталонное сравнение) – технология,
направленная на изучение особенностей бизнес-процессов у конкурентов и в
других отраслях и перенимания лучших достижений, концепция управления
бизнесом на основе непрерывного поиска конкурентных преимуществ.
Бенчмаркинг позволяет избежать необходимости поиска собственных
направлений развития, пользуясь уже проверенными и доказавшими свою
эффективность методами
30
.
Для исследования системы мотивации также применяются различные
опросники. На сайте HR-Portal.ru
31
собрано более 60 различных анкет и
методик оценки системы стимулирования методом опроса. В частности,
29
Управление персоналом на производстве: учебник / под ред. д-ра социол. наук,
профессора Н. И. Шаталовой; д-ра техн. наук, профессора А. Г. Галкина. – Екатеринбург:
Изд-во УрГУПС, 2013. – 557 с.
30
Бенчмаркинг и его особенности в России. – [Электронный ресурс]. URL:
http://www.autsorsing.net/benchmarking-i-ego-osobennosti-v-rossii/.
31
Методики изучения мотивации персонала // HR-Portal. — [Электронный
ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/motiv_tools.
27
необходимо определить мотивационные типы работников. Для этого
используются тесты: В.И. Герчикова или Ричи-Мартина.
В России более известна теория В.И. Герчикова, в которой
рассматривается пять мотивационных типов работников: инструментальный,
профессиональный, патриотический, хозяйский, избегательный
(люмпенизированный). Зная мотивационный тип человека, можно
прогнозировать эффективность применения различных методов
стимулирования
32
. Тип мотивации определяется исходя из специального теста
«Motype», разработанного В.И. Герчиковым. В зависимости от
мотивационного типа существенно отличается и способ мотивации и
рекомендации трудового взаимодействия. Мотивационные типы Герчикова, в
отличие от потребностей Маслоу, гораздо более устойчивы и могут меняться,
но достаточно медленно и контролируемо.
На Западе чаще используют модель, разработанную Шейлой Ричи и
Питером Мартином
33
. Авторы выделяют 12 мотивационных факторов, по
которым строится мотивационный профиль личности – основа обеспечения
удовлетворённости работой и эффективности мотивации.
Для анализа ситуации вокруг исследуемой системы в компании необхо-
димо оценить и внешнюю среду, в т.ч. тенденции на рынке труда. Речь может
идти о факторах, на которые нельзя повлиять, но которые нужно учитывать.
Традиционным методом, позволяющим провести совместное изучение
внешней и внутренней среды и определить стратегию развития фирмы,
является SWOT-анализ (strength – сила, weakness – слабость, opportunities –
возможности, threats – угрозы) предполагает определение и установление
цепочек связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми
32
Тест на мотивацию по Герчикову. – [Электронный ресурс]. –
URL: http://hrpsychology.ru/test-na-motivaciju-po-gerchikovu/.
33
Методика: Изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи и П. Мартин)
// HR-Portal. – [Электронный ресурс]. URL: https://hr-portal.ru/tool/metodika-izuchenie-
motivacionnogo-profilya-lichnosti-sh-richi-i-p-martin.
28
сторонами организации, которые в дальнейшем могут быть использованы
для формулирования ее стратегии
34
.
Таким образом, исследование мотивации персонала должно быть
комплексным с участием социально-психологических, финансовых и
стратегических методов анализа.
В заключение первой главы можно сделать следующие выводы:
1) Система мотивации – это действенный инструмент руководителя.
Для управления текущей ситуацией, менеджер должен гибко и быстро
менять механизмы стимулирования, подстраиваясь под оперативные условия
и задачи. Мотивация труда персонала считается основным направлением
кадровой политики любой компании.
2) Организованная система мотивации сотрудников является
инструментом, который повышает стоимость компании – через увеличение
действенности работы всего персонала в целом и существенное снижение
затрат на подбор и адаптацию кадров.
3) Оценить результативность системы мотивации персонала можно по
ее вкладу в улучшение работы компании, по эффективности работы системы
управления человеческими ресурсами, по росту качественного уровня
деятельности работников и росту их удовлетворенности.
2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО
«АЛЕКСАНДРА»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Александра»
ООО «Александра» – малое предприятие в сфере общественного
питания. Общая информация о компании представлена в табл. 4.
Таблица 4
Краткая характеристика ООО «Александра»
34
Кадышева Е. SWOT-анализ, что это? Методика проведения SWOT-анализа. –
[Электронный ресурс]. URL: http://www.businesstuning.ru/pm/80-swot-analiz-chto-eto-
metodika-provedeniya-swot-analiza.html.
29
Показатель
Описание
Полное и
краткое
наименование
Общество с ограниченной
ответственностью «Александра». ООО
«Александра»
Вид
деятельности
Основной вид деятельности –
деятельность ресторанов и услуги по
доставке продуктов питания.
Дата
основания
08.01.2003 г.
Месторасполо
жения
Саратовская область,
Балаковский район, село Ивановка
ИНН
6439044446
Налоговый
режим
Упрощенная система
налогообложения
Персонал
8 чел. на конец 2018 г.
Цели развития
на 2019-2020 гг.
Сократить текучесть персонала
до нормы (10 %), увеличить продажи
на 20 %. Увеличить рентабельность
продаж до 12 %
Организация представляет собой отдельно стоящее кафе.
Помещение находится в собственности. Охрана в ночное время
осуществляется через сигнализацию на ЧОП.
ООО «Александра» оказывает услуги:
- общественное питание с ресторанным обслуживанием;
- обслуживание мероприятий (свадьбы, корпоративы, различные
праздники и др.);
- доставка блюд на заказ.
30
Кафе относится к среднеценовой категории. Средний чек при
ресторанном обслуживании за 2018 г. составил 650 р. ассортимент блюд
рассчитан на широкого потребителя. Средняя посещаемость в день за 2018 г.
составила 35 клиентов в день.
Бизнес-процессы компании представлены в формате цепочки
ценностей (рис. 4), на которой показаны основные бизнес-процессы
(формирующие прибыль) и вспомогательные.
Основные
виды
деятельности
Вспомога-
тельные виды
деятельности
Управление персоналом
Управление финансами, бухгалтерией, налоговый учет
Маркетинг, реклама, PR
Информационное обеспечение
Управление хозяйством (содержание помещения, оборудования,
коммунальные договора)
Доставка блюд
Прочие контакты с внешней средой (администрацией района, органами
исполнительной власти, ЧОП и др.)
Рисунок 4. Цепочка создания ценности ООО «Александра»
Основные процессы: поставка сырья, производство товаров
(продуктов питания, блюд), продажа. Вспомогательные: управление
персоналом, управление финансами, маркетинг и реклама, PR,
информационное обеспечение, управление хозяйством, доставка блюд,
прочие контакты с внешней средой. Это есть, так называемые, процессы
высшего уровня, которые, в свою очередь, как правило, можно разбить на
более простые процессы.
Несмотря на наличие, внутренние процессы не формализованы.
Осуществляются исходя из личного видения директора. Отсутствие
формализации, порой, является причиной конфликтов внутри коллектива.
Так как не ясно кто за что отвечает.
Пос
тавка,
снабжение
Пр
ибыль
Про
дажа
Про
изводство
Управление
31
Управление персоналом относится к вспомогательным видам
деятельности. Мотивация персонала в свою очередь входит с структуру
управления персоналом.
Основные показатели деятельности ООО «Александра» представлены
в табл. 5. Исходными данными для расчетов послужила финансовая
отчетность компании.
Таблица 5
Основные финансово-экономические показатели ООО
«Александра»
Показатели
Годы
О
ткло–
нени
е
2017
от
2016
О
ткло–
нени
е
2018
от
2017
Т
емп
дина
мики
2017
к
2016,
%
Т
емп
дина
мики
2018
к
2017,
%
2
016
2
017
2
018
Выручка от
реализации, тыс.
р.
8
980
5
360
6
900
-
3620
1
540
6
0
1
29
Себестоимост
ь продаж, тыс. р.
8
820
5
080
6
580
-
3740
1
500
5
8
1
30
Валовая
прибыль (убыток),
тыс. р.
1
60
2
80
3
20
1
20
4
0
1
75
1
14
Прочие
доходы, тыс. р.
0
0
0
0
0
–
–
Прочие
расходы, тыс. р.
0
-
18
0
-
18
1
8
–
0
(Налог на
прибыль), тыс. р.
0
-
16
-
21
-
16
-
5
–
1
31
Чистая
прибыль (убыток),
тыс. р.
1
60
2
46
2
99
8
6
5
3
1
54
1
22
Рентабельнос
ть продаж, %
1
,78
5
,22
4
,64
3
-
1
2
93
8
9
Среднесписоч
ная численность
работников, чел.
1
0
7
8
-
3
1
7
0
1
14
Производител
8
7
8
-
9
8
1
32
ьность труда по
выручке, тыс. р. /
чел.
98,0
65,7
62,5
132,3
6,8
5,3
12,6
Производител
ьность труда по
прибыли, тыс. р. /
чел.
1
6,0
4
0,0
4
0,0
2
4,0
0
,0
2
50,0
1
00,0
Затраты на 1
р. выручки, р.
0
,98
0
,95
0
,95
0
0
9
6
1
01
Среднемесяч
ная заработная
плата (оклад +
доплаты и
надбавки), тыс. р.
2
3,9
2
5,1
2
7,2
1
,3
2
,0
1
05,4
1
08,1
Анализ основных экономических показателей говорит о том, что в
рассматриваемом периоде продажи сначала (в 2017 г.) упали на 40%, затем (в
2018 г.) снова увеличились на 29%. Однако из-за того, что темп изменения
себестоимости превышал темп изменения продаж, валовая прибыль в 2018 г.
выросла на 15 % меньше, чем выручка.
В целом с 2016 г. по 2018 г. компания работала с прибылью. Чистая
прибыль все эти годы увеличивалась и в 2018 г. составила 299 тыс. р.
В 2017-2018 гг. в организации имело место повышение
производительности труда, что возможно объяснить политикой руководства
в области управления персоналом.
Однако отмечается низкая рентабельность – всего 4,64 % в 2018 г.
В то время как в отрасли в среднем рентабельность составляет 12-15 %. В
планах компании добиться уровня рентабельности не менее чем 12 %. Для
этого необходимо сократить непроизводительные затраты:
- на обслуживание текучести: подбор, отбор, адаптация, обучение
новичков, снижение производительности на период адаптации;
- на поиск новых клиентов, когда дешевле работать с постоянными
клиентами.
33
Решение этих задач видится в совершенствовании системы
стимулирования персонала. В этой связи можно сформулировать видение
(желаемую ситуацию):
- минимальные расходы на обслуживание текучести. Для этого
текучесть должна быть не больше нормальной (10 %);
- увеличение объема продаж на 20 %. Для этого персонал должен быть
мотивирован на качественное обслуживание и привлечение клиентов, в том
числе постоянных.
В ООО «Александра» линейно-функциональная организационная
структура. Она основывается на разделение трудовых обязанностей
сотрудников в соответствии с ее функциями. Главными преимуществами
такой структуры является отсутствие дублированности в деятельности
подразделений и должностей сотрудников, простота в управлении,
маневренность (рис. 5).
Рисунок 5. Организационная структура компании на 2018 г.
Итого 8 ставок на конец 2018 г.
Свою деятельность ООО «Александра» осуществляет на основании
ряда нормативно-правовых документов:
- Трудовой кодекс;
- ФЗ «О защите прав потребителей»;
- Правила продажи алкогольной продукции на территории РФ;
- ряд ГОСТов, стандартов и СанПинов, например, ГОСТ Р 50763-2007
«Услуги общественного питания. Продукция общественного питания,
реализуемая населению. Общие технические условия», ГОСТ Р 50764-2009
Повара (3
чел.)
Бармены,
официанты (2 чел.)
Подсобный
рабочий, курьер (2
чел.)
Директор-
администратор (1 чел.)