27
бонусы, подарки, и косвенную, включающую в себя, например, скидки на
продукцию предприятия, организацию корпоративного питания, предоставление
льгот на приобретение жилья и пр.
Комплексный, системный подход к мотивации трудовой деятельности
является оптимальным инструментом управления, учитывающим потребности и
ожидания работников. Но также необходимо учитывать то, что трудовая
деятельность работников должна удовлетворять в том числе и социальные
потребности, которые выражаются в желании работника производить приятное
впечатление на окружающих, быть в хороших отношениях с коллегами.
23
Если рассматривать мотивацию как процесс, то следует выделить ряд
последовательных этапов.
Первый этап – возникновение ощущаемых человеком потребностей, для
удовлетворения которых он принимает решение предпринять определенные
действия;
Второй этап – поиск путей, устраняющих потребности, определение
направлений действий, с помощью которых потребности будут удовлетворены;
Третий этап – определение целей (направлений) действия. Выбор
человеком на основе направленности и силы проявления мотивов, что и какими
средствами он должен сделать, что получить для удовлетворения потребности;
Четвертый этап – трактуется как осуществление действия, т. е. затрата
усилий для совершения действия, что позволяет осуществить потребность.
Возможно изменение целей, которые в процессе осуществления действий могут
претерпеть изменения;
Пятый этап – получение вознаграждения за проделанную работу.
Выполнив определенные действия, человек получает то, что требуется ему для
удовлетворения потребностей, а в случае необходимости, то, что он хочет
обменять на желаемое для него. На этом этапе определяется, привело ли
23
Павлова, К.А. Трудовые ресурсы предприятия: сущность и методика их анализа /
К.А. Павлова, А.Г. Сметанин // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2019.
– № 12–9. – С. 134–136.
28
выполнение действий к желаемому результату, что ослабит, усилит или сохранит
на прежнем уровне мотивацию к деятельности.
Шестой этап – устранение потребности, что приводит или к завершению
деятельности до появления новой потребности, или к поиску возможностей и
осуществлению действий по удовлетворению.
24
Понимание логики мотивационного процесса не дает решающих
преимуществ при управлении этим изменчивым процессом, характер которого
зависит от потребностей, способствующих его началу. Да и сами потребности,
находящиеся в сложном постоянно меняющемся взаимодействии друг с другом,
то противоречат друг другу, то способствуют усилению действий некоторых из
них.
25
Общепринятыми принципами мотивации трудовой деятельности,
используемыми в практической деятельности, являются:
– принцип справедливости и объективности поощрения (основной);
– принцип своевременности поощрения сотрудников по результатам
достижения ими поставленных целей трудовой деятельности;
– принцип индивидуального подхода, востребованность и актуальность
которого в современных условиях высока;
– принцип связи потребностей работников с типом мотивации.
Стимулирование сотрудника за его трудовую активность реализуется
работодателем с помощью вознаграждения, в качестве которого, в основном,
работники воспринимают заработную плату. Именно поэтому стимулирование
может считаться внешним побуждением человека, а мотивация – внутренним.
Трудовое вознаграждение может быть разного характера (материального,
морального, организационного и т.д.).
24
Павлова, К.А. Трудовые ресурсы предприятия: сущность и методика их анализа /
К.А. Павлова, А.Г. Сметанин // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2019.
– № 12–9. – С. 134–136.
25
Сафронова, А.В. Особенности развития технологий оцен-ки, подбора, отбора и найма
персонала организации / А.В. Сафронова, Д.Р. Бабченкова // Science Time. – 2018. – № 4 (28).
– С. 748–754.
29
При осуществлении своих трудовых функций, человек вступает во
взаимодействие с предметами и средствами труда, людьми и окружающей
средой. Следовательно, стимулирование его возможно при изменении условий
существования как на рабочем месте, так и за его пределами.
26
На рисунке 2 отражен механизм воздействия через мотивацию на
поведение работника, а влияние на его мотивацию происходит с помощью
стимулирующих инструментов. К ним относятся: предметы и средства труда,
заработная плата, трудовой коллектив и окружающая среда.
Рисунок 2 – Регулирование трудового поведения работника
В систему стимулирования персонала может входить большое количество
элементов. Е.А. Митрофанова выделяет следующие элементы системы
мотивации (рисунок 3).
26
Корнюшин, В.Ю. Оценка и аттестация персонала: учебное пособие / В.Ю.
Корнюшин. Санкт–Петербург, 2016. – 120 с.
30
Рисунок 3 – Элементы системы стимулирования труда
На рисунке 3 представлена общая схема элементов системы мотивации
труда персонала, включающая элементы материального и нематериального
стимулирования, а также промежуточное между ними звено – систему
социальных гарантий. Среди них, как правило, выделяют: бонусы, заработную
плату, участие в получении прибыли компании, участие в акционерном
капитале, планы дополнительных выплат, сберегательные фонды, программы
жилищного строительства, страхование жизни. Также это могут быть
стипендиальные программы, программы медицинского обслуживания, по
обучению персонала, воспитанию и обучению детей, консультативные службы,
обеспечение питания, программы выплат по временной нетрудоспособности,
стимулирование свободным временем, льготы и компенсации, не связанные с
результатами труда, отчисления в пенсионный фонд и др.
Можно сделать вывод, что в структуру мотивации личности входят
потребности, мотивы, интересы, ценности, стремления, желания, идеалы,
ценностные ориентации. К важным элементам системы мотивации и
31
стимулирования работников в организации относятся материальные стимулы:
заработная плата, премирование, бонусы, участие в прибылях и др.,
нематериальные стимулы, включая систему социальных гарантий.
1.3. Методы оценки эффективности системы мотивации и
стимулирования
Теория и практика управления персоналом не дает универсальной
методологии для оценки эффективности системы мотивации. Говоря о
компаниях, следует отметить, что оценочная процедура в них часто и вовсе не
осуществляется, и это является распространенной ошибкой в процессе
управления.
В управленческой деятельности нельзя управлять тем, что не может быть
измерено. Давая оценку эффективности системы мотивации и стимулирования,
появляется возможность своевременного внедрения и корректировки методов
стимулирования, обоснованного планирования бюджета организации на
управление человеческими ресурсами.
27
Предложим методику оценки эффективности системы мотивации и
стимулирования с учетом практики осуществления проектов по разработке и
внедрению систем мотивации компаниями из различных отраслей экономики.
1) Постановка цели и определение задач системы мотивации.
На первом этапе руководству организации необходимо четко определить
цели и задачи системы мотивации. Цели, для достижения которых внедрена
система мотивации в компании, определяют выбор показателей и методов
оценки эффективности этой системы. Существует три основные группы целей
мотивации и стимулирования персонала, выделяемые специалистами в области
управления персоналом:
– привлечение работников и их удержание;
27
Павлова, К.А. Трудовые ресурсы предприятия: сущность и методика их анализа /
К.А. Павлова, А.Г. Сметанин // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2019.
– № 12–9. – С. 134–136.
32
– повышение уровня эффективности труда;
– рост исполнительской дисциплины.
В число задач, которые могут ставиться для достижения поставленных
целей, могут входить такие задачи, как рост лояльности персонала, снижение
числа опозданий, повышение качества обслуживания клиентов. Выбор
показателей оценки эффективности зависит от целей и задач, а также от их
приоритетности.
Показатель эффективности представляет собой качественную и
количественную характеристику выполняемой объектом управления работы,
определяющую степень эффективности воздействия субъекта управления.
Показатель должен соответствовать следующим требованиям:
– быть валидным, то есть соответствующим поставленным системой
мотивации целям и задачам;
– быть информативным, то есть оценивать действительное состояние
системы управления с определенной степенью вероятности и составлять прогноз
предполагаемого результата в будущем;
– быть доступным для получения исходных данных и их последующего
анализа;
– быть отслеживаемым в динамике.
28
2. Определение и выбор показателей эффективности систем мотивации.
Следующим этапом для руководства будет определение и выбор
соответствующих целям системы мотивации показателей эффективности.
Принятие обоснованных управленческих решений требует анализа
показателей в динамике, что требует практически полной неизменности
методики их получения (или с незначительными модификациями) и удобства в
применении формы сбора, накопления и анализа информации.
Следовательно, выбор показателей и их количество зависят наряду с
целями исследования от степени доступности информации, затрат времени,
28
Корнюшин, В.Ю. Оценка и аттестация персонала: учебное пособие / В.Ю.
Корнюшин. Санкт–Петербург, 2016. – 120 с.
33
которые необходимы для ее сбора и обработки, а также от применяемой
классификации видов эффективности. Применяя в качестве основы принцип
комплексности, выделяют три вида эффективности системы мотивации:
социальную, экономическую и целевую.
Рассмотрим прямые показатели экономической эффективности. Согласно
ISO 9000:2000 эффективность представляет собой соотношение полученных
результатов и использованных для их достижения ресурсов (затрат).
Если необходима оценка результата на предприятии, то возможно
использование показателей прибыли, дохода за определенный временной
период. Полученный результат может быть соотнесен с затратами различного
вида, к примеру, для организации имеют важное значение затраты оборотных
средств, производственных площадей, трудовые затраты и др. Относящиеся к
частным такие показатели эффективности, как производительность труда,
материалоемкость, фондоотдача, рентабельность, окупаемость
капиталовложений и оборачиваемость оборотных средств, зависят от вида
затрат.
29
Рассмотрим косвенные показатели экономической эффективности.
Экономическую эффективность можно считать главным предметом интереса
руководства компании, что объясняется необходимостью понимания при
принятии управленческих решений того, является ли изменение кадров
экономически целесообразным. Трудность расчета экономической
эффективности мотивационных программ в чистом виде заключается в том, что
непросто оценить результат после внедрения какой-либо мотивационной
программы в денежном выражении. Таким результатом может быть увеличение
прибыли фирмы за определенный период, однако влияние системы мотивации
незначительно ввиду влияния на эти показатели большого количества факторов
Т.к. учет затрат на внедрение системы мотивации ведется непрерывно,
осуществление их расчета проще. Они бывают следующих видов:
29
Бычкова, А.Ф. Управление персоналом / А.Ф. Бычкова. – Пенза: Пенз. гос. ун–т, 2018.
– 309 с.
34
– затраты, относящиеся к оплате труда работников, занимающихся
реализацией мотивационной системы;
– затраты, направленные на предоставление материальных и
нематериальных факторов;
– затраты, относящиеся к разработке и созданию инфраструктуры
мотивационной системы.
30
Производительность труда может быть рассмотрена как основной
показатель эффективности применения человеческого ресурса, рост которого
косвенно подтверждает эффективность применяемых мотивационных программ.
Стоимостные (рубли) и натуральные (штуки, тонны, литры, километры,
квадратные метры и т.д.) измерения могут использоваться для оценки объема
работы.
В значительной мере отражает эффективность применения
мотивационных программ такой показатель, как коэффициент опережения.
Данный показатель определяет соотношение темпов роста производительности
труда и заработной платы. Норма показателя – это значение больше единицы,
указывающее на успешное решение материальным стимулированием задачи по
повышению экономической и производственной отдачи от персонала.
Корректировка показателя опережения при обозначении в знаменателе
темпов роста затрат на персонал в целом позволяет сделать заключение
относительно эффективности проводимой кадровой политики, потому что эти
затраты будут включать расходы на персонал (на его подбор, проведение
обучения, обеспечение нематериального стимулирования, организацию оценки
и работы с кадровым резервом и др.).
Превышение темпов увеличения затрат на персонал предприятия за
отчетный период над темпами роста производительности труда является
сигналом для руководства о целесообразности вложений в развитие персонала.
30
Бычкова, А.Ф. Управление персоналом / А.Ф. Бычкова. – Пенза: Пенз. гос. ун–т, 2018.
– 309 с.
35
Когда коэффициент опережения меньше единицы, речь идет об
управленческих ситуациях, возникающих при принятии решения
инвестирования в кадры в результате неудовлетворительной кадровой политики
за прошлый период. Потребуется два-три года, чтобы коэффициент опережения
приблизился к нормативным значениям.
31
Важным косвенным показателем экономической эффективности
применения программ мотивации выступает доля заработной платы персонала в
себестоимости продукции или совокупных затратах на персонал, нормативные
значения которого экономисты по труду определяют предварительно при
проведении экономико-статистического анализа. Наличие такой статистики по
предприятиям отрасли является желательным, но к такой информации не всегда
есть доступ. Этот показатель позволяет вести учет и планирование затрат на
заработную плату, отслеживать, состояние фонда заработной платы. В
зависимости от отрасли, в которой функционирует бизнес, уровень затрат на
заработную плату составляет от 30 до 70% от общих затрат. Их доля в бюджете
задействованного в сфере реальной экономики предприятия является самой
большой.
Рассмотрим показатели социальной эффективности. Развитие
менеджмента привело к развитию подхода к оценке социальной эффективности,
которая выражает социальный результат управления. Но здесь до сих пор
отсутствует единство из-за того, что метод оценивания определяется тем, что
будет принято за показатель социальной эффективности в каждом конкретном
случае. Социальная эффективность управления характеризует степень
использования возможностей трудового коллектива и отдельных работников, их
способностей к творчеству, а также успешность в решении социальных задач по
развитию трудового коллектива и уровень удовлетворенности работников
существующими аспектами труда.
31
Бычкова, А.Ф. Управление персоналом / А.Ф. Бычкова. – Пенза: Пенз. гос. ун–т, 2018.
– 309 с.
36
К группам показателей социальной эффективности относятся:
удовлетворенность работников различными аспектами труда; показатели,
отражающие текучесть кадров; санитарно-гигиенические условия труда;
организационно-трудовые и социально-психологические условия труда,
социальная защищенность работников; профессионально-квалификационная
структура персонала.
32
Рассмотрим результативность или показатели целевой эффективности.
Использование понятия эффективности осуществляется наряду с
использованием понятия результативности. Стандарты ISO серии 9000:2000
определяют под результативностью степень осуществления запланированной
деятельности и достижения запланированных результатов.
От точности достижения поставленной цели зависит ее результативность,
которую можно обозначить как целевую эффективность. Из этого следует, что
общая формула результативности имеет следующий вид: результативность =
результат / цель.
Если цель достигнута, то эффективность будет равна 100%. Например,
если руководство компании в качестве цели ставит получение годовой прибыли
в размере 10 млн. руб., а размер фактической прибыли составил 11 млн руб., то
результативность составит 110%.
33
Использование этого метода лучше всего проявляется в компаниях,
использующих системы KPI, прежде всего при оценке должностей, в которых
видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. Оценивая целевую
эффективность, необходимо делать поправку на влияние других факторов, для
которых рекомендуется проведение экспертных опросов. Поэтому
экономическая эффективность отличается от целевой тем, что:
– экономическая эффективность требует достижения результата за счет
минимальных затрат, а не только достижения целей;
32
Жалибаев, Ж. Управление человеческими ресурсами в условиях рынка / Ж.
Жалибаев, Э.К. Дуйшонбиева // Известия ВУЗов Кыргызстана. – 2017. – № 3. – С. 94–97.
33
Жалибаев, Ж. Управление человеческими ресурсами в условиях рынка / Ж.
Жалибаев, Э.К. Дуйшонбиева // Известия ВУЗов Кыргызстана. – 2017. – № 3. – С. 94–97.