35
Рисунок 4 – Динамика текучести кадров в ООО «Петр»
Тенденция российского рекрутингового рынка такова, что для большин-
ства сотрудников работа в рекрутинговом агентстве – это начальная ступень в
карьере (так как зачастую агентства принимают на работу выпускников ВУЗов
или даже студентов). Считается, что средняя продолжительность работы специ-
алистов в рекрутинговом агентстве составляет 1,5-2 года (в то время как на за-
паде консультант – уже состоявшийся в профессии, зрелый человек). По мнению
П. Ишанова, чтобы стать профессионалом в сфере подбора персонала, необхо-
димо минимум 3 года, «...через год у человека начинаются первые заметные ре-
зультаты, через два - он набирает некую базу клиентов и кандидатов и только к
третьему году становится профессионалом»
15
. Данное обстоятельство крайне
негативно влияет на качество услуг, предоставляемых рекрутинговыми
агентствами, поэтому одной из главных составляющих кадроого менеджмента
ООО «Петр» должно быть стремление агентства к повышению профессиона-
лизма рекрутеров, удержанию лучших специалистов, созданию привлекатель-
ных мотивационных схем, то есть к развитию и усовершенствованию системы
управления персоналом
15
Ишанов П.А., Гельдыев Ш.А. Некоторые проблемы трудоустройства в развитии стабильной экономики //
Наука XXI века: вопросы, гипотезы, ответы. – 2015. - № 3 (12). – С. 93-96
0
2
4
6
8
10
12
14
16
2016 2017 2018
36
В це
ло
м необходимо от
мет
ит
ь большой про
це
нт общего оборот
а персо-
нала ко
м
п
а
н
и
и. По ито
г
а
м 2018 г. д
а
н
н
ы
й показатель сост
а
в
и
л 38,4%, по
ср
а
в
не
н
и
ю с а
н
а
ло
г
ич
н
ы
м
и показателями по
ш
л
ы
х лет, д
а
н
н
ы
й коэффициент
нес
ко
л
ь
ко сократился, те
м не ме
нее его ве
л
ич
и
н
а указывает н
а то, что персо
н
а
л
в ко
м
п
а
н
и
и не з
а
дер
ж
и
в
аетс
я и н
а
хо
д
итс
я в посто
я
н
но
м движении.
В с
в
яз
и с в
ысо
ко
й текучестью к
а
дро
в, руководство ко
м
п
а
н
и
и не сч
ит
ает
целесообразным осу
щест
в
л
ят
ь обучение персо
н
а
л
а, аргументированно по
л
а
г
а
я,
что тру
доустро
йст
во готового с
пе
ц
и
а
л
ист
а, намного эффе
кт
и
в
нее потраченных
сре
дст
в на обуче
н
ие собственных к
а
дро
в.
Модель организационного по
ве
де
н
и
я гибридная (
а
втор
ит
ар
н
а
я, опека с
нез
н
ач
ите
л
ь
н
ы
м
и признаками ко
л
ле
г
и
а
л
ь
ност
и). В у
пр
а
в
ле
н
и
и персоналом
ООО «Петр» применяются следующие группы методов:
1. Административно-организационные методы управления;
2. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положе-
ний о структурных подразделениях и должностных инструкций;
3. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распо-
ряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью компании.
4. Экономические методы управления;
5. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по ре-
зультатам труда, использование для отдельных категорий работников
сдельной формы оплаты труда;
6. Социально-психологические методы управления;
7. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с по-
мощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоратив-
ной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспече-
ния сотрудников фирменной рабочей атрибутикой и т.п.
Основной акцент в с
исте
ме стимулирования персо
н
а
л
а сделан н
а матери-
альные мето
д
ы стимулирования. Ко
м
п
а
н
и
я самостоятельно уст
а
н
а
в
л
и
в
ает вид,
с
исте
му оплаты тру
д
а, должностных о
к
л
а
до
в, а т
а
к
же формы м
атер
и
а
л
ь
но
го по-
ощрения. Ос
но
в
н
ые правила о
п
л
ат
ы труда и пре
м
иро
в
а
н
и
я закреплены
37
По
ло
же
н
ие
м об о
п
л
ате труда р
абот
н
и
ко
в. Все в
но
в
ь принимаемые н
а работу со-
тру
д
н
и
к
и в об
яз
ате
л
ь
но
м порядке з
н
а
ко
м
ятс
я с д
а
н
н
ы
м положением.
При социологической о
це
н
ке кадрового поте
н
ц
и
а
л
а организации изуче
н
ы
мнение р
абот
н
и
ко
в и ос
но
в
н
ые факторы е
го формирования. Со
ц
ио
ло
г
ичес
к
а
я
анкета со
дер
ж
а
л
а вопросы о с
а
м
ы
х различных ас
пе
кт
а
х удовлетворенности
р
абото
й и от
де
л
ь
н
ы
м
и аспектами тру
до
во
й деятельности. В резу
л
ьт
ате анализа
резу
л
ьт
ато
в анкетирования в
ы
я
в
ле
н
ы некоторые су
щест
ве
н
н
ые закономерности.
Подавляющее ч
ис
ло (91,8%) рес
по
н
де
нто
в дали в
ысо
ку
ю оценку
у
до
в
лет
воре
н
ност
и работой в це
ло
м (таблица 5). О
д
н
а
ко следует от
мет
ит
ь и
дост
аточ
но высокий про
це
нт сотрудниц, р
абот
а для котор
ы
х не пр
и
нос
ит удо-
вольствие (
2
2,
2%), к и
х числу т
а
к
же стоит от
нест
и, категорию то
го персонала
котор
ы
й еще не о
пре
де
л
и
лс
я со с
во
и
м мнением (5,56%).
Таблица 5
Оценка респондентами удовлетворенностью работой
Оценки респондентов
% респондентов
Очень хорошая
5,56
Хорошая
16,7
Удовлетворительная
50,0
Плохая
22,2
Затруднились ответить
5,56
Значительная часть рес
по
н
де
нто
в (44,5%) о
це
н
и
л
а условия тру
д
а и
уро
ве
н
ь организации тру
до
во
го процесса к
а
к скорее соот
ветст
ву
ю
щ
ие современ-
ным требо
в
а
н
и
я
м (таблица 6). Пр
и этом т
а
к
же значительное ч
ис
ло участниц
а
н
кет
иро
в
а
н
и
я (38,9%) сч
ит
ает, что ус
ло
в
и
я скорее не соот
ветст
ву
ют требова-
ниям.
Таблица 6
Оценка респондентами условий труда и организации
трудового процесса
Оценки респондентов
% респондентов
Полностью соответствует
5,56
Скорее соответствует
44,5
Скорее не соответствует
38,9
Затрудняюсь ответить
11,2
38
При это
м на у
до
в
лет
воре
н
ност
ь работой, к
а
к выяснилось, во м
но
го
м по-
влияли ф
а
ктор
ы, которые с
во
йст
ве
н
н
ы исключительно же
нс
ко
му коллективу:
своеобразное по
н
и
м
а
н
ие рабочего вре
ме
н
и;
женщинам сложнее вос
пр
и
н
и
м
ат
ь логическую и
нфор
м
а
ц
и
ю буквально;
женщины мо
гут зациклиться н
а второстепенном, о г
л
а
в
но
м вовсе
з
аб
ыт
ь;
женщинам сложно пр
и
н
и
м
ат
ь решения и в
ыб
ир
ат
ь из нес
ко
л
ь
к
и
х аль-
тернатив, особе
н
но сложно от
к
аз
ат
ьс
я от реф
ле
кс
и
и после пр
и
н
ят
и
я ре-
шения;
раздвоение ме
ж
ду работой и до
мо
м.
Оценка мор
а
л
ь
но-
пс
и
хо
ло
г
ичес
ко
й атмосферы в тру
до
во
м коллективе
в
к
л
юч
а
л
а оценку рес
по
н
де
нт
а
м
и частоты воз
н
и
к
но
ве
н
и
я конфликтных с
иту
а
ц
и
й
в ко
л
ле
кт
и
ве (таблица 7) и причин и
х возникновения (таблица 8) р
ас
пре
де
ле
н
ие
функциональных об
яз
а
н
носте
й (22,3%), ус
ло
в
и
я работы (
3
3,4%).
Таблица 7
Оценка респондентами частоты возникновения конфликтных
ситуаций в коллективе
Оценки респондентов
% респондентов
Довольно часто
11,2
Иногда
38,9
Довольно редко
44,5
Ни разу
5,56
Большинство о
про
ше
н
н
ы
х (83,4%) от
мет
и
л
и, что ко
нф
л
и
кт
ы в ко
л
ле
кт
и
ве
скорее и
ме
ют место б
ыт
ь (стр. «
и
но
г
д
а»; «довольно ре
д
ко»).
Основными причинами воз
н
и
к
но
ве
н
и
я конфликтных с
иту
а
ц
и
й, по м
не
н
и
ю
опрошенных б
ы
л
и: конфликтная л
ич
ност
ь в ко
л
ле
кт
и
ве (16,7%).
Раскрывая су
щ
ност
ь конфликтных с
иту
а
ц
и
й в ООО «Петр», необ
хо
д
и
мо
добавить, что проб
ле
м
ы были в
ыз
в
а
н
ы следующими особе
н
ност
я
м
и женского
ко
л
ле
кт
и
в
а:
1. Болтовня;
2. Умение заводить и «
н
а
круч
и
в
ат
ь»;
3. Борьба за в
н
и
м
а
н
ие. Соперничество;
39
4. Гибкость, у
ме
н
ие выкручиваться. Стре
м
ле
н
ие манипулировать;
5. Значимость л
ич
н
ы
х симпатий и а
нт
и
п
ат
и
й в р
аботе;
6. Стремление контролировать, отс
ле
ж
и
в
ат
ь, приглядываться;
7. Большая подверженность «з
вез
д
но
й болезни»;
8. Эффект огруппления м
ы
ш
ле
н
и
я.
Таблица 8
Оценка респондентами основных причин возникновения
конфликтных ситуаций в организации
Оценки респондентов
%
респондентов
Конфликтная личность в коллективе
16,7
Распределение функциональных обязанностей
22,3
Условия работы
33,4
Распределение и размер заработной платы
11,2
Низкий профессионализм отдельных сотрудников
5,56
Направление на дополнительное обучение и повышение
квалификации
-
Оценка респондентами соот
ветст
в
и
я заработной п
л
ат
ы трудовому в
к
л
а
ду
приведена в т
аб
л
и
це 9.
Таблица 9
Оценка респондентами соответствия заработной платы
трудовому вкладу
Оценки респондентов
% респондентов
Полностью удовлетворяет
5,56
В основном удовлетворяет
16,7
В основном не удовлетворяет
33,4
Совершенно не удовлетворяет
33,4
Затрудняюсь ответить
11,2
На во
прос о соот
ветст
в
и
и заработной п
л
ат
ы трудовому в
к
л
а
ду положи-
тельно от
вет
и
л
и лишь 2
2,
3% опрошенных. Н
а полное и
л
и частичное
несоот
ветст
в
ие указали 66,8% рес
по
н
де
нто
в, затруднились от
вет
ит
ь на этот
во
прос – 11,
2% участвующих в а
н
кет
иро
в
а
н
и
и. По м
не
н
и
ю респондентов,
о
ж
и
д
ае
м
ы
й уровень з
ар
абот
но
й платы, соот
ветст
ву
ю
щ
и
й квалификации,
пр
а
кт
ичес
ко
му опыту, з
атр
ат
а
м времени и ф
из
ичес
ко
й нагрузке пр
и
мер
но в 45
р
аз выше ре
а
л
ь
но
го. Общая оценка рес
по
н
де
нт
а
м
и уровня ко
м
пете
н
ц
и
й и
от
де
л
ь
н
ы
х аспектов по
ведения представлена в т
аб
л
и
це 10.
40
Таблица 10
Общая оценка респондентами уровня компетенций
и отдельных аспектов поведения
Оценки респондентов
% респондентов
Профессионализм
27,8
Новые профессиональные знания
16,7
Практический опыт
22,3
Заинтересованность в качестве своей работы
16,7
Соблюдение профессиональной этики (тактичность)
11,2
Затрудняюсь ответить
5,56
Большинство опрошенных (8
3,5%) оценили з
н
ач
и
мост
ь вклада в уро
ве
н
ь
компетенции т
а
к
и
х составляющих, к
а
к профессионализм, но
в
ые профессиональ-
ные з
н
а
н
и
я, практический о
п
ыт и з
а
и
нтересо
в
а
н
ност
ь в качестве р
абот
ы.
Некоторые из о
про
ше
н
н
ы
х (11,2%) у
к
аз
а
л
и на з
н
ач
и
мост
ь соблюдения
професс
ио
н
а
л
ь
но
й этики. З
атру
д
н
и
л
ис
ь ответить н
а этот во
прос – 5,56%
рес
по
н
де
нто
в.
Респондентами оценена воз
мо
ж
ност
ь карьерного рост
а и же
л
а
н
и
я повы-
шать с
во
й профессиональный уро
ве
н
ь (таблица 11).
Таблица 11
Общая оценка респондентами возможностей карьерного роста
и желания повышать профессиональный уровень
Оценки респондентов
% респондентов
Высокий престиж организации
33,4
Возможность карьерного роста
27,8
Повышение профессионального уровня
22,3
Затруднились ответить
16,7
На вопрос о воз
мо
ж
ност
и карьерного рост
а положительно от
вет
и
л
и 27,8%
уч
аст
ву
ю
щ
и
х в а
н
кет
иро
в
а
н
и
и. На воз
мо
ж
ност
ь повышения професс
ио
н
а
л
ь
но
го
уровня у
к
аз
а
л
и 22,3% рес
по
н
де
нто
в. Затруднились от
вет
ит
ь на этот во
прос - 16,7
%.
К исследованию мотивации сотрудников в компании были привлечено
100% сотрудников одного отдела «Подбора временного персонала» (10 человек).
41
Первоначально группа была разделена на 4 подгруппы сотрудников. Од-
ной из задач ставилась выявление разницы в мотивации у разных подгрупп. Де-
ления были сделаны следующим образом. Первая подгруппа – это сотрудники
компании, чей стаж работы в данной организации не превышает двух лет (50%
от всей группы), а вторая группа – сотрудники, чей стаж в организации свыше
двух лет (50% от всей группы), третья подгруппа – сотрудники в возрасте до 25
лет (50% от всей группы), четвертая – сотрудники в возрасте от 25 до 37 лет (50%
от всей группы). Как показали исследования разница в мотивации разных воз-
растных групп не представляет интереса. Поэтому в процессе работы были
оставлены только две группы, первая и вторая.
Одной из задач ставилось выявление уровня трудовой активности в зави-
симости от стажа работы в компании. В рамках тестирования респонденты оце-
нивали уровень своей трудовой активности. А также, в анкетировании был во-
прос: Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с возможностью потерять ра-
боту?
Рисунок 5 – Уровень трудовой активности в зависимости от
стажа работы в компании
42
На рисунке 5 представлена кривая зависимости уровня трудовой активно-
сти от стажа работы в компании. На котором можно заметить, что с увеличением
стажа работы в компании у респондентов снижается оценка собственной трудо-
вой активности. Видно, что респонденты с небольшим стажем работы в кадро-
вом агентстве оценивают уровень своей трудовой активности выше, чем их кол-
леги с высоким стажем работы.
На рисунке 6 приведены данные, характеризующие беспокойство респон-
дентов, в связи с возможной потерей рабочего места. Мы можем наблюдать, что
беспокойство снижается прямо пропорционально увеличению стажа работы.
Рисунок 6 – Уровень трудовой активности в зависимости от
стажа работы в компании с указанием беспокойства, связанного с
потерей работы
Сотрудники, проработавшие в компании более двух лет, отмечают, что в
компании имеются значительные внутренние резервы для повышения эффектив-
ности труда. Но руководители не используют данные резервы для увеличения
мотивации. Что так же оказывает влияние на уровень трудовой активности и вы-
ступает как демотиватор для сотрудников, чей стаж работы в компании более
двух лет.
43
В рамках опроса сотрудникам предложили сделать выбор между парами
приведенных фактов, влияющих, по их мнению, на эффективность работы. Для
группы, которая проработала в компании менее двух лет, высокий статус компа-
нии является более приоритетным фактором, чем заработная плата. А сотруд-
ники, работающие в компании более двух лет, отдали предпочтение высокой за-
работной плате. Так же, сотрудникам «старичкам» очень важен коллектив и дру-
жеские отношения с коллегами, тогда как молодые сотрудники вместо этого
факта часто выбирают высокий статус компании, возможность использовать
свой творческий потенциал, а также возможность самореализации.
Проведя анализ, мы можем отметить, что мотивация сотрудников групп
сильно отличаются. Для каждой из групп подходят разные способы мотивации
исходя из их стажа работы в данной компании.
2.3.Анализ результатов исследования методов мотивации персонала
организации
Результаты исследования кадровой политики и методов мотивации персо-
нала ООО «Петр» позволили выявить следующие недостатки системы управле-
ния кадровым потенциалом предприятия:
отсутствие комплексного представления о развитии системы управ-
ления планированием профессиональной карьеры сотрудников,
недостаточное внимание формированию системы мотивации персо-
нала, ориентированного на карьерный рост,
слабое использование внутренних источников развития кадрового
потенциала предприятия,
недостаточное использование материальных средств стимулирова-
ния труда.
Таким образом, в целях проектирования эффективной стратегии управле-
ния персоналом для исследуемого предприятии необходимо решить задачи, ха-
рактерные для нынешней стадии жизненного цикла (интенсивный рост). Также
44
важно ликвидировать недочеты в системе управления персоналом, сформиро-
ванные на предыдущей стадии (формирование).
Стадия интенсивного роста характеризуется растущими объемами оказа-
ния услуг, соответственно, возникает необходимость привлечения нового персо-
нала. Остро встает проблема поиска и адаптации новых сотрудников.
На стадии «Интенсивного роста» важно уделять много внимания пробле-
мам адаптации новых сотрудников. Существующая в настоящий момент в ООО
«Петр» политика адаптации является стихийной и не несет в себе структуриро-
ванности. Нет лиц, ответственных за приспособление новичка к должности. Фак-
тически новый сотрудник самостоятельно определяет свой темп и способ ра-
боты. Это сказывается на его производительности – она может сильно колебаться
в зависимости от личностного склада человека.
Основной упор в адаптации приходится на исполнение должностных обя-
занностей. Остальные аспекты адаптации пропускаются, либо реализуются не в
полной мере. Например, не проводятся тренинги по знакомству с персоналом.
Это приводит к медленному росту коммуникативных потоков, что ослабляет и
затягивает адаптационный процесс.
Грамотно построенная система адаптации персонала обеспечит повыше-
ние эффективности деятельности как отдельного сотрудника, так и всей органи-
зации. При этом, как доказано на практике, затраты на удержание специалиста
будут, в любом случае, многократно меньшими, чем потери бизнеса от снижения
темпов и качества проведения работ при их замене.
Качественная кадровая работа ООО «Петр» представляет собой серьезную
деятельность по построению сложнейшего социально-технологического меха-
низма, который прямым образом влияет на темпы среднесрочного и долгосроч-
ного развития предприятия.
Исследуя поведение человека, известный психолог Абрахам Маслоу пи-
сал, что им руководит стремление к удовлетворению большого числа потребно-
стей. Эта проблема напрямую связана с мотивацией. «Особенность человека за-
ключается в том, что он на протяжении всей жизни чего-то желает», – писал А.