46
За совмещение профессий и выполнение обязанностей за временно
отсутствующего работника - доплата до 70%.
За разделение смены на части у работников, если перерыв более 2 часов -
доплата 30% тарифной ставки.
Все выплачиваемые премии производятся из фонда заработной платы и
относятся на себестоимость производимой продукции. Размер премии
устанавливается непосредственно директором индивидуально на каждого
сотрудника.
На основании трудового законодательства РФ размер материального
поощрения исчисляется на основании учета результатов труда работников и его
продолжительности непрерывного стада работы в организации. Премия
является неординарным вознаграждением. Для того, чтобы премия была
действенным стимулирующим фактором, его величина, по мнению Ф.Тейлора,
должны составлять не менее 30% основного заработка. На уровне ООО СК
«Виктория» премия не является стимулятором в мотивации труда, что
представлено в таблице 17.
Таблица 17
Доля премии от основного заработка персонала организации
Персонал
Доля премии от основного заработка, %
2018г.
2019г.
Управленческий
16,2
15,3
Специалисты
5,6
6,4
Для основной категории работников - рабочих, премия играет
сдерживающую роль, т.е. роль некоего "закрепителя" достигнутых результатов
и не мотивирует работников к дальнейшему совершенствованию. По мере
возможности необходимо постепенно увеличивать размер заработной платы и
премий, осуществляя дифференцированный подход в данном вопросе.
На предприятии имеется свой рабочий план счетов и по нему ведется
учет расчетов по оплате труда, учет пособий по временной
нетрудоспособности, учет удержаний из заработной платы и т.д.
Размер пособия по временной нетрудоспособности зависит от стажа
47
работы сотрудника и его среднего заработка: при непрерывном стаже работы до
пяти лет — 60% заработка; от пяти до восьми лет — 80% заработка, от восьми
лет и более — 100% заработка.
В ООО СК «Виктория» имеется свой рабочий план счетов и по нему
ведется учет расчетов по оплате труда, учет пособий по временной
нетрудоспособности, учет удержаний из заработной платы и т.д.
Аналитический учет расчетов с рабочими и служащими по оплате труда
ведется на карточках - лицевых счетах, которые содержат сведения о
начисленных суммах, удержаниях, выплате.
Таким образом, согласно с трудовым договором, заработная плата
работников в ООО СК «Виктория» включает в себя следующие выплаты из
фонда оплаты труда: должностной оклад или тарифная ставка, начисления
стимулирующего характера, компенсационного характера.
Особое место отводится социальной политике предприятия, где
реализуются льготы и гарантии социальной защиты сотрудников предприятия
(социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы
и т.д.). Кроме этого, сотрудникам и их семьям предоставляются
дополнительные льготы за счет выделенных средств, которые заработали
работники данного предприятия.
Предоставление материальной помощи производится в следующих
случаях (таблица 18).
Таблица 18
Случаи и размер выплаты материальной помощи
Случаи выплаты материальной помощи
Размер денежных
выплат, руб.
к юбилейным датам (женщинам на 50- летие,
55- летие, мужчинам – на 50- летие, 60 -летие
не более 2000 рублей
к свадьбе работника
не более 2000 рублей
на похороны близких членов семьи
не более 1000 рублей
на дорогостоящее обследование
не более 1000 рублей
на операцию
не более 5000
рублей.
48
Выплаты материальной помощи производятся за счет средств компании
только основным сотрудникам, проработавшим в ООО СК «Виктория» не
менее 3 лет. Размер денежных выплат колеблется в пределах от 1 до 5тыс. руб.
на все рассмотренные мероприятия.
Проведем анализ данных по количеству человек, получивших
материальное вознаграждение (таблицы 19 и 20).
Таблица 19
Анализ данных по количеству работников, получивших
материальное неденежное вознаграждение в 2018 - 2019 гг.
Наименование материального
неденежного вознаграждения
2018
г.,
чел.
2019
г.,
чел.
Абсолютное
изменение,
чел.
Темп
роста,
%
Подарок на Новый год, 8 марта,
23 февраля
15
25
10
166,7
Подарок новогодний детям
сотрудников
2
5
3
250
Предоставление банкетного зала
для празднования Дня рождения
сотрудника
4
6
2
150
Поездка в музей современного
искусства
-
8
8
-
На основании таблицы 19 можно наблюдать рост численности персонала
по всем показателям, в связи с увеличением количества работников.
Таблица 20
Анализ данных по количеству работников, получивших
материальное денежное вознаграждение в 2018 - 2019 гг.
Наименование материального
денежного вознаграждения
2018
г.,
чел.
2019
г., чел.
Абсолютно
е
изменение,
чел.
Темп
роста,
%
Разовое денежное
вознаграждение в честь 50, 55,
60- летия
-
1
1
-
Материальная помощь в случае
смерти членов семьи работника
-
2
2
-
Денежное вознаграждение по
случаю праздничных дней (Новый
год, 8 Марта, 23 февраля, 7
октября – день создания
предприятия)
15
25
10
166,7
Из таблицы 20 видно, что в 2019 году увеличилось количество человек,
которым были выплачены разовые денежные вознаграждения в честь 50,55, 60-
49
летия на 1 человека, также как количество человек, которым были
предоставлены материальная помощь по поводу смерти членов семьи на 2
человека, также увеличилось денежное вознаграждение по случаю праздников
- на 10 человек, в связи с увеличением количества персонала.
Кроме того, был проведен опрос персонала организации по определению
величины доверия в коллективе. В связи с этим были затронуты следующие
вопросы:
1. Размер доступа каждого отдельного сотрудника к информации,
касающейся деятельности предприятия;
2. Широта диапазона самостоятельных действий или, другими словами,
границы делегирования полномочий каждого отдельного сотрудника;
3. Степень неподконтрольности действий каждого отдельного сотрудника
руководству.
В отношениях подчиненных к руководству были названы следующие
индикаторы:
1. Неукоснительное исполнение любых указаний руководства;
2. Отсутствие жалоб и недовольств работой руководства;
3. Нацеленность подчиненных на успех общего дела, а не на свое
подчинение.
Таблица 21
Определение величины доверия в коллективе
Доверие
руководства к
подчиненным
подтверждают:
В баллах от 1 до
3, где 1
соответствует
наименьшему
проявлению
индикатора, 3 –
наибольшему
проявлению
Доверие
подчиненных к
руководству
подтверждают:
В баллах от 1 до
3, где 1
соответствует
наименьшему
проявлению
индикатора, 3 –
наибольшему
проявлению
Доступ к
информации
2
Неукоснительное
выполнение
указаний
2
Границы
делегирования
3
Отсутствие жалоб
и недовольства
2
Неподконтрольность
2
Нацеленность на
успех общего дела
2
Итого
7
Итого
6
50
Общая величина доверия определяется по следующей формуле:
срi = i / N (10)
где: срi - среднее значение весомости i индикатора;
i - оценка, даваемая одним сотрудником (руководителем или
подчиненным);
N – число опрошенных сотрудников
срi руководителей = 7 * 2 / 11 = 1,27
срi подчиненных = 6 * 2 / 20 = 0,6
Данное обстоятельство подтверждает то, что руководству необходимо
более внимательно относиться к персоналу компании.
Рассмотрим возможности и особенности использования на данном
предприятии различных теорий мотивации. Для определения структуры
мотивации и выделения актуальных факторов удовлетворенности или
неудовлетворенности трудом проведено тестирование по методике Герцберга
(Приложение 3).
Было протестировано 225 человек. Результаты теста:
1) А - финансовые мотивы - 878 баллов;
2) Б - признание и вознаграждение-738 баллов;
3) Д - карьера, продвижение по службе-699 баллов;
4) Е - достижения личного успеха-689 баллов;
5) Г - отношение с руководством-641 балл;
6) Ж - содержание работы-592 балла;
7) З - сотрудничество в коллективе-556 баллов;
8) В - ответственность работы-511 баллов.
По результатам теста сформируем диаграмму (рис. 8).
51
878
738
699
689
641
592
556
511
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1 2 3 4 5 6 7 8
Рисунок 8. Результаты теста Герцберга
Таким образом, результаты теста Герцберга и их отражение в наглядном
варианте с полной очевидностью говорят о том, что определяющими
факторами, формирующими предпочтение персонала в области мотивации
являются – финансовые причины, признание и вознаграждение.
Соотношение потребностей в ООО СК «Виктория», полученное по
результатам анкетирования и использований по методике А.Маслоу и Д.
МакКлелланда (Приложение 4), представлены в таблице 22.
Таблица 22
Соотношение потребностей по методике А.Маслоу и Д.
МакКлелланда
Потребности
Соотношение потребностей, %
Материальные
24
Безопасность
21
Социальные
19
Самоуважение
13
Самовыражение
9
Карьера
6
Потребности высшего порядка
8
Общей закономерностью, прослеживаемой у всех групп работников,
является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее
важное место занимают гарантии безопасности, что особенно свойственно
52
работникам данной организации. Меньше всего респонденты хотят сделать
карьеру на данном предприятии, не смотря на то, что многие сотрудники имеют
высшее образование. Это объясняется тем, что руководство компании не
проводит ротацию кадров и не использует свои внутренние резервы при
освобождении вакансий более высокого порядка. Но, все таки, власть, успех и
причастность превышают потребности в самовыражении. Поэтому,
руководству компании необходимо тщательно подходить к желаниям
сотрудников в отдельности, т.к. данный факт является важным мотивирующим
фактором.
В ходе исследования проведено анкетирование работников по вопросам
процессуальных теорий мотивации (Приложение 5). Представим по
отдельности каждую теорию по результатам анкетирования.
1. Факторы ожидания В.Врума:
- ожидание, что усилия дадут результат - 9%;
- ожидание, что за достигнутый результат будет вознаграждение - 11%;
- ожидаемая ценность вознаграждения - 12%.
Формула выглядит следующим образом:
«Усилия» + «Результат» + «Вознаграждение» = «Мотивация»
В нашем случае: Мотивация = 9 + 11 + 12 = 32%
2. Факторы справедливости С.Адамса:
Справедливость по вкладу (время, рабочие усилия, количество
сделанного) - 16%;
Справедливость по результату (оплата, льготы, престиж) - 12%.
Общая сумма справедливого отношения руководства компании к
сотрудникам составила 28%.
2. Факторы Портера-Лоулера:
- ценность вознаграждения - 8%;
- вероятность вознаграждения - 5%;
- усилия - 6%;
- роль работника - 3%;
53
- способность работника - 4%;
- фактический результат работы - 6%;
- внешнее и внутреннее вознаграждение - 3%;
- ожидаемое вознаграждения - 3%;
- удовлетворение - 40%.
Результаты анкетирования представлены в таблице 23.
Таблица 23
Структура мотивации по процессуальным теориям мотивации
Процессуальные
факторы мотивации
Факторы
ожидания
В.Врума
Факторы
справедливости
А.Адамса
Факторы
Портера-
Лоулера
Доля фактора в
структуре мотивации, %
32
28
40
Согласно данных таблицы 23, ведущее место занимают факторы
мотивации, соответствующие модели Портера-Лоулера, которые
свидетельствуют о высокой степени оценки работников своего участия и своих
способностей в процессе коллективного труда.
Наибольшая часть опрошенных считают, что затрачивают большие
усилия на выполнение функциональных обязанностей, но справедливость
вознаграждения по отношению к результатам своего труда ощущает только
треть респондентов, что отрицательно сказывается на мотивации труда
сотрудников организации.
Доля фактора ожидания составила 32%, что говорит о том, что
сотрудники компании затрачивают определенные усилия за вознаграждение,
которое имеет для них свою ценность. Основным вознаграждение для данной
работников компании, по данным выше проведенного исследования, является
материальное стимулирование (оплата труда, премии, доплаты и т.д.).
Моральное поощрение имеет значение только для пятой части сотрудников.
Доля факторов справедливости составляет 28%, что свидетельствует о
положительном социально-психологическом климате в организации, и
отсутствии чувства зависти сотрудников по отношению друг к другу. Это
54
связано с открытой политикой со стороны руководства по выплате заработной
платы.
Вывод по главе.
Объектом исследования выступила строительная компания ООО СК
«Виктория».
На предприятии используются организационно-распорядительные,
экономические методы, и социально-психологические методы мотивации труда
персонала, основными из которых является заработная плата (экономические
методы).
За 2018-2019гг. наблюдается неэффективная работа предприятия, т.к.
темп роста среднемесячной заработной платы персонала (0%) меньше темпа
роста производительности труда (230,8%), т.е. прослеживается
неблагоприятная тенденция.
Для каждой категории персонала предприятия предусмотрены личный
оклад и премии. 100% оклад никто не получает. Помимо оклада и премий, на
предприятии существуют дополнительные стимулирующие выплаты, также
зависящие от должности работника.
Анализ теорий мотивации персонала был проведен на основании
содержательных моделей Герцберга, Маслоу, МакКлелланда и процессуальных
(теории Врума, Адамса, Портера-Лоулера), которые показали, что наиболее
важным стимулированием для персонала является денежное вознаграждение в
виде оклада и премий.
В результате проведенного анкетирования по методикам теорий
мотивации можно сказать, что большую часть сотрудников не удовлетворяет
система стимулирования труда, т.к. удовлетворенность присуща только 40%
опрошенных респондентов. Наиболее приемлемыми факторами являются
материальное стимулирование и гарантии безопасности. Следовательно, с
целью устранения выявленных проблем в области мотивации персонала
необходимо разработать пути ее совершенствования.
55
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Организация мероприятий по совершенствованию кадрового
потенциала предприятия
Разработаем мероприятия по повышению совершенствованию кадрового
потенциала ООО СК «Виктория» и рассчитаем годовую экономическую
эффективность внедряемых мероприятий.
Одним из эффективных методов совершенствования кадрового
потенциала в организации является создание отдела по управлению
персоналом.
На основании проведенного в работе анализа в ООО СК «Виктория»
необходимо разработать мероприятия по совершенствованию организационной
структуры, а именно создание отдела по управлению персоналом (таблица 24).
Таблица 24
Суть предлагаемых мероприятий
Наименование
мероприятия
На что направлено мероприятие
Привлечение
дополнительного
персонала, с целью
развития персонала
Снизит текучесть кадров, улучшит работу
кадровой службы, разгрузит генерального
директора по данным функциональным
обязанностям
Рассмотрим расходы, связанные с реализацией проекта (таблица 25).
Таблица 25
Затрат на внедрение в деятельность ООО СК «Виктория» отдела по
управлению персоналом
Наименование затрат
Сумма, руб.
Введение должности менеджера по персоналу
22000 * 12 = 264000
Выплата премий и социальных надбавок
148000
Отчисления по внебюджетные фонды
79200
Мебель, оборудование
117000
Канцелярские расходы
1500 * 12 = 18000
Итого
1334400
Таким образом, затраты на создание отдела по управлению персоналом
составят 1334,4 тыс. руб.