45
Преимуществами рассматриваемого варианта является методическая
простота расчета заработной платы, не требующего участия руководителей
структурных подразделений. Кроме того, такой механизм существует в
большинстве отечественных организаций, он привычен и понятен всем
сотрудникам, следовательно, его использование не способно спровоцировать
какие-либо конфликты помимо традиционных просьб об увеличении
должностного оклада.
Вместе с тем, вариант плохо адаптирован к специфическим условиям
переходной экономики и трудовому менталитету россиян, что и определяет
его принципиальные недостатки. Во-первых, чисто психологически
фиксированный должностной оклад воспринимается как оплата не
результатов, а самого процесса трудовой деятельности, то есть времени,
проведенного на рабочем месте. Во-вторых, действующее в большинстве
стран трудовое законодательство не допускает применения прямых
экономических санкций в отношении основной оплаты труда даже при
наличии прямых нарушений должностных обязанностей.
С учетом указанных недостатков рассматриваемый
вариант рекомендуется использовать с учетом нескольких ограничений. В
качестве стратегического приоритета он может применяться только в
небольших организациях с высоким уровнем организационной культуры и
сложившейся идеологией «корпоративного духа» («общего дела»). Прочим
работодателям механизм фиксированных окладов следует распространять на
ограниченные по численности категории работников. Например, на
руководителей и экспертов высшего и среднего звена, должностной статус
которых обычно гарантирует работодателю высокий уровень ответственности
за исполнение принятых на себя трудовых обязательств, а также на младший
обслуживающий персонал, в отношении которого используется принцип
«проще уволить, чем перевоспитывать».
В штатном расписании организации по каждой из должностей
целесообразно устанавливать широкий диапазон этих окладов, что позволит в
46
дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода сотрудника на
новую должность.
Второй вариант первого подхода определяет стратегическую
ориентацию работодателя на использование механизма, ориентированного на
фактические результаты деятельности сотрудников. В этом случае основная
оплата труда большинства сотрудников организации осуществляется с
использованием специальных схем, сочетающих небольшой фиксированный
должностной оклад и многократно превышающую его «доплату за
эффективность труда». Указанная доплата находится в прямой зависимости от
фактических результатов трудовой деятельности сотрудника. С учетом
характера выполняемой работы, она может устанавливаться в фиксированном
размере и подлежит уменьшению в случае выявленных нарушений в
деятельности сотрудника в течение расчетного периода, либо процентом от
величины фактического дохода, обеспеченного сотрудником работодателю в
течение расчетного периода.
Данный вариант предполагает использование и других, более
традиционных для нашей страны, форм основной оплаты труда.
Коллективную форму оплаты труда – для работников любых сфер
профессиональной деятельности, в которых есть возможность объективно
оценить индивидуальный вклад каждого из членов коллектива в общие
результаты труда. Сдельную форму оплаты труда – для промышленных и
строительных рабочих, организация трудовой деятельности которых не
позволяет использовать коллективную форму оплаты труда [17].
Основным преимуществом рассматриваемого варианта выступает его
соответствие требованиям доктрины сочетания мотивированности и
ответственности человеческих ресурсов организации, наиболее
целесообразной для большинства отечественных работодателей. При
использовании данного механизма устанавливается прямая мотивация
персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы и
соблюдению принятых на себя трудовых обязательств.
47
К числу недостатков варианта следует отнести высокую вероятность
трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому
порядку оплаты. Кроме того, он требует юридически корректного оформления
рассмотренных выше схем основной оплаты труда во внутренних регламентах
организации и в трудовом договоре сотрудника.
В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется
использовать большинству отечественных работодателей, дополняя его
специальными формами премиальных выплат.
Второй подход связан с определением стратегических приоритетов в
области организации премирования персонала.
Первый вариант второго подхода определяет стратегическую
ориентацию работодателя на традиционный подход к организации системы
вознаграждений. В этом случае размер основных премий сотрудников прямо
связан с величиной должностных окладов. Премии устанавливаются
фиксированным процентом от этих окладов и могут быть уменьшены или
полностью отменены при наличии обоснованных претензий к сотруднику со
стороны непосредственного руководства.
Как и в ситуации с фиксированными должностными окладами
единственным преимуществом подобного варианта выступает методическая
простота его использования и отсутствие угрозы возникновения трудовых и
личностных конфликтов по вопросам распределения премий.
Вместе с тем, вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-
первых, при его реализации искажается «рыночная идеология» мотивации
персонала – премия выплачивается не за обеспеченный работодателю
дополнительный эффект или особую трудовую активность, а за отсутствие
нарушений в расчетном периоде. Во-вторых, в силу действия
психологического фактора такие премии быстро утрачивают мотивирующий
эффект, превращаясь в фиксированную надбавку к должностному окладу.
48
С учетом этих недостатков рассматриваемый вариант не рекомендуется
использовать в российских условиях, и, в частности, в строительных
компаниях.
Второй вариант второго подхода определяет стратегическую
ориентацию работодателя на премии, не зависящие от размеров должностного
оклада. В этом случае большинство премий сотрудникам организации
выплачиваются за высокую трудовую активность, выполнение функций, не
предусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение
работодателю незапланированного увеличения продаж или перевыполнение
плана работ [17].
Главным преимуществом рассматриваемого варианта является
эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели
установлено, результатов трудовой деятельности, а также стремлению не
ограничивать труд жесткими рамками должностной инструкции.
Недостатки данного варианта имеют объективный и субъективный
характер. Во-первых, он предполагает необходимость разработки
специальных методик премирования персонала, использование которых
занимает определенное время у руководителей структурных подразделений,
штабных служб и дирекции. Кроме того, в такой ситуации неизбежна большая
разница в размерах мотивирующих выплат у конкретных сотрудников. С
учетом особенностей национального трудового менталитета россиян, это
увеличит вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии
внедрения нового стратегического подхода к дополнительной мотивации
персонала.
В современных отечественных условиях рассмотренный
вариант рекомендуется использовать большинству отечественных
организаций.
В отличие от экономической мотивации, моральная мотивация
персонала имеет две главных цели:
49
появление в распоряжении администрации дополнительных
мотивационных инструментов, побуждающих сотрудников организации к
эффективной трудовой деятельности;
создание дополнительных предпосылок для формирования и
поддержания в трудовом коллективе организации отношений
корпоративного духа (или хотя бы следования общей идее, если говорить о
маленьких организациях) и комфортного психологического климата в
целом.
Хочу добавить, что на практике рекомендуемые подходы можно
комбинировать с учетом особенностей разных организаций, в целях создания
индивидуальной, наиболее подходящей для работодателя и персонала,
системы экономической мотивации.
Далее рассмотрим возможные варианты стратегической ориентации
работодателя на организацию моральной мотивации персонала.
Первый вариант моральной мотивации определяет стратегическую
ориентацию работодателя на отказ от использования формализованной
системы моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения
подчиненных передаются руководителям подразделений.
Преимуществом варианта является его простота с позиции дирекции и
кадровой службы организации, избавленных от необходимости участвовать в
разработке и реализации соответствующих механизмов.
Рассматриваемый вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-
первых, он игнорирует особенности национального менталитета
отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к
неэкономическим методам воздействия. Во- вторых, в этом случае невозможно
обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии
организации – мотивационной и социально-психологической, роль
«связующего элемента» между которыми должны выполнять именно
инструменты моральной мотивации.
50
С учетом указанных недостатков вариант не рекомендуется
использовать организациям в отечественных условиях.
Второй вариант моральной мотивации определяет стратегическую
ориентацию работодателя на использование формализованных механизмов
моральной мотивации. В этом случае в системе управления персоналом
используются инструменты как экономической, так и моральной
(психологической, нематериальной) мотивации. При этом приоритет отдается
экономическим инструментам.
Наряду с возможностью обеспечить эффективную координацию
мотивационной и социально-психологической политик организации,
реализация рассматриваемого варианта обеспечивает и второе преимущество.
В распоряжении администрации появляется дополнительный набор
инструментов персонифицированного и группового воздействия,
адаптированный к особенностям трудового менталитета отечественного
персонала.
Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угроза
личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или
необъективном подходе администрации к реализации рассматриваемого
механизма.
В отечественных условиях данный вариант рекомендуется
использовать в качестве стратегического приоритета любому работодателю
[17].
51
Выводы по Главе 1
В первой главе мы рассмотрели основные понятия в структуре
мотивации, включающие в себя: краткую историю мотивации, понятия о
трудовой мотивации, гуманитарные и естественнонаучные теории мотивации,
современные доктрины организации трудовых отношений и особенности
политики экономической и моральной мотивации персонала организаций.
Краткая история понятия «мотивация», основные понятия трудовой
мотивации, а также гуманитарные и естественнонаучные теории о ней, были
приведены в целях раскрытия ее концептуальной сущности.
Рассмотренные доктрины организации трудовых отношений будут
весьма полезны при разработке мероприятий, направленных на оптимизацию
системы мотивации АО «Строительное Управление № 308».
Советы по экономической (материальной) и моральной
(неэкономической) мотивации, взятые мной из методического пособия по
кадровой стратегии современной организации за авторством Ашота
Робертовича Алавердова, жизненно необходимы менеджеру для изучения и
применения на практике. Они помогут начинающему менеджеру проявить
профессиональные качества, а адекватная мотивация подчиненных,
следующая из профессионализма, сделает менеджера уважаемым и мудрым
специалистом, которых всегда не хватает в российских строительных
организациях.
Кроме того, рассмотренными советами я буду, отчасти,
руководствоваться в третьей главе, при проведении анализа системы
мотивации «СУ-308».
52
Глава 2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
«СТРОИТЕЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ № 308»
2.1. Краткая характеристика деятельности АО «Строительное
Управление № 308»
Полное наименование предприятия – группа компаний акционерное
общество «Строительное Управление № 308».
Данное акционерное общество осуществляет свою деятельность на
основе самофинансирования и самоокупаемости. Общество владеет
обособленным имуществом, которое учитывается на самостоятельном
балансе. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется
директором общества с согласия акционеров.
Организация осуществляет свою трудовую деятельность в основном в
пределах города Санкт-Петербурга. Юридический адрес организации АО
«Строительное Управление № 308»: 191119, Россия, Санкт-Петербург, ул.
Константина Заслонова д. 7, лит. А, пом. 12 Н. Фактический адрес совпадает с
юридическим.
Сфера деятельности организации: полный комплекс общестроительных
и специальных мероприятий под ключ; услуги по вертикальной планировке и
благоустройству территории; работы по строительству и электрификации
железных дорог; технологический и строительный инжиниринг.
Для того чтобы получить полное понимание о деятельности компании,
совершим небольшой экскурс в ее историю.
В 1936 году приказом комиссариата путей сообщений №86 / Ц для
строительства новых железнодорожных линий на Северо-западе страны, был
создан трест «Севзапстройпуть». Из-за увеличения потока грузоперевозок
вследствие быстрого развития промышленности страны, постановлением
НКПС на базе треста «Севзапстройпуть» в конце 1939 года были созданы два
строительных управления: «Управление строительства № 75» и «Управление
строительства № 101».
53
В 1941 году для увеличения пропускной способности железных дорог с
целью эвакуации жителей западных областей, обеспечения важных перевозок
для фронта и вывоза на восток демонтированного оборудования заводов,
возникла необходимость срочного строительства вторых путей на многих
участках железных дорог Урала и Сибири. По заданию правительства в
Кировскую область было направлено «Управление строительства № 75». В
1943 году, после прорыва блокады Ленинграда, в течение пятнадцати дней
между станциями Поляна и Шлиссельбург была построена «Дорога победы».
Строительное управление работало круглые сутки, в морозы, на заболоченной
и минированной местности, под артиллерийским огнем противника.
В августе 1954 года постановлением Совета министров СССР
«Управление строительства № 75» было преобразовано в трест
«Севзаптрансстрой».
В мае 1961 года 6-й строительный участок треста «Севзаптрансстрой»
переименован в «Строительное управление № 308». Управление трестом
«Севзаптрансстрой» в это время осуществляет Александр Иосифович
Федоро вич. Начальником же «Строительного управления № 308» треста
«Севзаптрансстрой» в то время являлся Михаил Борисович Аллахвердов. В
период руководства Федоровича и Аллахвердова «СУ-308» успешно строит
железнодорожные пути для Октябрьской железной дороги, проектирует
железнодорожные платформы. При строительстве объектов производится
внедрение механизации и малой механизации. Проводятся работы по
электрификации направлений Ленинград – Москва, Обухово – Волхов,
Мельничный ручей – Невская Дубровка, Мельничный ручей – Ладожское
озеро. Строятся вторые пути на направлении Волховстрой – Пата, а также
другие объекты в Ленинграде и окрестностях, не относящиеся к железной
дороге [39].
В 1990 году «Строительное управление № 308» треста
«Севзаптрансстрой» реорганизовано в «Арендное строительное управление №
308».
54
В 1994 году «Арендное строительное управление № 308»
преобразовано в акционерное общество открытого типа. Политическая
нестабильность в России нача ла 1990-х годов привела к резкому падению
курса акций «СУ-308», перекрыв размещение ценных бумаг на финансовых
рынках, что в значительной степени снизило эффективность деятельности
строительного управления из- за сокращения притока инвестиций в
капиталоемкую отрасль.
В 2002 году ОАО «Арендное строительное управление № 308»
перерегистрировано в ОАО «Строительное Управление № 308». В это время
общество возглавляет Борис Яковлевич Карповский. С приходом нового
руководителя ситуация в компании кардинально переменилась:
эффективность работы организации повысилась, предприятие расширилось, и
середина нулевых стала настоящим «золотым веком» (aurea saecula) для «СУ-
308». Под руководством Карповского расширяются производственные базы.
На территории предприятия строится множество объектов, таких как:
лесопильный цех, завод по изготовлению бетона, завод по производству
щебня европейского стандарта. Мощности «СУ-308» позволяют браться за
самые серьезные проекты. Крупным заказчиком является Министерство путей
сообщения Октябрьской железной дороги. Управление 308 ведет работы по
сооружению железнодорожных станций, комплексной замене опор
контактной сети, строительству и реконструкции железнодорожных путей,
проектированию жилых домов вблизи железнодорожных станций. Кроме того,
в этот период деятельности компании произведена замена опор контактной
сети на автомобильной трассе Санкт-Петербург – Москва, а также построен
железнодорожный вокзал в Ивангороде. В это же время компания активно
сотрудничает с финской строительной фирмой «Лемминкяйнен».
Примерно с 2005 года, «Строительное Управление № 308» начинает
активно развиваться и расширяться. В Москве создается филиал с целью
успешной реализации новых проектов в Центральном федеральном округе.
Начинается использование новых технологий, позволяющих добиться