64
а) Программа поддержания морально-психологического климата в
коллективе.
В большинстве случаев после окончания учебы рабочий коллектив
становится вторым «домом» и поэтому отношения там должны быть
дружеские, а атмосфера комфортной. Для создания морально-психологического
климата в коллективе руководству по отношению с подчиненными следует
избегать чрезмерную официальность в речи и обезличенность. Поскольку
наибольшая часть работников ресторана относится к категории молодежи, то с
ними легко найти общий язык через демократичное руководство и
неофициальные диалоги. Необходимо провести анализ на выявление того,
какие типы темпераментов присутствуют в коллективе, чтобы определить
психофизиологическую совместимость и выявить агрессоров, чтобы сгладить
их поведение или совсем исключить такие кадры из команды.
Данное мероприятие проводится:
- управляющим (он использует неформальное общение с
подчиненными, без официальности)
-менеджером по персоналу и менеджером по залу (они проводят
демократичное руководство над сотрудниками зала и разрешают возникшие
конфликты)
-шеф-поваром ресторана (сглаживает конфликты на кухне, подбадривает
поваров).
Мероприятие не содержит материальных затрат и не ограничено во
времени применения.
б) Система наставничества.
Система наставничества наиболее удобна для быстрой адаптации нового
работника в ресторане, а также для контроля за его работой. Попадая в новый
коллектив человеку бывает сложно завести с ним общение, и работник
начинает испытывать чувство дискомфорта. Наставничество поможет избежать
таких ситуаций, и новые сотрудники будут чувствовать себя уверенно уже
через пару дней. Наставники будут выбираться как на кухне, так и в зале. На
65
кухне эту роль будут выполнять 2 повара, а в зале 1 бармена, 2 официанта и I
хостес, которые в наибольшей степени, по согласованному мнению,
руководителей подойдут для выполнения данной работы.
Участниками мероприятия выступают: 2 повара, 1 бармена, 2 официанта
и 1 хостес (в их обязанности будет входить знакомство нового сотрудника с
уже действующим персоналом, его особенностями и взаимоотношениями;
передача собственных знаний и умений касаемо предстоящей работы новичка,
а также помощь ему в первые несколько месяцев. Помимо адаптации новых
сотрудников, наставники будут следить и за остальными действующими
сотрудниками ресторана.)
За проделанную работу наставники будут получать ежемесячные
фиксированные надбавки в размере 2000 рублей.
Шеф-повар и менеджер зала (регулируют работу наставников).
Поскольку в роли наставников решено выбрать 6 человек из персонала,
то затраты на проведение такого мероприятия составят 12 тыс. руб. в месяц и
144 000 рублей в год. Система наставничества положит начало в знакомстве и
установлении отношений нового сотрудника с коллективом ресторана.
в) Тимбилдинг.
Чтобы коллектив чувствовал себя сплоченно необходимо ввести
тимбилдинг, тимбилдинг это набор определенных мероприятий, целью которых
является сплочение коллектива и создание единой команды. Такого рода
мероприятия будут проходить как в рабочей, так и в неформальной атмосфере.
Общение в новом для них формате позволит лучше узнать друг друга и
расширить уровень от рабочих взаимоотношений до полноценных дружеских.
В ресторане рекомендуется проводить:
- Спортивные командные игры, такие как мужской футбол и женский
волейбол, которые будут проходить раз в 4 месяца каждый.
Для того, чтобы их организовать менеджер по персоналу заранее ищет
бесплатное место для игры, предупреждает коллектив о выбранной дате и
месте, собирает группу поддержки, закупает атрибуты болельщиков и приносит
66
их на мероприятие. Команды самостоятельно проводят тренировки в свободное
от работы время.
На игру планируется приглашать от 10-25 болельщиков, которым будет
выделяться спортивная атрибутика и прохладительные напитки, затраты на
которые составят 7 500 в год (2 500 рублей на одно мероприятие).
- Активные тренинги на сплочение команды (небольшие задания перед
началом смены и полноценные тренинги в нерабочее время). Менеджер по
персоналу заранее разрабатывает тренинг, подготавливает все необходимые для
этого инструменты и проводит их с периодичностью раз в неделю.
Материальные затраты на данное мероприятие отсутствуют.
- Творческое мероприятие. В процессе взаимодействия в творческой
обстановке у работников налаживается контакт, поэтому необходимо ввести
конкурс «мистер и мисс Большая кухня». Работникам своевременно сообщается
о предстоящем мероприятии в ресторане, каждый из них может принять
участие, подготовив творческое выступление. Конкурс будет проходить один
раз в год и включать следующие материальные затраты:
- затраты на оформление сцены, составят 2000 рублей;
- реквизиты для выступлений, составят примерно 2500 рублей.
Ответственным за данное мероприятие будет менеджер зала, который
распространит всю информацию между коллективом; менеджер по персоналу,
который закупит все необходимые реквизиты и подготовит сцену и
управляющий, который одобряет данный конкурс и выделяет на него средства
из бюджета компании.
По многочисленным исследованиям именно тимбилдинг является
наилучшим способом для упрочнения дружеских взаимоотношений в
коллективе, их сплоченности, поддержки. Когда малознакомые люди
погружены в выполнение условий игры, они объединяются и чувствуют себя
намного спокойнее в будущем.
г) Ежедневные мини-собрания.
В начале каждой смены планируется ввести собрание отдельно для
67
сотрудников кухни. На таких собраниях будут обсуждаться все насущные
вопросы в ресторане, оперативно решаться возникшие проблемы и
недопонимания, выслушиваться недовольства и рекомендации, даваться
наставления на предстоящую смену, а также проходить небольшие игры для
официантов на знание конкретных позиций меню и сервиса. Такие собрания
будут проходить каждый день в определенное время и по строгому регламенту
в 10-15 минут. Мероприятие будут проводить:
- Менеджер но персоналу или менеджер по залу. Перед каждым сбором
они должны продумывать тему и составлять список задач для работников. За
регулярную неявку на собрание предусмотрен штраф в размере 300 рублей.
Если сотрудник по какой-то причине все же не смог присутствовать или
опоздал, он должен заранее оповестить об этом менеджеров, а остальные его
коллеги должны передать ему всю важную информацию, которая была
получена.
- шеф-повар или су-шеф в его отсутствие. Собрания для работников
кухни также будут проходить ежедневно, на них будут решаться
организационные и насущные рабочие моменты.
Материальных затрат данное мероприятие не требует.
д) Мероприятия нематериальной мотивации в случае достижения общей
цели ресторана.
Для успешной работы всей команды ресторана необходимо иметь общие
цели и мотивацию ее совместного достижения. Движение по одному
назначенному пути подталкивает коллектив работать слажено, безвозмездно
помогать друг другу и осуществлять самоконтроль.
Ответственные за мероприятие:
- Менеджером по персоналу или менеджером зала (цели ресторана
будут периодически озвучиваться на ежедневных собраниях, ближе к концу
месяца подводиться полученный результат).
В случае достижения поставленной цели, работникам выражается
благодарность за совместно проделанную работу, а в случае неудачи они
68
получают приободрение со стороны руководства. Поэтому независимо от
направления деятельности все подразделения предприятия концентрируются и
объединяются на осуществлении общего дела. Материальные затраты
отсутствуют.
е) Введение общих традиций.
Введение общих традиций так же является неотъемлемой частью
любого успешного коллектива. Это позволяет объединить и расположить к себе
даже самым малознакомых людей.
Поскольку традиции отличаются от различных корпоративных
мероприятий тем, что они не вводятся целенаправленно, а появляются
самостоятельно, с течением какого-то времени, то необходимо
проанализировать, что же является на предприятии теми самыми традициями и
обозначить их для всего коллектива. Внедрение новых действий, которые будут
постепенно перерастать в традиции, может происходить только при условии,
если новые действия станут пониматься и поддерживаться ключевыми
сотрудниками. Планируется ввести традицию посвящения новичка, где ему
необходимо будет выполнить определенные задания, чтобы попасть в
коллектив, а также традиция дарить имениннику десерт в подарок.
Ответственным за данное мероприятие будет менеджер по персоналу.
Перед введением традиции ему необходимо тщательно их продумать,
посоветоваться с коллективом и потом внедрять в постоянную практику.
Затраты на десерт в честь дня рождения составят 150 рублей на одного
работника, соответственно 16 650 рублей в год.
В удовлетворении социальной потребности надо быть максимально
осторожным, нельзя слишком много внимания уделять созданию дружеского и
общительного коллектива, ведь неформальное общение расслабляет и вскоре
может привести к тому, что работнику будет важнее пообщаться с коллегами,
чем сделать порученную ему работу. Также и начальству нельзя устанавливать
слишком теплые отношения с подчиненными, чтобы избежать негативного и
презрительного отношения остального персонала к так называемым
69
«любимчикам». Для предотвращения появления этой проблемы в работу
сотрудников все предложенные мероприятия должны входить постепенно,
вперемешку с рабочими моментами, чтобы поддерживать рабочий ритм в
ресторане.
После решения социальной проблемы, работники начнут чувствовать
себя частью коллектива и у них появится мотивация работать лучше вместе с
сотрудниками, с которыми им приятно проводить время.
Вторым недостатком применяемой модели мотивации персонала
ресторана «Большая кухня» является то, что большинство сотрудников не
может получить признания от руководства и коллег. Эту проблему
предлагается решить благодаря уже предложенному мероприятию - система
наставничества. У персонала появляется возможность получить часть
полномочий менеджера и тем самым взять на себя больше ответственности. У
наставника появляются новые обязанности, собственные подчиненные, над
которыми он начинает чувствовать власть и статус, а также, при хорошей
работе, он будет получать уважение и признание со стороны своих
подчиненных, что позволит ему чувствовать себя максимально комфортно.
Предложенная система собраний позволит не только удовлетворить
социальную потребность, но и помочь самоутвердится сотрудникам. На таких
собраниях будут выслушиваться пожелания, предложения и жалобы от
работников ресторана, которые в обязательном порядке должны быть
рассмотрены и к следующему собранию озвучены результаты. Работники
должны понимать, что трудятся не зря, и что к их мнению прислушиваются.
Неразобранная идея или жалоба приведет к тому, что работник не захочет
больше высказывать свое мнение, а, соответственно, отпадет желание
принимать участие в жизни ресторана.
Предложенная система наставничества позволяет работникам ресторана
«Большая кухня» взять на себя дополнительные обязательства, у них
повышается ответственность, а, следовательно, в случае качественного
выполнения своих функций их работа будет оценена коллегами и руководством
70
компании.
В целях совершенствования методов мотивации персонала ресторану
«Большая кухня» необходимо также ввести:
а) Систему рейтинга для официантов.
Когда работник добивается определенных успехов в компании, он
получает уважение со стороны не только начальства, но и всего коллектива в
целом. Планируется разработать рейтинговую таблицу для официантов, в
которой будут отражены абсолютно все работники данной должности от
первого места до последнего. Такая таблица будет содержать информацию по
личным продажам каждого отдельного кадра, количество отработанных часов и
процентное отношение результативности. Очень важно указать не только
лидеров данного отбора, но и проигравших, чтобы сотрудники, оказавшиеся на
последних местах, получили стимул для улучшения качества своей работы.
Сведения для данной таблицы будут браться из программы продаж для
официантов и автоматически формироваться в нужный рейтинг.
Ответственный менеджер ресторана будет озвучивать результаты один
раз в неделю на утренних собраниях для того, чтобы выразить похвалу и
благодарность работникам.
Рейтинг не требует материальных затрат.
Официанты получают в ресторане премии в виде процента от
собственных продаж, но они не знают какую сумму получают коллеги. Когда
сотрудник увидит какая зарплата будет начисляться другим, он начнет уважать
их, а также у него появится стимул работать лучше, чтобы добиваться таких же
результатов,
б) Доску почета.
Доска почета в компаниях - это уже давно введенная эффективная
практика, один из мощных моральных и материальных стимулов,
мотивирующих персонал на эффективный и плодотворный труд. Выведение на
такую доску удостоятся лучшие повара по мнению шеф-повара ресторана,
лучший сотрудник технического персонала по мнению менеджера по
71
персоналу, лучший бармен и хостес по мнению менеджера по залу, а также
лучший официант по результатам рейтинговой таблицы, предложенной ранее.
Доска будет располагаться при входе в служебное помещение на самом видном
месте, чтобы работники и руководство регулярно обращали на это свое
внимание и проявляли уважение и восхищение заслугам победителя. На стенде
будут размещаться фотографии среднего размера с подписанной снизу
фамилией именем и отчеством, а название этой доски будет: «Лучшие
работники месяца».
За доской будет следить менеджер по персоналу, регулярно обновляя
фотографии и осуществляя контроль за чистотой доски. Материальные затраты
на печать фотографий составят 1500 рублей в год.
После удовлетворения данного недостатка сотрудники компании будут
чувствовать себя важными в организации, понимать, что к их мнению
прислушиваются, а, следовательно, мотивация работать в такой организации
повышается.
Третьим недостатком применяемой модели мотивации персонала
ресторана «Большая кухня» является то, что работники компании не могут
самореализоваться в ресторане, поскольку получают только теоретические
знания, не имея возможности применить их на практике.
Для ООО «Большая кухня» разработаны такие мероприятия как:
а) Отчетность по результатам повышения квалификации (пример
формы отчета о результатах обучения в Приложении 5).
В таком отчете обучающемуся необходимо будет предоставить
информацию о месте прохождения обучения, сроках, краткое описание
программы и ее цели, полученные навыки и умение, а также отчет о
практическом применении полученной информации. Такая отчетность поможет
закрепить в голове сотрудника полученные навыки, и при возникновении
необходимости работник всегда может открыть этот документ и освежить свои
знания по пройденной теме. Поскольку обучение проходит в ресторане
примерно раз в месяц, то после завершения обучающей программы у работника
72
есть месяц на написание данного отчета. За это время он в достаточной мере
сможет применить знания на практике и написать об этих результатах в отчете.
Так как данное мероприятие связано с обучением, получением новых знаний и
их закреплении, то оно будет полезным для самореализации работника, а,
соответственно, и для его мотивации.
Ответственные за данное мероприятие менеджер по персоналу и шеф-
повар проверяют написанные и выявляют на сколько данное обучение было
эффективным.
Данное мероприятие не требует финансовых затрат от компании.
б) Программа самореализации поваров.
В ресторане «Большая кухня», как и в большинстве мест общественного
питания города Санкт-Петербурга, линейные повара выполняют только строго
отведенные им функции приготовления блюд по технологическим картам,
разработанным шеф-поваром.
Для удовлетворения недостатка в самовыражении для
производственного отдела планируется также разработать программу
самореализации. В нее будет входить возможность раз в четыре месяца 10
поварам поучаствовать в конкурсе на приготовление новых позиций в меню. За
две недели до конкурса участники будут продумывать состав и концепцию
нового блюда. Рецепт может быть придуман самостоятельно или взят из
любого источника. По истечении этого времени они передают шеф-повару
список с необходимым набором продуктов и граммовкой, на фиксированную
сумму денег, а он уже добавляет эти продукты в заказ поставщикам. В
результате конкурса 3 лучших блюда по мнению жюри попадают в брошюру с
новинками, которая выносится гостям вместе с основным меню ресторана.
Если в течении 4 месяцев новое блюдо будет пользоваться популярностью, то
его включают в основное меню ресторана «Большая кухня».
Мероприятие проводят:
- Шеф-повар (заказывает необходимый набор продуктов у поставщиков
и оценивает полученные блюда в составе жюри, а также выбирает победителя
73
конкурса).
- Су-шеф, управляющий и менеджер входят в состав жюри при оценке
новых блюд и высказывают свое мнение шеф-повару.
Сумма продуктовой корзины повара должна не превышать 2 000 рублей.
Таким образом затраты на одно мероприятия составят 20 000 рублей, а за год -
60 000 рублей.
Благодаря этому конкурсу у каждого повара появляется возможность
внести свой вклад в то место, где он работает, проявить свои кулинарные
способности, осуществить поставленные цели, приобрести общественное
признание от коллег и начальства, а также реализовать свой потенциал. Таким
образом сотрудник будет чувствовать единство с компанией и ощущать себя
звеном в этой цепочке, а соответственно у него появляется стимул для работы,
что должно существенно повысить мотивацию сотрудника.
в) Поощрение творческих способностей работников.
Поощрение творческих способностей так же приведет к возможности
реализовать личностный потенциал работника, поэтому необходимо применить
способности сотрудника в повседневной работе. Например, если работник
обладает творческой предрасположенностью к рисованию, то можно применить
его умение при зарисовке различных плакатов, при разработке рекламных
буклетов и т.п.
Таким образом, работник не будет испытывать недостатка
удовлетворенной потребности в самовыражении и его мотивация будет на
самом высоком уровне.
Ответственными за мероприятия будут выступать:
- Менеджер по залу.
- Менеджер по персоналу.
Они узнают на собраниях какими творческими способностями обладает
каждый сотрудник и постараются применить их в повседневной работе или на
совместных корпоративных мероприятиях.
Затраты на проведение данного мероприятия не требуются.