44
ресторан подойдет для тех, кто предпочитает вкусно поесть за невысокую
стоимость и кому вкус еды важнее комфорта в виде официантов.
Наиболее опасными конкурентами для ресторана является «Чайхона
№1» в ТРЦ «Галерея» и «Москва», находящаяся в центре города. Рассмотрим
этих конкурентов более подробно по результатам оценок посетителей (табл. 6).
Таблица 6
Рейтинг ресторанов в городе Санкт-Петербурге
Критерий / ресторан
«Москва»
«Чайхона
№1»
«Большая
кухня»
1. Местоположение
9.4
9.5
9.5
2. Близость к метро
9.8
9.8
9.8
3. Качество обслуживания
9.4
8.7
8.9
4. Ассортимент блюд
9.2
8.9
9.0
5. Ассортимент напитков
7.4
6.9
7.3
6. Вкус блюд
8.3
7.6
8.0
7. Интерьер зала
9.5
9.3
9.2
8. Чистота туалетов
9.1
7.3
9.8
9. Простота нахождения
8.7
9.6
9.7
10. Уровень цен
6.2
7.3
7.6
Общая оценка:
8,8
7,6
8,2
Как видно из таблицы 6 общая оценка по десяти наиболее важным
критериям у данных ресторанов примерно одинакова. Анализируемое
предприятие имеет такие сильные стороны как: удобное местоположение,
близость к метро, чистота туалетов, простота нахождения и уровень цен. Для
увеличения своей конкурентоспособности предприятию необходимо обратить
внимание на те критерии, показатели по которым ниже, чем у конкурентов.
2.2 Анализ персонала ООО «Большая кухня»
Общее количество сотрудников, график их работы, оклад, премии и
функционал отражены в штатном расписании (Приложение 1). Согласно
штатному расписанию, в организации выделяют следующие категории
персонала:
- управленческий персонал
- рабочие
- обслуживающий персонал
45
-специалисты;
- технический персонал.
В категорию управленческого персонала входит управляющий
рестораном, менеджер зала, менеджер по персоналу и шеф-повар. В
обязанности управляющего входит операционное управление, формирование и
соблюдение бюджета, обеспечение конкурентоспособности ресторана,
управление планированием потребностей ресторана, контроль соблюдения
ценовой политики и т.д.
В обязанности менеджера зала входит разработка и проведение
мотивирующих программ в ресторанах и отчет об их эффективности,
проведение контроля за работой всех работников зала. В обязанности
менеджера по персоналу входит подбор и найм сотрудников ресторана,
разработка программ мотивации, обучение и проведение тренингов для
персонала ресторана. К функционалу шеф- повара можно отнести руководство
общим производством, проработка новых блюд и специальных предложений,
снабжение производства и т.д.
К категории рабочего персонала входит су-шеф ресторана и линейные
повара (горячий/холодный /кондитерский цех, пиццерия). В обязанности су-
шефа входит руководство общим производством во время отсутствия шеф-
повара, управление запасами продукции в ресторане, помощь шеф-повару в
проработке новых блюд и т.д. В обязанности линейных поваров входит
приготовление заготовок, готовка блюд по технологическим картам, разделение
продукции на порции, отдача блюд гостям и т.д.
К специалистам предприятия относится бухгалтер и кассир. В
обязанности бухгалтера входит ведение кассы и активов предприятия,
подготовка и сдача финансовой отчетности, а также отчетности в бюджетные и
внебюджетные фонды. К функционалу кассира относится составление и
контроль первичной документации, оприходование накладных и расчёт гостей.
К категории технического персонала ресторана относится уборщица,
мойщик посуды и охранник. К обязанностям уборщицы относится уборка
46
ресторана и производственных помещений; к обязанностям мойщика посуды
мойка и складирование посуды ресторана, а в функционал охранника входит
обеспечение охранной деятельности ресторана и работа с программой «Time
check», для контроля времени прибытия сотрудников на работу.
В категорию обслуживающего персонала входит хостес, официант,
бармен, фуд-раннер, дринк-раннер, помощник официанта, кальянщик, чайный
сомелье, детский аниматор / няня. Заработная плата у всех сотрудников
складывается из фиксированного оклада, кроме официанта, у которого к окладу
дополнительно добавляется премия за выполнение плана ресторана, % от
личных продаж и т.д.
Для каждого работника имеется свой функционал действий:
хостес - встреча и рассадка гостей;
официант - прием заказа у гостей и передача его на кухню, с
последующей выдачей и расчетом;
бармен - приготовление напитков для гостей ресторана, контроль за
остатками на баре и своевременное пополнение;
фуд-раннер и дринк-раннер - вынос блюд и напитков гостям ресторана;
помощник официанта - уборка столов после гостей, перемещение
грязной посуды на мойку, пополнение станции приборами, салфетками,
соусниками и т.д.;
кальянщик - помощь в выборе вкуса кальяна гостям, приготовление
кальяна;
чайный сомелье - помощь в выборе чая гостям ресторана и
приготовление чая;
детский аниматор / няня - проведение детских развлекательных
программ, активное общение с детьми в детской комнате ресторана и
обеспечение безопасного и комфортного пребывания детей в игровой зоне в
отсутствие родителей.
Структура персонала ресторана «Большая кухня» по категориям
показана на рисунке 10.
47
Рисунок 10. Профессионально – квалификационная структура
персонала ООО «Большая кухня»
Наибольший удельный вес в общей численности персонала организации
занимает обслуживающий персонал (59%). Второй по численности является
категория рабочих (23%). Наименьшей по численности является категория
специалистов, удельный вес которой составляет 3%.
Структура персонала ООО «Большая кухня» по гендерному признаку
показана на рисунке 11.
Рисунок 11. Структура персонала ООО «Большая кухня» по
гендерному признаку
Структура персонала ресторана «Большая кухня» по возрасту
представлена на рисунке 12.
5, 5%
26, 23%
66, 59%
3, 3%
11, 10%
управленческий персонал
рабочие
обслуживающий персонал
специалисты
технический персонал
65, 59%
46, 41%
женщины мужчины
48
Рисунок 12. Структура персонала ООО «Большая кухня»
по возрасту
Как видно, в общей численности персонала организации преобладают
сотрудники в возрасте до 25 лет. Данные сотрудники относятся
преимущественно к категории обслуживающего персонала. Второй по
численности являются работники в возрасте 26 – 35 лет. Их удельный вес в
общей численности персонала составил 30%. Таким образом, коллектив ООО
«Большая кухня» является относительно молодым.
Структура персонала ООО «Большая кухня» по уровню образования
показана на рисунке 13.
Рисунок 13. Структура персонала ООО «Большая кухня»
по уровню образования
36, 32%
33, 30%
28, 25%
12, 11%
2, 2%
до 25 лет 26 - 35 лет 36- 45 лет 46 - 55 лет 56 лет и старше
27, 24%
11, 10%
65, 59%
8, 7%
высшее неоконченное высшее
среднее специальное полное среднее
49
Из данного рисунка видно, что в общей численности персонала
организации абсолютно преобладали работники со средним специальным
образованием (59%). Это преимущественно рабочие и обслуживающий
персонал. Удельный вес сотрудников с высшим образованием составил 24%.
Высшее образование в организации имеют специалисты и руководители. Также
в организации работают сотрудники с неоконченным высшим образованием.
Их численность составила 11 человек. В основном это обслуживающий
персонал, проходящий обучение в ВУЗах.
Анализ показателей движения персонала ООО «Большая кухня»
представлен в таблице 7.
Таблица 7
Показатели движения персонала ООО «Большая кухня»
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018
г.
Абсолютное
отклонение
2017/
2016
2018/
2017
Среднесписочная
численность персонала,
чел.
110
114
111
4
-3
Принято работников, чел.
20
26
20
6
-6
Выбыло работников, чел
20
22
23
2
1
В т.ч. по причине
текучести кадров
18
20
23
2
3
Коэффициент оборота по
приему
0,18
0,23
0,18
0,05
-0,05
Коэффициент оборота по
выбытию
0,18
0,19
0,21
0,01
0,02
Коэффициент текучести
кадров
0,18
0,18
0,21
0
0,03
Коэффициент замещения
1
1,18
0,87
0,18
-0,31
Анализ показал, что среднесписочная численность персонала
организации сократилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 3 человека.
Снижение среднесписочной численности персонала произошло вследствие
превышения оборота по приему над оборотом по выбытию, в результате чего
не все выбывшие сотрудники были замещены (коэффициент замещения
меньше 1).
50
Также следует отметить рост текучести кадров на 0,03 пункта по
сравнению с 2017 г. Рост текучести кадров указывает на наличие недостатков в
системе мотивации организации и требует проведения ее более детального
анализа.
2.3. Оценка методов мотивации персонала ООО «Большая кухня»
Трудовые отношения в ООО «Большая кухня» урегулированы
действующим трудовым законодательством: Трудовым Кодексом РФ
24
. Кроме
того, действия работников регламентированы распорядительными
документами.
В ресторане действует в первую очередь материальная система
мотивации, которая складывается из двух частей: окладной и премиальной.
Оклад, это фиксированная сумма в месяц за полностью отработанное
рабочее время. Именно поэтому - оклад не является главным мотиватором, он
является лишь частью общей системы мотивации, обязательным минимумом,
который придаст сотруднику уверенность в завтрашнем дне.
Премиальная часть рассчитывается отдельно для каждого сотрудника.
На данном предприятии система мотивации не до конца доработана. В
ресторане используется материальная мотивация:
- премиальная система;
- социальный пакет.
В ООО «Большая кухня» считается, что материальное стимулирование
гораздо эффективнее, но в тот же момент сотрудники данного ресторана
перестали воспринимать такое стимулирование, как способ мотивации. Однако,
человеческое честолюбие и амбициозность иногда являются более
эффективным инструментом воздействия, чем материальное стимулирование.
Это зависит от личностных качеств человека, поэтому необходимо
24
Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 (в ред. от 01.04.2019). [Электронный
ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
51
тщательнейшим образом изучить психологический портрет собственных
сотрудников, чтобы выявить наиболее подходящие для них методы мотивации.
Инструментов нематериального мотивирования достаточно много,
соответственно, есть более широкий выбор возможностей выделения
конкретного сотрудника среди других, и ограничиваются только лишь
возможностями воображения. В деятельности ресторана они практически не
используются.
Проблема мотивирования персонала является одной из первичных, так
как из-за отсутствия мотивирования снижается желание работать, приносить
прибыль ресторана, вследствие чего снижается поток клиентов ресторана,
появляется текучесть персонала. Все это негативно влияет на имидж ресторана.
Разработка правильной мотивационной программы позволит ресторану
заинтересовать своих работников в совместной работе по увеличению прибыли
ресторана и качества оказываемых услуг.
Для выявления причин низкой мотивации и увольнения сотрудников
ресторана «Большая кухня» проведем небольшой опрос ушедших кадров за
2018 год, в котором удалось опросить 22 человека. Анкета для опроса
представлена в Приложении 2, а сводная таблица по ее результатам в таблице 8.
Таблица 8
Сводная таблица результатов опроса
Варианты причин увольнения
Количество
ответов, %
1. Недостаточный уровень оплаты труда
13%
2. Нет возможности для карьерного роста
10%
3. Отсутствует взаимопонимание с руководством и коллегами
45%
4. Семейные обстоятельства
30%
5. Прочие причины
2%
Среди прочих причин респонденты указали неудовлетворенность
графиком работы.
Среди причин увольнения 45% опрошенных указали отсутствие
взаимопонимания с руководством и коллегами компании, 30% - семейные
обстоятельства, 13% - недостаточный уровень оплаты труда, 10% - нет
возможности карьерного роста и 2% уволившихся указали
52
неудовлетворенность графиком работы.
Такой результат опроса дает возможность понять, что на предприятии
низкий уровень взаимодействия между коллегами по цеху/рабочему месту, а
также с руководством, что и служит причинами постоянных увольнений
сотрудников ресторана.
В ресторане «Большая кухня» исследование мотивации проводится на
основе классической содержательной теории иерархии потребностей А.Маслоу.
Для того, чтобы оценить насколько высок уровень мотивации на
предприятии, был проведен опрос действующих сотрудников ресторана.
В опросе приняли участие 87% персонала ресторана (96 сотрудников).
Остальные 13% либо находились в отпуске, либо отказались от прохождения
данного опроса.
Каждому из работников предлагалось ответить на несколько вопросов из
анкеты (Приложение 3), а менеджеру по персоналу проанализировать
полученные ответы с помощью таблицы для подсчета баллов (Приложение 4).
Первая часть анкеты состояла из двадцати пяти вопросов-утверждений,
на которые сотрудникам необходимо было дать один ответ из предложенных.
Ответы на данные вопросы показали, какие из потребностей у
опрошенного выражены наиболее ярко:
- физиологическая потребность;
- потребность в безопасности;
- потребность в принадлежности коллективу;
- потребность в уважении и самоутверждении;
- потребность в самореализации.
Вторая часть анкеты содержала вопросы, с возможностью оценить (от 1
до 5) насколько каждая из потребностей получает удовлетворение в ресторане
«Большая кухня», а также дать развернутый ответ.
Среди причин увольнения 45% опрошенных указали отсутствие
взаимопонимания с руководством и коллегами компании, 30% - семейные
обстоятельства, 13% - недостаточный уровень оплаты труда, 10% - нет
53
возможности карьерного роста и 2% уволившихся указали
неудовлетворенность графиком работы.
Такой результат опроса даст возможность понять, что на предприятии
низкий уровень взаимодействия между коллегами по цеху/рабочему месту, а
также с руководством, что и служит причинами постоянных увольнений
сотрудников ресторана.
В ресторане «Большая кухня» исследование мотивации проводится на
основе классической содержательной теории иерархии потребностей А.
Маслоу.
По результатам опроса 96 сотрудников ресторана менеджер составил
сводные таблицы с результатами (представлена в таблице 9)
Таблица 9
Сводная таблица результатов анкет
Потребность
Степень важности
Степень
удовлетворения
Физиологическая
потребность
Важная
4
Потребность в безопасности
Важная
4
Потребность в принадлежности коллективу
Важная
3
Потребность в уважении и
самоутверждении
Почти не важна
2
Потребность в самореализации
Почти не важна
2
На основании анализа данных анкет были сделаны выводы о том, что:
для работников наиболее важными потребностями и степенью их
удовлетворения являются:
- физиологические потребности (4 балла);
- потребность в безопасности (4 балла).
- потребность в принадлежности коллективу (3 балла).
А менее важными для опрошенных считаются:
- потребность в уважении и самоутверждении (2 балла);
- потребность в самореализации (2 балла).
Таким образом, можно увидеть, что потребности низшего уровня
(первичные потребности) но теории А. Маслоу удовлетворены у работников