54
ресторана «Большая кухня» полностью, что даст им возможность перейти на
более высокие уровни.
Потребности более высоких уровней удовлетворены в меньшей степени,
но они все равно являются важными для работников. Данные потребности
считаются неудовлетворенными и заставляют действовать работников
определенным образом, снижая уровень их отдачи, а, следовательно, качество
труда.
Благодаря модели мотивации А. Маслоу менеджер увидел какие именно
потребности важны для сотрудников, и в последующем сможет разработать
конкретные программы мотивации для удовлетворения каждой из
потребностей.
Для мотивации сотрудников ресторана, согласно теории А.Маслоу,
руководство стремится удовлетворить их первичные потребности
(физиологическую, в безопасности) и вторичные (социальную, в уважении и
самоутверждении, в самореализации).
Далее рассмотрим каждую потребность более подробно:
1. Физиологические потребности считаются основными для человека и
их удовлетворению должно уделяться максимум внимания.
- Компания выплачивает заработную плату своим работникам для того,
чтобы они имели возможность купить минимальный набор продуктов и
оплатить среднее жилье в городе Санкт-Петербурге, а также отдохнуть и
развлечься в свободное от работы время, ее объем прописывается в трудовом
договоре.
Ресторан назначает премии за проведение обучающих мероприятий
менеджеру компании, чем больше он организует тренингов и мастер классов,
тем выше будет у него премия; за перевыполнения плана менеджеру зала,
официантам и барменам, эти сотрудники находятся в непосредственном
контакте с гостями ресторана, от их работы в первую очередь зависит
насколько клиент останется доволен после посещения данного заведения;
премии шеф-повару выплачиваются за составление спецификаций,
55
специальных предложений, разработку сезонного меню, такие премии
мотивируют его регулярно вносить изменения в действующее меню, что
позитивно сказывается на посещаемости ресторана; бармены ресторана
получают премии за прохождение курсов на повышение квалификации и за
сдачу соответствующих тестов, что мотивирует их тратить на повышение
квалификации больше времени и тем самым гости получают вкуснейшие
коктейли; официанты также получают премию за продажу конкретных позиций
в меню. Остальные сотрудники получают фиксированный оклад за
отработанные ими часы, эти категории работников обладают наименьшей
текучестью и поэтому не нуждаются в дополнительной мотивации.
- Разработанный рабочий график разграничивает время работы и отдыха
работника, у него появляются законные выходные и отпуск,
продолжительность рабочей смены не может быть дольше прописанной в
договоре, который подписывается при найме. Сотрудники, получают
достаточно времени на отдых, что позволяет им меньше уставать и
продуктивно работать. У каждой должности свой определенный график
работы, большинство сотрудников имеют график 2/2, а остальные работают
пять дней в неделю с двумя выходными, их смены не превышают восьми часов.
Удовлетворению физиологических потребностей на предприятии ООО
«Большая кухня» уделено достаточно внимания и работники не испытывают в
них нужды, а поэтому начинают интересоваться потребностями более высокого
уровня.
Для удовлетворения потребности в защите на предприятии имеются
определенные гарантии для своих работников:
- Создание безопасных условий труда. Компания создает
располагающие, комфортные и безопасные условий труда для работников.
Помещение ресторана обеспечено несколькими эвакуационными выходами,
которые подсвечиваются и видны практически из любой точки ресторана;
датчиками пожарной безопасности, которые срабатывают от сильной
задымленности помещения; огнетушителями и планами пожарной эвакуации,
56
которые можно легко заметить в зале заведения.
Все сотрудники в обязательном порядке проходят обучение по правилам
пожарной безопасности в здании торгового центра, а также проходят
тестирование, без сдачи которого работники не получают пропуск и не
допускаются к работе. Обучение по технике безопасности на самом
предприятии работники проходят со своими руководителями. Все сотрудники
ознакомленными с данными правилами и осознают знание их своими
коллегами, что даст им уверенность в собственной безопасности.
Работники информированы о том, что в случае причинения вреда во
время рабочего процесса, они получат компенсационные выплаты от
руководителя предприятия.
- Занятость в стабильно развивающемся ресторане. Работники компании
видят, что в данное заведение с удовольствием приходят гости, оно пользуется
популярностью среди их знакомых и в сети интернет, они ознакомлены с
планами по выручке на месяц и регулярно узнают насколько ресторан
приблизился к данным показателям. Работа в развивающейся компании
позволяет работнику не переживать за возможность скорой безработицы.
- Своевременные выплаты заработной платы. Оплата труда в ресторане
осуществляется два раза в месяц, десятого числа каждого месяца работникам
выплачивается аванс, который составляет около 50% от всей зарплаты; в
последних числах месяца начисляется оставшаяся сумма.
За получение денег каждый сотрудник расписывается в специальном
бланке, не отходя от кассы пересчитывает всю сумму. Период получения аванса
и заработной платы занимает от одного до пяти дней, в определенное указанное
время.
В компании практически отсутствуют задержки оплаты труда, что даст
работнику чувство уверенности в завтрашнем дне и возможность
распланировать свой бюджет. Безопасность по вопросу заработной платы
обеспечивается также законодательно, в случае задержки оплаты работник
получает необходимую сумму со всеми процентами.
57
- Оплачиваемый отпуск, командировки и декрет. Компания дает
гарантии своим сотрудникам о выплате командировочных, сумма которых
варьируется в зависимости от количества дней, проведенных в командировке, а
также о предоставлении места для ночлега со всеми необходимыми
удобствами; о ежегодном оплачиваемом отпуске, даты которого
обговариваются заранее, он может предоставляться в любое время года в
соответствии с очередностью; об оплачиваемом отпуске по беременности и
родам или непосредственно после него для всех женщин в коллективе. Такие
гарантии обеспечивают уверенность в том, что за время отсутствия за
работником закреплено место на работе.
- Гарантии пенсионного обеспечения. За каждого работника компания
ежемесячно отчисляет средства в пенсионный фонд. Расчет пенсионных
взносов осуществляется на основе налоговой базы на каждого отдельного
сотрудника. Такие отчисления делают сотрудника спокойным, что после
выхода на пенсию он сможет обеспечить себя всем необходимым.
Данный уровень потребностей у работников ресторана «Большая кухня»
находится на высоком уровне удовлетворения, работники четко знают свои
гарантии и это их в достаточной мере мотивирует на переход к удовлетворению
вторичных потребностей.
Для удовлетворения социальной потребности своих работников
руководитель раз в год проводит корпоративное мероприятие по случаю дня
рождения ресторана, где у всех есть возможность пообщаться друг с другом и в
нерабочей атмосфере и получше узнать своих коллег. Мероприятие проходит в
помещении ресторана и на нем собираются все сотрудники после закрытия
смены. В программу празднования входят различного рода оценки,
выступления, конкурсы и игры. Повара заранее готовят на весь персонал легкие
закуски и десерты, бармены разливают напитки и фирменные коктейли.
Также в ресторане регулярно проводится генеральная уборка
помещения, благодаря которой каждый может внести свой вклад в общее дело
и в процессе уборки наладить общение с остальными сотрудниками. На данное
58
мероприятия сотрудники приходят до открытия заведения и тщательно наводят
порядок, применяя специальные средства для очистки.
Во время повседневной работы сотрудники успевают общаться в
основном только с коллегами своего круга взаимодействия, не уделяя особого
внимания остальным. Такого рода мероприятия нацелены на то, чтобы узнать
по лучше всех действующих сотрудников любого возраста и пола.
По результатам проведенного опроса было выявлено, что работникам
недостаточно такого количества мероприятий. В коллективе видно
недовольство взаимопониманием с руководством и коллегами компании.
Работники мало времени проводят друг с другом вне работы, а поскольку их
работа связанна со стрессом, они выплескивают свой негатив на малознакомых
им людей. Такие взаимоотношения с персоналом не мотивируют работника на
продуктивную работу, он постоянно ощущает дискомфорт от совместного
времяпрепровождения с людьми, с которыми не найдет общий язык.
Для удовлетворения потребности в уважении и самоутверждении в
ресторане «Большая кухня» периодически проводятся конкурсы для
официантов на продажу конкретных позиций в меню, где в результате работник
может получить не только материальное вознаграждение, но и похвалу со
стороны руководства.
Конкурс проходит каждую неделю, менеджер зала заранее информирует
официантов о предстоящем конкурсе, рекомендует им повторить конкурсную
позицию, чтобы лучше ориентироваться в ее составе и иметь возможность
более ярко описать ее перед продажей. В течении недели сотрудники
предлагают своим гостям данное блюдо или напиток, и программа
подсчитывает количество проданных порций/бокалов. Чемпион определяется
наибольшим количеством продаж этой позиции. Победитель получает помимо
восхваления своих заслуг денежную премию.
Поскольку конкурс проходит только для официантов, а не для всего
персонала предприятия, остальные сотрудники не имеют возможности
получить признания со стороны коллег. Проигравшие в конкурсе официанты
59
так же не имеют другой возможности получить самоутверждения и у них
снижается заинтересованность в участии в таких соревнованиях. Проигрывая
сотрудники остаются либо незамеченными, либо получают презрение, что
отрицательно сказывается на их мотивации. Отсутствие признания своих заслуг
делает рабочий процесс однообразным и неинтересным, персоналу нет нужды
стараться сделать свою работу хорошо если руководство не замечает этого.
Для удовлетворения потребности в самовыражении на предприятии
проводится бесплатное обучение для персонала зала, а также для поваров,
чтобы повысить их навыки и квалификацию в данной сфере. Такое обучение
проводит менеджер по персоналу или приглашенный специалист несколько раз
в месяц в нерабочее время. Продолжительность их варьируется от сложности
материала, присутствие не является строго обязательным. В результате
обучающей программы работники получают теоретические знания по
пройденной теме.
Все работники со временем приобретают желание реализовать себя в
выбранной профессии и расти как личность через собственные возможности и
способности. Предприятие для удовлетворения данной потребности даст
только теоретические основы нового материала, не уделяя должного внимания
практике. Научится применять полученные знания так же важно, как и узнать
их.
Линейные повара выполняют строго отведенные им функции, зная
теорию приготовления каких-либо блюд, но не имея возможности их
приготовить. Официанты изучили, как правильно продавать блюдо или
напиток, его состав и особенности, но они боятся применить знания на
практике, так как никогда этого не делали и им проще идти по уже
пройденному шаблону.
Данный уровень теории иерархии А. Маслоу плохо удовлетворен в
ресторане «Большая кухня», работники не имеют стремления в
самореализации, так как предприятие не обеспечивает для этого все условия.
Сотрудники чувствуют, что занимаются совсем не тем, к чему
60
предрасположены и у них падает мотивация к труду.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что исследуемое
предприятие использует меры как материальной, так и нематериальной
мотивации сотрудников, однако недостаточно эффективно, так как потребности
персонала удовлетворяются лишь в малой степени. Мотивационные
мероприятия зачастую имеют направление на конкретную категорию
работников, не беря во внимание другую.
При анализе используемой модели мотивации на предприятии были
выделены определенные преимущества и недостатки (таблица 10).
Таблица 10
Преимущества и недостатки применения модели мотивации
А.Маслоу в ресторане «Большая кухня»
Преимущества
Недостатки
1 .Удовлетворению физиологических
потребностей на предприятии уделено
достаточно внимания и работники не
испытывают в них нужды, а поэтому
начинают интересоваться потребностями
более высокого уровня.
1. Работники компании не
могут найти общий язык со
своими коллегами из-за
отсутствия неформального
внерабочего общения.
2. Предприятие в должной мере
удовлетворяет потребность в
безопасности своих работников,
предоставляя им гарантии защищенности,
поэтому сотрудники чувствуют себя в
надежных руках, что в достаточной мере
мотивирует их на переход к
удовлетворению вторичных потребностей.
2. Большинство сотрудников
не может получить признания
от руководства и коллег,
поэтому у них снижается
мотивация хорошо выполнять
свою работу.
3. Работники компании не
могут
самореализоваться в
ресторане
«Большая кухня» поскольку
получают только
теоретические
знания, не имея возможности
применить их на практике.
Как видно из таблицы 10, у данной модели есть как свои плюсы, так и
минусы, которые необходимо учитывать менеджеру компании для
усовершенствования программ мотивации.
61
Выводы по главе 2
ООО «Большая кухня» - это панорамный ресторан, открытый осенью
2014 года, расположившийся в центре г. Санкт-Петербурга.
На предприятии присутствует линейная организационная структура, во
главе которой находится управляющий рестораном, он же является и
учредителем.
Анализ персонала показал, что наибольший удельный вес в общей
численности персонала организации занимает обслуживающий персонал (59%).
Второй по численности является категория рабочих (23%). Наименьшей по
численности является категория специалистов, удельный вес которой
составляет 3%.
Среднесписочная численность персонала организации сократилась в
2018 г. по сравнению с 2017 г. на 3 человека. Снижение среднесписочной
численности персонала произошло вследствие превышения оборота по приему
над оборотом по выбытию, в результате чего не все выбывшие сотрудники
были замещены (коэффициент замещения меньше 1).
Также следует отметить рост текучести кадров на 0,03 пункта по
сравнению с 2017 г. Рост текучести кадров указывает на наличие недостатков в
системе мотивации организации и требует проведения ее более детального
анализа.
В ООО «Большая кухня» используются методы как материальной, так и
нематериальной мотивации персонала.
Для выявления причин низкой мотивации и увольнения сотрудников
ресторана «Большая кухня» был проведен небольшой опрос ушедших кадров за
2018 год, в котором удалось опросить 22 человека.
Исследуемое предприятие использует меры как материальной, так и
нематериальной мотивации сотрудников, однако недостаточно эффективно, так
как потребности персонала удовлетворяются лишь в малой степени.
62
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию методов
мотивации персонала ООО «Большая кухня»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию методов мотивации
персонала ООО «Большая кухня»
В последнее время наука управления персоналом стала играть
важнейшую роль в успешном функционировании организацией. Оперативное
управление сотрудниками становится одной из самых важных обязанностей
предприятия.
Управление персоналом становится более широким, теперь это не
просто решение кадровых проблем, но и выявление последующих
потребностей, развитие потенциала работника и создание дружеского климата в
коллективе для достижения поставленных целей компании.
Целью предприятия общественного питания считается мотивация своих
сотрудников на качественное предоставление ими своих услуг. Для
эффективного руководства материальной мотивации сотрудников становится
недостаточно, и менеджеру приходится изучать ранее разработанные теории
для побуждения к работе своих подчиненных, с последующим применением их
в компании.
В ООО «Большая кухня» для поддержания уровня мотивации
применяется теория иерархии потребностей А. Маслоу. Применение данной
теории на предприятии осуществляется в недостаточной мере, так как
коэффициент текучести за последний год был на достаточно высоком уровне и
причиной своих увольнений работники обозначили неудовлетворенность
социальной потребности, а именно отсутствие взаимопонимания с
руководством и коллегами. Это говорит о том, что в ресторане уделяется
слишком мало внимания данной потребности, работникам регулярно
приходится работать вместе и контактировать, но помимо общения по
разнообразным рабочим моментам им не хватает неформального общения.
По результатам проведенного опроса, физиологические потребности у
63
работников ресторана удовлетворены почти полностью, они практически не
чувствуют нехватки денег на удовлетворение потребности в пище, у них вполне
хватает времени на сон и отдых и т.д. В связи с тем, что потребность
удовлетворена в достаточной мере, это мотивирует работника на
удовлетворение более высшей ступени, такой как необходимость чувствовать
себя защищено.
Потребность в безопасности на предприятии реализуется через трудовой
договор, в котором прописываются все социальные гарантии, которые может
предоставить компания (нормированный график работы, указание времени
труда и отдыха, закрепление рабочего места на время декрета, оплачиваемый
отпуск и т.п.). Данный уровень так же удовлетворяется в достаточной мере,
чтобы дать возможность перейти на следующий уровень своих потребностей.
Первым недостатком применяемой модели мотивации считается то, что
работники компании не могут найти общий язык со своими коллегами из-за
отсутствия неформального внерабочего общения. На уровне социальной
потребности работники ресторана не получают достаточного удовлетворения,
по причине того, что руководство компании не проводит дополнительных
мероприятий, помимо дня рождения ресторана и ежемесячной генеральной
уборки, чтобы хоть как-то сблизить сотрудников и дать им возможность
получше узнать друг друга. А такие мероприятия необходимы, чтобы повысить
корпоративный дух и чувство командной работы внутри организации. Так как
данный уровень не удовлетворяется в необходимой степени, работники не
могут перейти на удовлетворение следующих уровней, таких как потребность в
самоуважении и потребность в самовыражении.
Неудовлетворенное желание ведет к снижению мотивации работника, он
подсознательно начинает задумываться о смене своей работы на другую, где
данную потребность смогли бы удовлетворить в нужной мере.
Поэтому для устранения недостатка в ресторане «Большая кухня»
необходимо применить следующую программу мероприятий по увеличению
мотивации сотрудников: