56
сотрудников низшего административного звена, обслуживающего и
технического персонала, ввиду неудобного графика и недостаточно высокого
денежного содержания.
Касательно структуры персонала, исходя из половой принадлежности,
то, как правило, на всех предприятиях индустрии гостеприимства преобладает
женский коллектив.
Исследуемая гостиница «Эрмитаж» не является исключением, что
подтверждено таблицей 19.
Таблица 19
Структура персонала гостиницы «Эрмитаж» по половой
принадлежности
Пол
(количество)
Годы
2017 г.
2018 г.
2019 г.
М
7
8
8
Ж
19
18
18
Таким образом, представительницам женского пола за исследуемый
промежуток времени в гостинице отводится порядка 72%.
Завершим анализ исследования трудовых ресурсов гостиницы
«Эрмитаж» анализом заработной платы, представленной в таблице 20.
Таблица 20
Заработная плата персонала в гостинице «Эрмитаж»
Должность
Кол-во
сотрудников
З/П
(оклад)
тыс.
руб./мес.
Кол-во
сотрудников
Изменения (%)
2018 г.
2019 г.
Генеральный
директор
1
60 000
1
65 000 (+5%)
Первый
заместитель
генерального
1
55 000
1
60 000 (+5%)
57
директора
Заместитель
генерального
директора по
технической
эксплуатации
1
45 000
1
50 000 (+5%)
Заместитель
генерального
директора по
персоналу и
качеству
обслуживания
1
45 000
1
50 000 (+5%)
Главный
бухгалтер
1
40 000
1
45 000 (+5%)
Заместитель
главного
бухгалтера
1
30 000
1
35 000 (+5%)
Старший
администратор
гостиницы
1
35 000
1
35 000 (-)
Администратор
гостиницы-кассир
1
30 000
1
30 000 (-)
Помощник
администратора
гостиницы
1
25 000
0
25 000 (-)
Менеджер по
корпоративному
обслуживанию
1
25 000
1
25 000 (-)
Швейцар
1
15 000
1
15 000 (-)
Начальник отдела
продаж
1
35 000
1
40 000 (+5%)
Менеджер отдела
продаж
1
30 000
0
35 000 (+5%)
Главный инженер
(в прочих
отраслях)
1
25 000
1
25 000 (-)
Начальник
административно-
хозяйственного
отдела
1
35 000
1
35 000 (-)
Системный
администратор
1
30 000
1
30 000 (-)
Руководитель
службы уборки
номеров
(супервайзер)
1
30 000
1
30 000 (-)
Кладовщик
1
15 000
1
15 000 (-)
Кастелянша
1
12 000
1
12 000 (-)
Старшая
горничная
1
25 000
1
25 000 (-)
58
Горничные
5
20 000
4
20 000(-)
Рабочий по
комплексному
обслуживанию и
ремонту зданий
1
25 000
1
25 000 (-)
Приведенные выше данные показывают следующее: ФОТ (без учета
налогового вычета) за 2018 год составил 777 000 руб., за 2019 год – 842 000
руб.
В связи с увеличением размера заработной платы некоторым категориям
сотрудников, ФОТ увеличился на 65 000 руб.
Таким образом, в данном разделе выпускной квалификационной работы
был проанализирован персонал гостиницы «Эрмитаж» города
Ростова-на-Дону по следующим направлениям: штатное расписание,
распределение должностных обязанностей, укомплектованность трудовыми
ресурсами, количественный состав, классифицированный состав
управленческого звена, квалификация, возрастной состав, уровень
образования, стаж работы, половая принадлежность и заработная плата.
Все эти данные необходимы для разработки рекомендаций по
совершенствованию методов мотивации персоналом в ООО «Гостиница
«ЭРМИТАЖ».
2.3 Анализ методов мотивации персонала, применяемых в
организации
Анализ соответствующей документации, отражающей практику
управления мотивацией персонала в гостинице «Эрмитаж» города
Ростова-на-Дону продемонстрировал, что сотрудники отеля работают по
трудовому договору, включающему в себя:
– медицинскую страховку;
– возврат финансов, потраченных на медицинское обслуживание;
– прохождение ежегодной мед. комиссии за счет средств отеля;
59
– наличие оплачиваемого учебного отпуска.
Ввиду более глубокого изучения практической стороны управления
мотивацией персонала в гостинице «Эрмитаж» было предпринято следующее:
– было проведено диагностическое интервью с первым заместителем
генерального директора – Мукоедом Владимиром Юрьевичем (см.
Приложение B);
– диагностические интервью с горничными (см. Приложение C и D);
– проведена групповая работа методом «мозгового штурма»
(см. Приложение E).
– проведен круглый стол (см. Приложение F).
В процессе проведенного интервью с первым заместителем ген.
директора было выявлено, что материальные выплаты, производящиеся
руководством гостиницы в качестве материальной мотивации персонала, не
отражаются в бухгалтерской документации.
В ходе беседы также были оговорены вопросы об используемых
методах мотивации трудового коллектива гостиницы.
В гостинице «Эрмитаж» города Ростова-на-Дону применяются
следующие мотивационные методы:
1. Методы материального стимулирования:
– стабильная заработная плата, основанная на результатах работы
специалистов (оклад + % от кол-ва убранных гостиничных номеров);
– дополнительные выплаты, заключающиеся в надбавке за выслугу лет и
оплате ежегодных отпусков;
– премиальная часть, которая выплачивается к следующим событиям:
день рождения, 23 февраля, 8 марта и 9 мая;
– социальные льготы, подразумевающие половину оплаты медицинских
услуг в случае предоставления чеков об оплате.
2. Методы нематериального стимулирования:
– усовершенствование организации трудовой деятельности, которое
подразумевает нормальные физические условия для работы, а именно:
60
нормальный температурный режим, отсутствие шумов и вибрации, хорошую
освещенность, а также график работы: 2/2;
– моральные методы стимулирования, выражающиеся при
необходимости в устных благодарностях, публичном признании заслуг
коллектива (публичная благодарность);
– корпоративная культура, подразумевающая единую форму одежды у
администраторов.
Для того чтобы проанализировать проблемы используемой
мотивационной системы персонала, обратимся, в очередной раз, к
проведенному диагностическому интервью с первым заместителем
генерального директора ООО «Гостиница «ЭРМИТАЖ», в процессе которого
были обсуждены следующие подпроблемы низкой мотивированности
персонала:
– потеря интереса к трудовой деятельности, достаточно безразличное
отношение к трудовым обязанностям;
– снижение профессиональной эффективности, наличие сбоев в
трудовых процессах;
– нарушение исполнительской дисциплины;
– несоблюдение норм делового общения с гостями и коллегами;
– игнорирование усвоенных профессиональных навыков и
знаний, возникновение сложностей в процессе выполняемой работы.
Каждая из вышеперечисленных подпроблем была осмыслена в
следующем порядке:
– в чем конкретно выражается проблема (какие конкретно показатели);
– как должно быть правильно?
– какие действия необходимо предпринять для устранения данной
проблемы.
В результате анализа проведенного интервью было сформировано так
называемое «древо мотивационных проблем» (см. Приложение G), благодаря
которому было проведено декомпозицирование ключевой проблемы,
61
заключающейся в низкой мотивированности персонала, на составляющие ее
подпроблемы с выявлением конкретных показателей каждой из них. Под
субпроблемами первого звена понимается потеря интереса к трудовой
деятельности, безразличное отношение к своим должностным обязанностям,
профессиональное выгорание, практически полное отсутствие социальных
льгот. К субпроблемам второго звена относят: снижение инициативности,
отсутствие квалифицированного персонала, систематические опоздание на
рабочее место.
В общем, первый заместитель ген. директора отметил достаточно
заниженный мотивационный уровень трудового коллектива. Проведенное
интервью демонстрирует, что руководящее звено помимо
неудовлетворительного уровня мотивации волнует также и текучесть
кадрового состава (особенно горничных), недостаточный уровень
компетентности специалистов и низкий уровень исполнительской
дисциплины.
Руководствуясь протоколом проведенного интервью с первым
заместителем ген. директора, можно сделать следующие выводы о том, что в
исследуемом гостиничном комплексе присутствует низкий уровень
мотивации трудового коллектива, вследствие чего происходит плохое
качество уборки гостиничных номеров, агрессивное отношение специалистов
в отношении руководящего звена, друг к другу, гостям, а это все крайне
недопустимо и может повлиять негативно на имидж гостиницы.
Подтверждением являются также выводы по результатам анализа
материалов диагностических интервью с персоналом.
Второй этап был посвящен интервью с трудовым коллективом
гостиничного комплекса для разработки проекта, посвященного разрешению
мотивационных проблем в комплексе (см. Приложения C-D).
В нем принимали участие:
1. Старшая горничная – Лемешова Елена Петровна (H1);
2. Горничная – Митрошкина Евгения Романовна (H2).
62
По сравнению с мнением первого заместителя генерального директора
гостиницы «Эрмитаж» города Ростова-на-Дону, анализ интервью части
трудового коллектива показал, что их в значительной степени волнует
непостоянство новых кадровых единиц. Однако есть и общая точка
соприкосновения во мнениях, а именно в том, что в трудовом процессе сферы
гостиничного бизнеса колоссальная роль отводится мотивации трудовой
деятельности, которая присутствует, конечно, в исследуемом заведении, но
далеко не на желаемом уровне (см. Приложение G).
По результатам проведенного так называемого «мозгового штурма»
было вынесено предложение для проведения «круглого стола» с трудовым
коллективом по теме: «Совершенствование системы трудовой мотивации».
Данное мероприятие состоялось, в процессе которого специалисты
организации обсудили известный опыт работы трудового коллектива в других
гостиничных комплексах на основе полученной информации из сети Интернет
(см. Приложение F).
Таким образом, все выше использованные методы для анализа системы
мотивации персонала ООО «Гостиница «ЭРМИТАЖ» города Ростова-на-Дону
показали, что в исследуемом заведении очень низкий уровень мотивации
персонала, вследствие чего и имеют место быть такие негативные факторы,
как: высокая текучесть кадрового состава и низкая исполнительская
дисциплина сотрудников.
Выводы по главе 2
Итак, в данной главе выпускной квалификационной работы был
проведен анализ деятельности ООО «Гостиница «ЭРМИТАЖ» города
Ростова-на-Дону.
Дана организационно-экономическая характеристика объекта
исследования, показавшая, что внеоборотные активы организации составляют
92209 тыс. руб., оборотные активы равны 116899 тыс. руб., капитал и резервы
составляют 34156 тыс. руб., размер долгосрочных обязательств равен 61177
63
тыс. руб., краткосрочные обязательства равны 21566 тыс. руб., валовая
прибыль предприятия равна 21771 тыс. руб., прибыль от продаж равна 5105
тыс. руб., чистая прибыль гостиничного комплекса, как и совокупный
финансовый результат периода равны -2679 тыс. руб.
Установлено, что в исследуемом гостиничном учреждении применяется
линейно-функциональная структура управления. Сущность организационной
структуры отеля «Эрмитаж» города Ростова-на-Дону базируется на
делегировании прав и обязанностей для разделения трудовой деятельности и
выступает в роли отражателя обязанностей и полномочий, возложенных на
каждого из ее сотрудников.
Был проанализирован персонал гостиницы по следующим
направлениям: распределение должностных обязанностей,
укомплектованность трудовыми ресурсами, количественный состав,
классифицированный состав управленческого звена, квалификация,
возрастной состав, уровень образования, стаж работы, половая
принадлежность и заработная плата.
Рассмотрена система мотивации персонала исследуемого гостиничного
учреждения с целью разработки дальнейших рекомендаций по ее
совершенствованию.
64
3. Совершенствование методов мотивации персонала
объекта исследования
3.1 Разработка современной технологии мотивации персонала
организации
Для разработки проекта современной технологии мотивации персонала
в гостинице «Эрмитаж» города Ростова-на-Дону была проведена групповая
работа с участием представителя каждого отдела отеля методом мозгового
штурма.
Под мозговой атакой (штурмом) подразумевается метод получения от
группы лиц максимального количества идей за короткий временной
промежуток.
Особенность данной методики заключается в том, что процесс создания
идей и их критика разделены во временном пространстве, необходимо
сгенерировать как можно большее количество вариантов за установленное
время, а атмосфера совместной творческой работы эмоционально
«подзаряжает» всех участников проводимого мероприятия.
65
Преимущества методики «мозгового штурма» заключаются в
следующем:
– сочетает в себе логику и интуицию;
– сочетает научное творчество и скрупулёзные расчеты;
– собирает людей с различным уровнем образования и
специальностей, практического опыта и индивидуальных качеств.
Требования для участников «мозгового штурма» следующие:
– статусное равенство участников;
– ограниченная работа во времени;
– запрещена мнимая критика в любой форме;
– запрещено объявлять любую идею ложной, прекращать
обсуждение;
– информировать участников о том, что они не будут нести
ответственность за выполнение поступающих конструктивных предложений,
которые были высказаны в процессе диалога.
В «мозговом штурме» принимали участие 6 сотрудников, которые
располагались за круглым столом, лицом друг к другу.
Групповая работа была проведена в 2 этапа:
– на первом, как уже оговаривалось ранее, было проведено
диагностическое интервью с первым заместителем генерального директора
гостиницы «Эрмитаж» – Мукоедом Владимиром Юрьевичем, благодаря
которому удалось выявить базовую проблему низкой мотивированности
трудового коллектива;
– второй этап был посвящен «мозговому штурму» ввиду
выработки современного проекта по решению выявленных мотивационных
проблем исследуемого гостиничного учреждения.
В «мозговом штурме» принимали участие следующие сотрудники:
– старший администратор Лохмина Елена Борисовна;
– администратор гостиницы-кассир Хорошина Екатерина Васильевна;
– менеджер отдела продаж Бирюкова Ксения Владимировна;