Cook и др., использовали этот метод для оценки работы своих сотрудников
21
.
Этот метод, основанный на обратной связи, обычно используется для
определения потребностей в обучении и развитии, а не для повышения
заработной платы.
В рамках 360-градусной оценки информация о производительности,
такая как навыки, способности и поведение сотрудника, собирается «вокруг»
сотрудника, т. е. от его/ее руководителей, подчиненных, коллег и даже
клиентов.
В 360-градусной системе оценки обратной связи, сотрудник
оценивается своим руководителем, подчиненными, коллегами и клиентами, с
которыми он взаимодействует в ходе выполнения своей работы. Все эти
оценщики предоставляют информацию или обратную связь о сотруднике,
заполняя анкеты опроса, предназначенные для этой цели.
Вся собранная таким образом информация затем собирается с
помощью компьютерной системы для подготовки индивидуальных отчетов.
Эти отчеты представлены мне оцениваемыми сотрудниками. Затем они
встречают меня, оценивающего – будь то начальник, подчиненные или
коллеги-и делятся информацией, которую они считают уместной и полезной
для разработки плана самосовершенствования.
В 360-градусной обратной связи, оценка эффективности, основанная
на обратной связи «все вокруг», сотрудник, вероятно, будет более
правильным и реалистичным. Тем не менее, как и другие традиционные
методы, этот метод также может пострадать от субъективности со стороны
оценщика. Например, в то время как руководитель может наказать
сотрудника, предоставив отрицательную обратную связь, сверстник,
находясь под влиянием «чувства отдачи и принятия», может дать
восторженный отзыв о своем коллеге.
Метод Учета затрат: этот метод оценивает эффективность работы
сотрудника по денежным выгодам, которые он приносит своей организации.
21
Бирли У., Козуб Т. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. - М.:
Эксмо, 2009.
Это устанавливается путем установления взаимосвязи между затратами,
связанными с удержанием работника, и выгодами, получаемыми от него
организацией.
При оценке эффективности работы сотрудника по данному методу
также учитываются следующие факторы:
1. Удельная средняя стоимость продукции или услуг.
2. Качество произведенной продукции или оказанной услуги.
3. Понесенные накладные расходы.
4. Аварии, повреждения, ошибки, порча, рассыпка причиненные через
необыкновенные износ и разрыв.
5. Человеческие отношения с другими.
6. Стоимость времени руководителя, затраченного на оценку
сотрудника.
Статистическая совокупность искомого исследования состоит из всех
экспертов и менеджеров разных организационных уровней в компании ИП
«В.Н. Бережной».
После определения показателей 225 анкет были распределены среди
случайной выборки экспертов и руководителей компании ИП «В.Н.
Бережной», 211 заполненных анкет были возвращены.
Наконец, с использованием исследовательского факторного анализа
(EFA) и моделирования структурных уравнений (SEM) была
проанализирована предложенная концептуальная модель исследования.
Для анализа полученных данных в количественном разделе мы
используем методы описательной статистики, такие как среднее значение,
частота и логическая статистика, а также метод тестирования структурных
уравнений.
Вышеуказанные данные будут проанализированы с использованием
статистического программного обеспечения SPSS и LISREL.
Срок действия и достоверность анкеты. Альфа Кронбаха
использовалась для оценки надежности измерительных инструментов.
Результат Альфа Кронбаха из 30 предварительных опросников составил
0,961.
Для проверки достоверности вопросника использовались
«достоверность содержания» и «структурная достоверность».
Содержание действия. Мнение экспертов о том, как вопросы теста
представляют содержание и цель программы или области содержимого,
используется для определения достоверности содержимого теста. С этой
целью и для оценки анкеты исследования, после создания базовой структуры,
были представлены, поставлены на голосование и утверждены точки зрения
16 человек (включая 14 руководителей и экспертов в ИП "В.Н. Бережной" и 2
профессора кафедры философии и методологии науки ЮРИУ РАНХиГС).
Структурная валидность. Структурная достоверность измерительного
инструментария представляет собой способ измерения атрибута или
структуры, которые имеют теоретическую основу.
Исследовательский факторный анализ и, в частности, индекс
факторной валидности были использованы для оценки структурной
валидности вопросника. При факторном анализе вопросы, предназначенные
для оценки атрибута или индикатора, должны иметь общий коэффициент
нагрузки, и эти факторы должны быть значимыми.
Таким образом, все вопросы исследования, которые были разработаны
с использованием достоверных научных вопросников, были подвергнуты
исследовательскому факторному анализу.
Поскольку подтверждающий факторный анализ анализируется с точки
зрения модели измерения, а пригодность и достоверность модели
обсуждаются в ее результатах, поэтому результаты подгонки модели
измерения представлены ниже.
Глава 2. Анализ эффективности оценки персонала организации
ИП "В.Н. БЕРЕЖНОЙ"
2.1. Характеристика организации ИП "В.Н. Бережной"
Для «ИП Бережной В.Н.» СоюзАвтодор характерна бесцеховая
организационная структура, при которой все функции по управлению
сосредоточены в аппарате управления предприятия.
Организационная структура управления большинства АТП является
линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются
функции и права командования и принятия решений, а на функциональные
подразделения (например, планово-экономический отдел) – методическое
руководство при подготовке и реализации решений по планированию,
организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-
хозяйственной деятельности.
Такая структура характеризуется использованием формальных
процедур и правил. Каждый исполнитель подчиняется только одному
руководителю. Все указания и решения по функциям управления
исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между
исполнителем и функциональными подразделениями остаются
информационные связи методического и консультационного характера. Для
того, чтобы решение функционального подразделения стало директивным,
оно должно быть утверждено руководителем.
В организациях, состоящих из многих частей, должна осуществляться
определенным образом координация их деятельности. Именно она выступает
основой структуры организации, которую обычно определяют как
совокупность устойчивых связей в организации.
Вообще, в любых организациях, в том числе и АТП, выделяют
несколько типов связей. Наиболее часто анализу подвергаются следующие
пары связей:
вертикальные и горизонтальные;
линейные и функциональные.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации
и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации,
действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая
распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в
организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи
распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность
в организации.
В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния,
т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации
сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих
связей можно судить о размере организации.
Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по
положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их
главное предназначение – способствовать наиболее эффективному
взаимодействию частей организации, при решении возникающих между
ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают
организацию в целом более устойчивой при различных внешних и
внутренних изменениях.
Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они
экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные
связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и
мотивированность, ослабляют боязнь риска. Поэтому особый интерес
представляет анализ практики и изучение способов установления таких
связей.
В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на
неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют
привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, директор
может предложить главному экономисту и начальнику отдела кадров
самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников,
поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит пост по каким-
то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет
им пользоваться до тех пор, пока другой сотрудник не заслужит у него
доверия.
Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются
линейные и функциональные связи.
Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует
свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е.
связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как
правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа
функциональных связей – совещательная, и посредством этих связей
реализуется информационное обеспечение координации.
Таким образом, связи обеспечивают целостную работу предприятия,
объединяют все его звенья.
Основой же работы предприятия являются функциональные
обязанности подразделений. Именно они в итоге и составляют совокупную
деятельность предприятия.
Для нормального функционирования АТП необходимо, чтобы все его
подразделения работали в нужном графике и в соответствии с потребностями
рынка, т.е. должны быть гибкими, а также вовремя и в полном объеме
выполнили свои функции.
Рассмотрим работу служб автотранспортного предприятия.
Эксплуатационная служба АТП занимается, прежде всего, научной
организацией транспортного процесса и эффективным использованием
транспортных средств. Она находит и изучает возможности для наиболее
рационального осуществления перевозок с наименьшими затратами. В
целом, на АТП служба эксплуатации на основе всестороннего изучения
потребностей призвана обеспечивать более полное удовлетворение нужд
заказчиков.
Техническая служба АТП рассматривает вопросы поддержания
транспортных средств в технически исправном состоянии и обеспечения
развития производственной базы, а также осуществляет руководство
материально-техническим снабжением предприятия.
Главными задачами технической службы предприятия являются:
организация надлежащего хранения подвижного состава,
обеспечивающего высокую техническую готовность его к работе,
своевременность выпуска автомобилей на линию и прием их (гаражная
служба);
разработка и решение вопросов, связанных с укреплением
производственно-технической базы предприятия (главный инженер);
оперативное планирование всех видов ТО и ремонта автомобилей и
автомобильных шин, организация выполнения этих работ и контроля за их
качеством, проведение технического учета и отчетности по подвижному
составу, автомобильным шинам и другим производственным фондам
(начальник ремонтной службы);
руководство всей совокупностью работ по обеспечению
нормального материально-технического снабжения предприятия,
организации хранения, выдачи и учета топлива, запасных частей и других
материальных ресурсов, разработка и осуществление мероприятий по более
рациональному их использованию (отдел снабжения);
разработка и проведение организационно-технических мероприятий
по совершенствованию процессов производства, внедрению новой техники,
охране труда и предупреждению аварийности.
Исходя из вышеперечисленных задач техническая служба имеет право
контролировать техническое состояние подвижного состава, снимать его с
эксплуатации, планировать и проводить профилактические и ремонтные
работы, привлекать к материальной ответственности за неправильную
эксплуатацию подвижного состава, зданий, сооружений, оборудования и т.д.,
а также лимитировать расходы ГСМ.
Важное место в хозяйственном руководстве и улучшении
качественных показателей работы предприятия отводится и экономической
службе. На основе систематического анализа работы предприятия и исходя
из объемных показателей перевозок, их ресурсного обеспечения,
экономическая служба определяет пути, по которым должны
разрабатываться технические и организационные мероприятия,
направленные на повышение технической готовности подвижного состава и
совершенствование эксплуатационной и коммерческой деятельности АТП.
В состав экономической службы входит бухгалтерия. Этот отдел во
главе с главным бухгалтером проводит учет наличия средств, выделенных в
распоряжение АТП, их сохранности и уровня использования, организует
выполнение финансового плана, проверяет финансовое состояние
предприятия, проводит большую оперативную работу по организации
расчетов с клиентурой, поставщиками и финансовыми органами, организует
первичный учет расходования материальных ресурсов и денежных средств.
Главный бухгалтер несет ответственность за целесообразность и законность
расходования средств, и соблюдение финансовой дисциплины.
Таким образом, оптимальная организационная структура АТП
является одним из условий эффективной его деятельности. При этом, важно
учитывать, что на всех уровнях управления руководители выполняют не
только чисто управленческие, но и исполнительные функции.
Однако с повышением уровня руководства удельный вес
исполнительских функций понижается. Это значит, что руководитель любого
уровня управления определенный процент времени тратит на принятие
управленческих решений и определенный – на принятие решений по
специальности.
С повышением уровня управления удельный вес заданий по
специальности падает, а по менеджменту возрастает. Отсюда руководители
предприятия должны обладать высокими профессиональными навыками. Для
работников аппарата управления процесс труда представляет собой
выполнение совокупности функций, к основным из которых следует отнести
планирование, организацию, координацию, контроль, учет, анализ,
регулирование. Они наделены и определенными правами, прежде всего, в
части поощрения и наказания работников, находящихся в подчинении. По их
представлению решаются вопросы найма и увольнения сотрудников.
Но даже при правильно организованной системе управления, ни одно
АТП не сможет осуществлять свою деятельность, без ведущей для таких
предприятий профессии – водитель.
Поэтому одной из важнейших задач АТП является правильная
организация труда водителей, так как от их работы во многом зависит
выполнение плана перевозок, а следовательно, удовлетворение нужд
заказчиков, и в итоге эффективность функционирования предприятия.
Существующая в настоящее время организационная структура ИП
«Бережной В.Н.» СоюзАвтодор представлена на рис.1.
Генеральный директор осуществляет руководство работой
предприятия. Исполнительный директор решает все организационные
вопросы, включая кадровые перестановки, ведет переговоры с
государственными органами и инстанциями, решает все финансовые
Рис. 1. - Организационная структура ИП «Бережно В.Н.»
СоюзАвтодор
вопросы, связанные с постоянной работой предприятия, а финансовые и
организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и
направлений развития предприятия решаются совместно с учредителями
фирмы.
Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский учет в соответствии с
законодательством. В рамках бизнес-процесса по выполнению заказа
бухгалтерия производит проверку расчета стоимости для заказа,
осуществляет контроль за оплатой услуг по договору, занимается
подписанием актов на выполнение услуг по договору.
Коммерческий директор предприятия осуществляет планирование
показателей деятельности предприятия, производит расчет стоимости
перевозок для предприятия, анализирует соответствие фактических и
плановых показателей. Водители в рамках бизнес-процесса по выполнению
заказов осуществляют перевозку грузов, занимаясь выполнением работ по
договору. Диспетчер осуществляет связь с клиентами. Принимает заказы на
грузоперевозки. Осуществляет все необходимые контакты с клиентами,
которые не входят в компетенцию обслуживающего персонала.
В рамках бизнес процесса по выполнению заказов диспетчер
осуществляет прием заказов и передает их в обработку.
Заместитель директора по перевозкам занимается решением всех
технических вопросов, связанных с производством и оказанием услуг на
предприятии: контроль за исполнением планов по оказанию услуг, вносит
предложения о техническом перевооружении предприятия.
Существовавшая организационно-управленческая структура ИП
«Бережной В.Н.» являлась линейно - функциональной по принципу своего
построения и сильно централизованной. При такой структуре управления
производством каждое подразделение выполняет четко определенные
функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это -
конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в