25
7. Обратная связь - каждый сотрудник должен получить свою
характеристику после оценки;
8. Точность результатов - помогает принять наиболее правильные и
обоснованные управленческие решения в отношении сотрудников [40].
В современной теории существует множество различных методов оценки
персонала, каждая организация может использовать любой из таких методов
или применить даже несколько методов, а также может разработать
собственные методы в зависимости от особенностей организации и специфики
работы персонала. Рассмотрим некоторые распространенные методы оценки
персонала:
Рисунок 4. Классификация распространенных методов оценки
персонала [30, с.14].
Ранжирование - эти методы характеризуются тем, что они просты в
использовании, позволяют легко разделить хороших и плохих работников,
дают информацию, необходимую для принятия административных решений.
Существует несколько видов ранжирования: 1. Прямое ранжирование -
данный метод применяют, когда сотрудников надо сравнить по определенным
показателям. Работников из оцениваемой группы распределяют от самого
лучшего до самого худшего. При такой оценке ценность сотрудника будет
26
определяться полученной им суммой баллов. Результаты ранжирования могут
быть сведены в таблицу.
2. Альтернативное ранжирование - суть заключается в том, что
составляется список сотрудников, которых нужно оценить, затем оцениваемых
сотрудников делят на две категории: с лучшим и худшим рейтингом.
3. Чередующееся ранжирование - при таком методе сотрудников
оценивают по конкретному или общему показателю эффективности.
Руководитель самостоятельно выбирает из списка оцениваемых сотрудников
самого лучшего, затем вычеркивает его из списка и вносит первым в список
проранжируемых сотрудников, и так до последнего оцениваемого работника.
4. Парное сравнение - метод предусматривает поочередное сравнение с
каждым из сотрудников по таблице, в которой отражаются положительные или
негативные оценки, после положительные баллы суммируются и по ним
ранжируются сотрудники [41, с. 18].
Метод «360 градусов» - особенность данного метода заключается в том,
что в качестве экспертов выступают 4 стороны: подчиненные, коллеги, клиенты
и руководитель. Оцениваются различные компетенции. Данные опросников и
анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для
соблюдения полной конфиденциальности) и обрабатываются в онлайн режиме.
Результаты оценки получает сотрудник и его непосредственный руководитель
[31, с. 17].
Управление по целям (МВО) - метод ориентирован на оценку конечных
результатов работы, измеряемых количественно, по истечении отчетного
периода. Руководитель и сотрудники ставят задачи совместно.
Оценка достижения целей по KPI - такой метод сравнивает плановые
ключевые показатели деятельности с фактическими.
Метод управления результативностью (РМ) - оценивает результаты,
методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития,
планируется карьера сотрудника. Собеседования по постановке задач и
итоговое интервью проходят раз в год, где сотруднику предоставляется
27
обратная связь по его работе и вырабатываются пути развития его успешности
и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и
компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения
сотрудника и развития его карьеры [33, с.11].
Тестирование - определяет профессиональные знания, умения,
способности, мотивы и психологические характеристики работника с помощью
специальных тестов, с последующей их расшифровкой. При оценке кандидатов
прибегают к помощи как психологических, так и профессиональных тестов.
Психологический тест позволяет выявить личностные особенности человека, а
профессиональный - знания, необходимые для выполнения должностных
обязанностей [44, с.18].
Интервью по компетенциям - такой метод позволяет в полном объеме
оценить профессиональные качества сотрудника, его способность решения
проблем, за счет ответов на предложенные проблемные ситуации [29].
Метод «Ассесмент-центр» - метод, с помощью которого можно
объективно оценить имеющиеся у работника профессиональные знания и
навыки, наличие нужных компетенций, анализируя его поведение и поступки в
процессе участия в деловых играх, решения кейсов, интервью по компетенциям
и заполнения опросных тестов. Этот анализ делается силами
профессиональных экспертов, приглашенных извне, или специально обученных
сотрудников самой компании [8, с. 10].
Многие вышеперечисленные методы не могут использоваться для оценки
всех категорий персонала. Далее рассмотрено соотношение методов оценки с
различными категориями персонала.
Таблица 6
Применение методов оценки для различных категорий персонала
Методы
Топ-
менеджеры
Менеджеры
среднего звена
Линейные
менеджеры
Специалисты
1
2
3
4
5
Методы
ранжирования
+
28
Метод «360
градусов»
+
+
+
+
Управление по целям
(МВО)
+
+
+
Оценка достижения
целей по KPI
+
+
+
+
Метод управления
результативностью
(РМ)
+
+
+
Тестирование
+
+
Интервью по
компетенциям
+
+
Метод «Ассесмент-
центр»
+
Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее универсальными
методом оценки персонала для всех категорий являются методы оценки
достижения целей по ключевым показателям эффективности и оценка
персонала методом 360 градусов, однако, данный метод имеет не только
преимущества, но и недостатки, как и остальные методы, далее они
рассмотрены в таблице 7.
Таблица 7
Достоинства и недостатки методов оценки персонала [43]
Метод
Достоинства
Недостатки
Методы
ранжирования
Простота использования,
прослеживает результаты работы
работников с предыдущими,
выделяет наиболее и менее
эффективных сотрудников,
предоставляет информацию для
принятия административных
решений
Применим лищь для
сотрудников с одинаковым
функционалом,
субъективность оценки
Метод «360
градусов»
Быстрота проведения процедуры,
высокая вероятность
положительного восприятия
оцениваемыми сотрудниками на
результаты
Не может быть применена в
отношении молодых
сотрудников компании,
объективность результатов
оценки
Управление по
целям (МВО)
Минимальные временные затраты,
понимание работниками критерий
эффективности своей работы
Субъективность оценки,
ориентация на прошлые
заслуги, а не на развитие
Оценка
достижения целей
по KPI
Объективность, не требует больших
временных затрат
Не позволяет оценить
качественные показатели, не
отражают потенциал
сотрудников
29
Метод управления
результативностью
(РМ)
Тесная связь со стратегией
организации и ключевыми
показателями эффективности,
ориентирован на долгосрочное
развитие и обучение
Высокие временные затраты,
требует большой работы HR-
департамента
Тестирование
Объективность результатов,
единообразие оценочных процедур
Не отражает потенциал
работника, неточность
результатов, затраты на
разработку или
приобретение тестов
Интервью по
компетенциям
Быстрая оценка большой группы
людей, менее затратный, чем
следующий метод
Неточность результатов,
ответы могут не совпадать с
реалиями
Метод «Ассесмент-
центр»
Точность результатов, формирует
мотивацию к обучению, во время
проведения оцениваемые сами
могут увидеть свои слабые стороны
Высокие трудозатраты на
процедуру, если эксперт
приглашен извне, то
образуются и большие
финансовые затраты
Оценка
достижения целей
по KPI
Объективность, не требует больших
временных затрат
Не позволяет оценить
качественные показатели, не
отражают потенциал
сотрудников
Метод управления
результативностью
(РМ)
Тесная связь со стратегией
организации и ключевыми
показателями эффективности,
ориентирован на долгосрочное
развитие и обучение
Высокие временные затраты,
требует большой работы HR-
департамента
Тестирование
Объективность результатов,
единообразие оценочных процедур
Не отражает потенциал
работника, неточность
результатов, затраты на
разработку или
приобретение тестов
Интервью по
компетенциям
Быстрая оценка большой группы
людей, менее затратный, чем
следующий метод
Неточность результатов,
ответы могут не совпадать с
реалиями
Метод «Ассесмент-
центр»
Точность результатов, формирует
мотивацию к обучению, во время
проведения оцениваемые сами
могут увидеть свои слабые стороны
Высокие трудозатраты на
процедуру, если эксперт
приглашен извне, то
образуются и большие
финансовые затраты
Следовательно, при использовании любого метода оценки персонала
можно допустить следующие ошибки:
1. Использование разных стандартов и методик для работников,
выполняющих один и тот же функционал;
2. Оценка работников по одному показателю или критерию;
3. Изменение стандартов в процессе оценки;
30
4. Акцент только на предыдущие результаты работы сотрудников, не
учитывая их развитие в будущем;
5. Использование узкого диапазона оценок, не дающих альтернативные
варианты;
6. Субъективность оценки при недостаточной квалификации оценщика и
личным отношением к сотрудникам [40].
Руководство предприятия должно донести до работников то, что оценка -
это, прежде всего, стимулирующий фактор, возможность повышения
профессионального и карьерного роста, получения премиальных выплат,
возможности прохождения повышения квалификации. А работники, в свою
очередь, должны постоянно работать над собой, заниматься самообразованием
и самосовершенствоваться. Только при таком подходе эффективность
деятельности предприятия значительно повысится [15, c.186].
Также очень важно разработать правильные критерии оценивания,
которые будут зависеть от цели оценки, времени, затрат, качества. Критерии
являются основой в оценке персонала. Они должны быть действенными,
существенными для каждой конкретной должности, объективными и
обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет.
Оценка персонала должна быть своевременной и носить постоянный
характер. Для получения высокого уровня отдачи от оценки персонала она
должна стать неотъемлемой частью системы управления персоналом, стать
цикличным и предсказуемым мероприятием. Регулярность проведения оценки
позволяет вовремя обнаружить и скорректировать недостатки в работе
персонала. Однако периодичность оценки для каждого предприятия будет своя.
Это зависит, прежде всего, от специфики деятельности предприятия и от
конкретных функций сотрудника.
Зачастую менеджеры жалуются на нехватку специалистов с высоким
уровнем профессионализма. Ведь, как правило, ошибки, допускаемые в
бизнесе, связаны с промахами персонала.
31
Важно помнить, что доля людей, всецело преданных организации, а
также обладающих всеми навыками, необходимыми для ведения дела, не
превышает 1/5 от общего числа. Такая же доля карьеристов, готовых «пойти по
головам» ради достижения своих целей. Оставшиеся 3/5 – это пассивные люди,
не способные принести серьёзный успех предприятию, однако и не вредящие
ему [13, c.21].
Возникает вопрос, как именно стоит подбирать специалистов, способных
эффективно работать на благо бизнеса?
Методы подбора и оценки персонала - обычно с целью определения
профессиональной пригодности персонала используются специальные тесты,
оценивающие как действующих работников, так и кандидатов на должность.
Не всякое предприятие готово тратить деньги на подобные тесты, однако оно
обязано уделять пристальное внимание профессионализму сотрудников, в
противном случае это может иметь негативные последствия.
Далее будут приведены несложные методики оценки профессиональной
пригодности персонала [17, c.130].
Есть 3 разновидности служащих:
1) Те, которые находят быстрое решение при возникновении затруднений;
2) Те, необдуманные действия которых приводят к возникновению
затруднений;
3) Те, которые выполняют наиболее простую работу, не связанную с
какими-либо рисками.
Когда проводится процедура интервьюирования, внешний вид
претендента на должность может не вызывать никаких подозрений, однако
стоит помнить, что зачастую за располагающим внешним видом скрывается
абсолютная некомпетентность и не профессионализм.
Часто происходит обратное явление: за неброской внешностью и
скромным поведением скрывается специалист высочайшего уровня. Однако
зачастую работодатели не способны разглядеть истинную сущность за
внешним видом, они нередко «клюют» на эффектность и громогласные
32
заявления кандидата о своем профессионализме, что в итоге оборачивается
полным провалом.
Часто случается так, что претендент проявляет огромное желание и волю
к действиям, однако его неопытность нередко отпугивает его заказчиков, хотя
на самом деле такой претендент может работать гораздо эффективнее, чем
опытные, но инертные личности [16, c.45].
Стоит обратить внимание на универсальный критерий по определению
профессиональной пригодности претендента. Побеседовав с ним
непродолжительное время, можно без особых проблем определить его. Этот
критерий называется продуктивностью. Продуктивность – это совокупность
жизненных навыков и умений человека, его решительность и готовность к
действию. Узнав о прошлом месте работы человека, спросите его о качестве его
продукта.
Продукт – итог деятельности, который может быть обменен на какие-
либо материальные ценности (например, деньги).
Претендент с высокой продуктивностью будет перечислять достигнутые
им результаты: произведенные им детали, построенные мосты,
отремонтированные автомобили и т.д. Непродуктивный будет перечислять
действия, которые он выполнял, например, выращивал растения, работал на
стройке и т.д. Такому человек не рекомендуется поручать ответственной
работы. Продуктивного же человека можно обучить соответствующим навыкам
за небольшой срок.
Прежде всего, нужно помнить о том, что для каждого претендента
основой является его стремление приложить все усилия для достижения
результата [13, c.47].
Используя эти несложные приёмы, можно приблизительно оценить
уровень соответствия того или иного кандидата той должности, на которую он
рассчитывает.
Оценка персонала - это организованный определенным образом и
целенаправленный процесс установления соответствия качественных
33
характеристик работника требованиям деятельности, должности или рабочего
места. На сегодняшний день существует и применяется с различной степенью
успешности достаточно много оценочных технологий, однако анализ
особенностей оценки эффективности деятельности сотрудников организации в
период прохождения ими трудовой адаптации показал, что в этом направлении
проводится явно недостаточное количество исследований, чтобы
удовлетворить запросы практики. Существующее положение дел в этой
области таково, что при создании системы оценки сотрудников в процессе
трудовой адаптации не уделяется должного внимания методологическим
аспектами, а проблема формирования критериев оценки оказалась мало
изученной, несмотря на ее важное значение для практики.
Адаптация - это процесс включения новых сотрудников в деятельность и
организацию, основанный на постепенном знакомстве с правилами и нормами
корпоративной культуры, способами и особенностями деятельности. Адаптация
- это еще и включения работника в систему неформальных связей между уже
работающими сотрудниками, процесс выстраивания формальных и
неформальных отношений с руководством, коррекция своего собственного
поведения в соответствии с требованиями социальной среды. И эффективность
процесса трудовой условиям адаптации зависит от ряда факторов,
формирующих наиболее адекватный для каждого конкретного подразделения
способ включения новых сотрудников в трудовую жизнь организации. К таким
факторам можно отнести организационную культуру предприятия, тип
совместной деятельности и тип социализации, адекватный внешней по
отношению к работнику среде.
Исследователи выделяют несколько типов совместной деятельности:
Совместно - взаимодействующий тип деятельности характеризуется
групповым участием персонала подразделения в решении задач, при этом
трудозатраты на реализацию того или иного проекта, как правило, равномерно
распределяются руководителем между исполнителями. Для сотрудников
характерны высокая степень приверженности лидеру и признание его
34
авторитета, ориентация на выработанные совместным опытом групповые
нормы и ценности, ощущение принадлежности к группе и традиционные для
данного подразделения способы трудового поведения.
При совместно - индивидуальном типе деятельности для персонала
характерны высокая инициативность, ориентация на результат и собственные
достижения. Создаваемая в таком подразделении конкурентная среда может
сводить к минимуму взаимодействие между сотрудниками, которые склонны к
индивидуальному выполнению обязанностей, хорошо разбираются в
особенностях своей деятельности и при этом мало внимания обращают на
особенности работы и проблемы своих коллег [16, c.114].
При совместно-последовательном типе деятельности сотрудники
технологически дисциплинированны, следуют сформулированным в
нормативных документах нормам и правилам и последовательно, в
установленном инструкциями порядке работают для достижения единой для
организации цели.
При совместно - творческом типе деятельности каждый сотрудник
является участником совместного процесса и равноправным создателем нового.
Для такой деятельности характерно открытое обсуждение, ориентация на
сотрудничество, личное и профессиональное развитие, что создает условия для
возникновения эффекта синергии [11, c.30].
3. Социализация есть процесс вхождения работника в социальную среду с
приобщением его к системе социальных связей и преобразованием нового
опыта в собственные ценности, установки и образцы поведения. В процессе
трудовой адаптации сотрудник не только усваивает принятую в конкретном
подразделении систему формальных и неформальных отношений, но и
определенным образом изучает особенности деятельности, обучаясь и познавая
профессию несколькими возможными способами.
Личностная социализация: работник учится у мастера, моделируя
трудовое поведение учителя и подражая ему при выполнении обязанностей.