44
Рисунок 6 – Сравнительный анализ средних показателей оценки
личных характеристик наставника в отделах компании (по 10-
балльной шкале)
Данная диаграмма помогает определить уровень способностей
нынешних наставников. В ней резюмированы результаты работы руководителей
сервисного, торгового отделов, отдела кредитования и производства. Среди
опрошенных не было работников бухгалтерии и отдела кадров, так как их стаж
превышает 2 года. Результаты опроса IT-отдела представлены отдельно, так как
средние показатели по отделу ниже средних показателей по компании.
Из рисунка 6 видно, что нынешние наставники обладают необходимыми
способностями, и в зависимости от предложенной программы адаптации, их
замена может не потребоваться. Очевидно, что в IT-отделе требуется введение
нового наставника, обладающего необходимыми навыками, и владеющего
психологией программистов, так как опыт кадровых служащих подтверждает
сложность работы с персоналом IT-отделов.
Вопрос 11 анкеты отражает уровень удовлетворенности
производственными факторами, что также способствует успешному
прохождению адаптации. Для наглядности результаты (количество
45
удовлетворенных в процентах от общего числа) представлены в виде
диаграммы.
Рисунок 7 – Уровень удовлетворенности производственными
факторами
Производственными факторами, в большей или меньшей степени
препятствующими успешному прохождению адаптационного периода,
требующими доработки, являются: состав социального пакета, возможность
повышения квалификации и продвижения по службе. Занимаемую должность
сотрудник выбирает самостоятельно.
Оставшиеся вопросы анкеты пригодятся для лучшего понимания
ситуации, определения лиц, владеющих навыками наставничества, а также для
понимания способов преодоления трудностей, используемых сотрудниками.
Анкетирование показало, что коллективы отделов дружны и готовы
помогать нуждающимся, возможно это обусловлено небольшой численностью
персонала и близостью персонала отделов.
46
Из проведенного анкетирования можно сделать вывод, что большая
часть сотрудников удовлетворена итогами и процессом адаптации, коллектив и
руководители отделов доброжелательны и готовы помочь.
Процент неудовлетворенности обоснован отсутствием необходимой
информации. В компании нет плана адаптации, нет перечня информации, с
которой должен быть ознакомлен сотрудник вне зависимости от отдела, в
котором он работает, отсутствует оценка результатов по прохождении периода
адаптации, нет критериев отбора наставников, в целом наставничество
формально не закреплено в компании.
При разработке рекомендаций необходимо уделить внимание адаптации
молодых специалистов.
По итогам проведенного исследования на основании данных анализа
текучести кадров, данных анализа организационных ресурсов компании и
анкетирования сотрудников на предмет удовлетворенности существующей
системой адаптации, были определены ограничения предприятия в области
управления адаптации персонала и ресурсообеспеченность данного процесса.
47
Глава 3 Совершенствование организации адаптации персонала ООО
«Евроторг»
3.1. Мероприятия по повышению эффективности адаптации
персонала ООО «Евроторг»
Существующая в ООО «Евроторг» система адаптации персонала
является неэффективной и нуждается в корректировке. Основные проблемы и
направления их решения (которые и составят проект мероприятий по
совершенствованию системы адаптации в компании) представлены в таблице
17.
Таблица 17
Проблемы в системе адаптации и направления их решения
№
п/
п
Проблема
Направление
решения
проблемы
Ответстве
нный
Стоимость
(руб.)
Сроки
1
Отсутствие
четко
обозначенног
о сотрудника,
ответственног
о за процесс
адаптации
Назначение
отвественным
HR-менеджера.
Доплата HR-
менеджеру за
реализацию
функции
адаптации новых
сотрудников
Директор
компании
1500*12 мес.
= 18 000 руб.
в год.
1 неделя
2
Отсутствие
документе,
регламентиру
ющего
процесс
адаптации
Разработка
соответствующег
о положения.
Премия HR-
менеджеру за
разработку
Положения об
адаптации
HR-
менеджер
5 000
2 недели
3
Отсутствие
практики
наставничест
ва.
Формирование
института
наставничества в
компании.
Формирование
фонда доплаты
за
наставничество
HR-
менеджер,
опытные
сотрудники
(наставник
и)
150 000
В течение
всего
срока
реализаци
и проекта
(1 год)
4
Неэффективн
ость и
фрагментарн
ость системы
адаптации
Разработка и
HR-
менеджер
40 000
В течение
всего
срока
реализаци
и проекта
48
(1 год)
5
Неэффективн
ость оценки
адаптационно
го периода
сотрудника и
результатов
адаптации
Оптимизация
системы
контроля за
процедурой
адаптации, в т.ч.
введение
механизма
самооценки.
HR-
менеджер,
непосредст
венные
руководите
ли
Не требует
затрат
В течение
всего
срока
реализаци
и проекта
(1 год)
Обратимся непосредственно к разрабатываемому проекту мероприятий.
Цель разработанных мероприятий – оптимизация системы адаптации
персонала в ООО «Евроторг» для повышения эффективности
функционирования компании.
Задачи, связанные с реализацией проекта:
- Снижение текучести кадров
- Повышение производительности труда.
- Повышение лояльности сотрудников в отношении организации.
- Улучшение социально-психологического климата и корпоративной
культуры.
- Повышение финансовых результатов организации.
- Повышение конкурентоспособности организации на рынке.
При реализации мероприятий (которые будут обозначены далее),
необходимо опираться на следующие принципы:
1. Соблюдение трудового законодательства. Все разрабатываемые
мероприятия не должны противоречить трудовому законодательству. Основой
трудового законодательства является Трудовой Кодекс РФ. Подробнее данный
аспект будет рассмотрен в следующем параграфе.
2. Нацеленность мероприятий на формирование и поддержание
положительного имиджа компании. Все разрабатываемые мероприятия должны
быть направлены на улучшение имиджа компании на рынке и повышения
качества обслуживания клиентов.
49
3. Направленность всех мероприятий на единый результат. Данный
принцип означает, что все мероприятия разрабатываемого проекта должны быть
направлены на единый результат – повышение эффективности системы
адаптации компании. Мероприятия проекта не должны противоречить друг
другу.
4. Учет индивидуальных особенностей сотрудников - должны
учитываться и индивидуальные особенности каждого работника.
5. Самоокупаемость и экономическая эффективность мероприятий. Все
мероприятия должны быть эффективными с экономической точки зрения, то
есть польза от их внедрения должна быть выше расходов на их внедрение.
6. Финансирование мероприятий из собственных средств. Для
реализации разработанных мероприятий ООО «Евроторг» не должна
использовать заемные средства. Мероприятия должны финансироваться из
собственных средств компании (из чистой нераспределенной прибыли).
7. Социальная эффективность мероприятий. Мероприятия по
совершенствованию системы адаптации должны не только увеличить
финансовые показатели компании, но и оказать положительное социальное
воздействие: на отношения в коллективе, на социально-психологический
климат, на корпоративную культуру и т.д.
Перейдем к содержанию мероприятий. Система адаптации является
начальным моментом функционирования сотрудника в организации, от
эффективности системы адаптации в значительной степени зависит его
производительность труда, возможный карьерный рост работника в будущем и,
собственно, его стаж работы на предприятии.
Система адаптации, существующая в ООО «Евроторг» носит
фрагментарный характер. Необходимо сформировать новый, более
комплексный подход к системе адаптации.
Прежде всего, необходимо выделить сотрудника, ответственного за
процесс адаптации новых сотрудников в ООО «Евроторг». Таким специалистом
должен стать HR-менеджер.
50
В должностную инструкцию данного специалиста необходимо внести
новую функцию – организация процесса адаптации новых сотрудников.
Расширение функционала данного сотрудника логично совместить с введением
для него доплаты – учитывая высокий уровень текучести кадров (а,
следовательно – достаточно большой объем работы в данном направлении,
доплата специалисту ежемесячно должна составить не менее 1 500 руб.).
Необходимо провести с данным специалистом работу, определив стоящие перед
ним цели и задачи в плане работы по адаптации персонала.
-Необходимо сформировать единый корпоративный документ
(Программу адаптации новых сотрудников), который регламентировал бы все
основные аспекты реализации процесса адаптации на предприятии.
Разработкой данного документа должен заниматься HR-менеджер.,
ответственный за процесс адаптации. Принятие разработанной Программы –
полномочие директора компании. Также при необходимости директор может
принять участие в разработке программы.
Представим предварительный проект Программы адаптации новых
сотрудников в ООО «Евроторг»:
1. Общие положения
1.1. «Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для
введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных
подразделениях организации.
1.2. Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого
вхождения нового сотрудника в должность, уменьшение количества возможных
ошибок, связанных с включением сотрудника в работу, формирование
позитивного образа ООО «Евроторг», уменьшение дискомфорта первых дней
работы, а также на оценку уровня квалификации нового сотрудника во время
прохождения им испытательного срока в ООО «Евроторг».
1.3. Программу адаптации новых сотрудников должны знать и
использовать в своей работе:
- Директор;
51
- Руководители структурных подразделений;
- Сотрудники подразделений предприятия, назначаемые наставниками
вновь принятых сотрудников;
- Сотрудники, отвечающие за кадровые вопросы.
2. Программа адаптации
Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных
частей – общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.
2.1. Общая часть программы адаптации предполагает формирование
общего представления о ООО «Евроторг», основных направлениях
деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений
организации и сотрудника, условий труда и т.п. В зависимости от категории
принимаемого сотрудника, общая часть программы адаптации может быть
более или менее полной. Общая часть программы адаптации проводится в
течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.
2.1.1. Вводное собеседование.
Основной задачей вводного собеседования является сообщение новому
сотруднику сведений о компании и её подразделениях, оказываемых услугах и
особенностях трудовых отношений организации и работника.
Собеседование проводится после окончательного предложения по
приему сотрудника на работу и согласования даты выхода. Возможно также его
проведение в первый день работы.
Проводит собеседование HR-менеджер.
Основные вопросы, затрагиваемые на собеседовании:
- Предприятие на рынке услуг кредитного брокериджа в г. Екатеринбурге
и Свердловской области
- Предприятие на рынке консалтинговых услуг в г. Екатеринбурге и
Свердловской области.
- Основные виды услуг, оказываемые компанией, ситуация на рынке
данных услуг.
- Основной круг клиентов.
52
- Партнеры и контрагенты компании.
- Формы и методы работы.
- Общая оценка позиции предприятия на рынке, ближайшие и
долгосрочные цели развития.
- Компания изнутри:
- История развития.
- Основные подразделения и содержание их деятельности.
- Руководство предприятия, разграничение полномочий, порядок
выработки решений.
- Внутренние связи предприятия.
- Специфика рынка и оказываемых услуг.
- Профессиональная этика (в отношении услуг кредитного брокериджа и
консалтинговых услуг).
2.1.2. Личное ознакомление с компанией и ее сотрудниками.
После оформления всех необходимых документов при приеме на работу
проводится представление сотрудника персоналу компании и показ основных
помещений.
В зависимости от категории нового сотрудника этот обход может
совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой сотрудник
по его поручению. На данном этапе в ООО «Евроторг» сотрудник должен
«передаваться» своему непосредственному руководителю, основная цель
которого создать для нового сотрудника наиболее комфортные условия
вхождения в должность.
2.1.3. Ознакомление с рабочим местом.
2.1.3.1. Общее ознакомление.
Проводит непосредственный руководитель: показывает рабочий стол,
оснащение, места хранения документов, методической литературы и других
рабочих материалов общего пользования.
2.1.3.2. Инструктаж по использованию технических средств (АТС,
персональный компьютер и т.д.).
53
Проводят непосредственные руководители и системный администратор.
Новый сотрудник регистрируется как пользователь сети, ему объясняют
особенности использования возможностей сети предприятия и дают вводные
консультации по пользованию конкретными программными продуктами.
Объясняют особенности пользования внутренней АТС предприятия.
2.1.3.3. Собеседование с непосредственным руководителем.
Проводится непосредственным руководителем сотрудника.
Собеседование проводится в свободной форме в течение первой рабочей
недели. Руководитель объясняет новому сотруднику задачи и требования к его
работе, при необходимости отвечает на его вопросы и рассматривает пожелания
которые высказывает новый сотрудник.
2.2. Индивидуальная программа адаптации сотрудника определяется
непосредственным руководителем, согласуется с HR-менеджером.
Индивидуальная программа адаптации включает в себя более полное и
детальное ознакомление с деятельностью организации и теми услугами которое
данное предприятии оказывает на рынке, ознакомление с должностью,
должностными обязанностями и узкой спецификой предстоящей работы,
приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.
Индивидуальная программа адаптации должно походить в период
сотрудника испытательного срока. Данная программа фиксируется в
индивидуальном плане прохождения испытательного срока и делится на две
части:
- вхождение сотрудника в должность;
- работа сотрудника в должности.
2.3. Назначение наставника.
Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в должности или
без опыта работы, назначается наставник, который планирует, сопровождает и
оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного
срока. Сотрудник еженедельно предоставляет наставнику отчеты о проделанной