- среди руководителей – 39 лет;
- специалистов – 41 год;
- рабочих – 37 лет.
Анализируя возрастную структуру ООО «АСК», можно сделать вывод,
что доля работников в возрасте от 35 до 45 лет составляет 22 %, от 45 до 55
лет составляет 27 %, а доля работников до 35 лет составляет 6,0%.
Возрастной состав кадрового потенциала имеет признаки перспективности с
точки зрения его дальнейшего использования, однако содержит резервы для
улучшения. По сути, он отражает существующую вообще в сфере торговли
техническим оборудованием ситуацию с кадрами.
В организации 43% составляют работники в возрасте 35 лет и старше.
По убеждению руководства организации, существующий качественный
состав работников позволяет решать текущие и предстоящие задачи. Из 11
человека 8 человек имеют высшее образование, 3 человека среднее
профессиональное. Высокий уровень образования связан со сложностями в
техническом оборудовании – достаточно много вариантов и поставщиков
различного оборудования.
Стратегическая цель компании ООО «АСК» - это укрепление своих
позиций на рынке Ульяновской области, что включает в себя следующие
моменты:
укрепление своих позиций среди прямых конкурентов – магазинов
строительных материалов и оборудования;
увеличение доли рынка;
укрепление своих позиций среди своих косвенных конкурентов -
магазинов строительных материалов и оборудования;
увеличение объема продаж и прибыли;
развитие местного производства.
Организационная структура ООО «АСК» является функциональной.
Данный вид структуры подразумевает, что функции распределены среди
служб внутри организации.
44
Рисунок 7. Организационная структура ООО «АСК»
Так как компания объединяет в себе сферы производства и
реализации продукции, необходима налаженная связь между сотрудниками
отделов, что входит в задачи трудовой адаптации. Численность персонала
растет, значит компания развивается. Рост числа сотрудников обусловлен
расширением количества заказов на установку теплового оборудования.
Рост числа сотрудников делает организационную структуру
предприятия сложной, что оказывает непосредственное влияние на процесс
адаптации. Причиной, привлекшей внимание к проблеме отсутствия
адаптационных мероприятий, послужила текучесть кадров в IT-структуре.
Анализ текучести кадров в ООО «АСК» проводится каждое полугодие на
основании численности персонала на первое число текущего месяца.
Коэффициент текучести в целом кадров рассчитывается по формуле 1, но в
ООО «АСК» данная работа возложена на 1 человека и он меняется каждые
полгода.
45
Из анализа текучести кадров видно, что высокая и тревожная
текучесть наблюдается в IT-сфере, где преимущественно работаю молодые
специалисты, выпускники ВУЗов. Многие увольняются, не проработав и
полгода. Неспособность удержать специалиста в штате связана с проблемой
отсутствия алгоритма процесса адаптации.
Причина текучести кадров может лежать в ограниченности ресурсов
компании, поэтому необходимо провести анализ организационных ресурсов.
Таким образом, анализ состава и структуры кадров ООО «АСК»
позволяет отметить, что предприятие для управления процессом адаптации
вновь прибывших сотрудников обладает рядом ресурсов. При этом
необходимо понимать, какие ограничения не позволяют предприятию
осуществлять эффективное управление адаптацией.
2.3. Оценка методов управления адаптацией персонала объекта
исследования
Согласно Приказа Минтопэнерго РФ от 19 февраля 2000 г. № 49 «Об
утверждении правил работы с персоналом электроэнергетики РФ»
29
в каждой
организации отрасли в соответствии с законодательством должен быть
разработан порядок проведения работы с персоналом, согласован с органами
29
Приказ Минтопэнерго РФ от 19 февраля 2000 г. N 49 "Об утверждении Правил работы с персоналом в
организациях электроэнергетики Российской Федерации" \\ URL https://base.garant.ru/181834/
46
Госэнергонадзора и утвержден руководителем организации. При
необходимости он должен быть согласован также с другими органами
государственного надзора и контроля, правила и нормы которых
распространяются на организации теплоэнергетики. Для обеспечения
требуемого профессионального образовательного уровня в каждой
организации должны функционировать специализированные
образовательные учреждения (учебно-курсовой комбинат, центр (пункт)
тренажерной подготовки и др.). Объекты для подготовки персонала должны
быть оборудованы полигонами, учебными классами, мастерскими,
лабораториями, оснащены техническими средствами обучения и тренажа,
укомплектованы кадрами и иметь возможность привлекать к преподаванию
высококвалифицированных специалистов. В каждой организации должна
быть создана техническая библиотека, а также обеспечена возможность
персоналу пользоваться учебниками, учебными пособиями и другой
технической литературой, относящейся к профилю деятельности
организации, а также нормативно-техническими документами.
Рассмотрим процесс адаптации персонала в ООО «АСК». За 2019 год
по всем формам обучения нового персонала было обучено 4 человека.
Фактические затраты за 2019 год на обучение и повышение квалификации
составили 54 тыс. руб. Профессиональное обучение персонала в АСК
направлено на повышение качества профессионального состава работников с
целью постепенного расширения и углубления знаний, умений и навыков в
соответствии с требованиями организации. Процедурой организации
профессионального обучения занимается руководитель.
Адаптация в организации проводится также методом наставничества.
Часто сотрудники участвуют и в бесплатных профильных мастер-классах или
семинарах, которые проводят производители теплового оборудования и
сопутствующих материалов. Западный, да и отечественный опыт показывает,
что специалист, обучаясь и поднимаясь по карьерной лестнице внутри
компании работает лучше, нежели «варяг».
47
Анализ и оценка адаптации персонала показали, что процессы работы
протекает в ООО «АСК» в рамках действия Положения по развитию
персонала, составленного и утвержденного в 2017 г., как главного
организационно-правового документа для организации работы в этой сфере.
Оно определяет цели, задачи, систему работы с кадрами, основные виды и
задачи обучения, порядок взаимодействия сотрудников, их ответственность,
полномочия и обязанности. Принятая на сегодня политика кадрового
обеспечения и в частности адаптации персонала преследует такие цели, как:
деятельность компании с большей отдачей через организацию
непрерывного развития и обучения персонала, а также обучения работников,
вновь принятых на работу, с целью получения ими необходимых
профессиональных знаний;
систематизация действий и процедур, направленных на
адаптацию и развитие персонала, его корпоративных и профессиональных
компетенций, для обеспечения профессионального роста работников;
создание благоприятной психологической трудовой среды;
оптимизация расходов организации на обучение, установление
взаимных прав и обязанностей ООО «АСК» и ее сотрудников.
Согласно Положению, принятому в ООО «АСК», основными задачами
адаптации определены:
разработка и внедрение системы адаптации персонала, выявление
потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организация
адаптации и контроль ее результативности;
построение адаптации в соответствии со спецификой бизнес-
процессов ООО «АСК»;
создание оптимальных условий для наставничества среди
сотрудников на занимаемых позициях;
организация участия сотрудников ООО «АСК» в открытых
конференциях, семинарах, выставках и других мероприятиях;
повышения уровня корпоративной культуры;
48
мотивация сотрудников к долгосрочному сотрудничеству;
подготовка персонал к выполнению новых производственных
задач при ротации;
систематическое обновление знаний сотрудников;
повышение профессиональной культуры сотрудников;
повышение профессионального рейтинга сотрудников;
организация, сопровождение и контроль результативности всех
видов адаптации;
включение новейшего мирового опыта, знаний, эффективных
методов организации труда.
Адаптация сотрудников проводится по нескольким направлениям:
обязательная адаптация, которая включает в себя обучение в
освоении профессии, переподготовка, повышение разряда, обучение и
аттестация сотрудников, связанных с правилами охраны труда и техники
безопасности);
адаптация специалистов при ротации (переподготовка,
повышение квалификации, аттестации, повторные проверки знаний);
повышение квалификации руководителей, связанное со
стратегическими задачами организации, включает в себя участие в
долгосрочных и краткосрочных обучающих программах и мероприятиях.
Особое внимание уделяется стадиям адаптационного периода.
Разберем каждую стадию подробно:
1. Стадия ознакомления. Новичок знакомится с целями и задачами,
сопоставляет их со своими, по окончании делает вывод о том, подходит ли
ему данная организация или нет. В это время администрация: утверждает
решение о зачислении сотрудника в штат; обеспечивает скорый переход
сотрудника в режим полноценного исполнения его обязанностей; вскрывает
потенциальные возможности; определяет путь развития в процессе работы.
Данные вопросы должны быть решены в процессе стажировки новичка.
49
2. Стадия приспособления. В этот период новичок должен влиться в
коллектив. В этом ему помогает руководитель, персонал, коллеги. Стадия
может длиться от одного месяца до одного года.
3. Стадия ассимиляции. В этот период работник самостоятельно
справляется со своими должностными обязанностями, полностью
приспосабливается к коллективу, намечает пути дальнейшего развития.
Внимание уделяется категории сотрудников. Согласно квалификации и
должностному уровню, сотрудники ООО «АСК» подразделяются на:
руководители
специалисты
рабочие
Для каждой категории персонала в приоритете свои аспекты
адаптации. Рядовым рабочим часто уделяют мало внимания, хотя эта группа
самая многочисленная, и при небольших изменениях в организации
увольняется, что может представлять определенную угрозу бизнесу
вследствие текучести персонала. На этапе адаптации рядовых рабочих
необходимо использовать минимальный набор инструментов, проводить
инструктаж, показывать алгоритм работы. Для данной категории в
приоритете стоит социально-психологическая адаптация, так как основную
часть времени составляет работа торговом зале или сменах.
Профессиональный аспект заключается в объяснении наставником
специфики работы, алгоритма работы. Очень важным является
психофизиологический аспект, так как в ходе собеседования часто многие
вопросы менеджера остаются неуслышанными и непонятыми, как следствие
работник не справляется со своими задачами и увольняется.
Специалисты. Для данной категории в приоритете находится
организационная адаптация, когда работник знакомится со спецификой
выполнения работы. Профессиональный аспект зависит от уровня развития
самой компании. В ООО «АСК» привлекают со стороны привлекает уже
готовых специалистов. Если же компания бы находилась на стадии
50
стабилизации, то она может себе позволить рост и развитие сотрудников
внутри компании и тогда профессиональный аспект для новичков будет
следующим по приоритету.
Молодые специалисты. На данный момент представителей этой
категории очень мало вследствие демографического провала, к тому же
уровень знаний нового поколения значительно ниже уровня старшего
поколения. Таким образом, для молодых специалистов в приоритете
находится профессиональная адаптация, для обеспечения которой
разрабатываются способы для работы с выпускниками вузов, которые
направлены на устранение разрыва между реальным и требуемым уровнем
компетенций. При успешной реализации адаптации молодого специалиста,
он становится лояльным к компании с первого дня работы.
Молодого специалиста необходимо адаптировать к бизнес-среде в
целом из-за нехватки опыта работы. Отношения организационного плана
значительно отличаются от учебных, организационный аспект является
следующим в приоритете.
Линейные руководители являются пришлыми из других организаций,
тогда в приоритете встает социально-психологическая адаптация. Для
проведения адаптации линейного руководителя необходима поддержка
руководителя. Так же линейному руководителю необходимо найти с
коллективом общий язык, явить образ хорошего достойного руководителя,
сойтись с неформальными лидерами в персонале. Для начала можно
организовать встречу, на которой руководитель сможет рассказать о себе,
ответить на вопросы сотрудников.
Новому менеджеру придется усвоить принятые ранее в компании
стандарты поведения в области управления людьми, познакомиться с
методами стимулирования и оценки сотрудников.
Топ-менеджеры. В филиале процесс адаптации руководителя
проходит просто. От нового руководителя ждут соблюдения принятых
правил и одновременного привнесения в компанию новых идей. У нового
51
топ-менеджера нет вышестоящего постоянного советчика, все возникающие
вопросы он должен решать самостоятельно. Приход нового руководителя
является довольно стрессовой ситуаций для персонала.
Топ-менеджеру необходимо расположить к себе сотрудников, вызвать
у них чувство доверия и уважения. Недоработка этого вопроса может
привести к увольнению сотрудников по собственному желанию.
Выводы по главе 2
В исследуемой организации нет общепринятой программы адаптации,
поэтому производить оценку можно только с помощью оценки уровня
удовлетворенности сотрудников процессом и итогами адаптации. Получить
информацию о возникающих трудностях, темпах прохождения периода
адаптации, о степени удовлетворенности такими факторами, как содержание
труда, уровень заработной платы, отношения с коллегами и руководством и
так далее, позволяет метод анкетирования персонала.
На основании анализа организации процесса адаптации в ООО «АСК»
можно сделать выводы, что:
большинство считают, что процесс освоения профессиональных
навыков на новом месте занял бы не более 3 месяцев;
сложнее всего давалось освоение профессиональных
обязанностей и вхождение в коллектив;
за помощью к коллегам большинство обращались до 3 месяцев
работы;
большинству не хватало в период адаптации дополнительного
обучения;
нынешние наставники обладают необходимыми способностями,
и в зависимости от предложенной программы адаптации, их замена может не
потребоваться.
IT-отделе требуется введение наставника, обладающего
необходимыми навыками, и владеющего психологией программистов.
52
Глава 3. Совершенствование методов управления адаптацией
персонала объекта исследования
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию методов
управления адаптацией персонала объекта исследования
Для более детального изучения системы адаптации, было проведено
исследование, которое включало в себя:
1. Рассмотрение прохождения адаптации новыми работниками на
испытательном сроке по листам оценки работы, выполнение задач, которые
были поставлены на период испытательного срока.
2. Анкетирование руководителя, который принимал участия в
системы адаптации.
3. Опрос наставников для новых работников.
4. Анкетирование новых работников, которые прошли адаптацию.
5. Опрос работников, которые прошли адаптацию, с помощью
анкетирования, для определения разделов, которые будут включены в
«Справочник новичка».
Анкетирование – это письменный вид опроса, контакт между
исследователем и респондентом осуществляется посредством анкеты. Любая
53