45
где Ч
спис.нач.
— списочная численность персонала на начало периода, чел.;
Ч
увол.
— число уволенных за период, чел.;
Ч
ср.спис
. — среднесписочная численность персонала, чел.
Коэффициент постоянства кадров за 2017 год:
К
пост
.=
????????
Коэффициент постоянства кадров за 2018 год:
К
пост
.=
????????
По проведенным расчетам можно сделать вывод об увеличении
коэффициента текучести кадров в 2018 году по сравнению с 2017 на 0,89% при
уменьшении оборота по приему и уменьшению коэффициента постоянства
кадров на 5,09% в 2018 году по сравнению с 2017, что говорит о снижении
эффективности управления человеческими ресурсами компании.
Для анализа кадровой политики необходимо также проанализировать
качественные характеристики персонала.
Таблица 2
Качественный состав персонала
Категории
сотрудников
Имеют образование
Высшее
Среднее
профессиональное
Начальное проф. и
общее среднее
2017
2018
2017
2018
2017
2018
Руководители и
специалисты
76
83
Рабочие
19
25
261
301
38
62
Всего
95
108
261
301
38
62
Из таблицы 2 видно, что на должностях руководителей и специалистов
все сотрудники имеют высшее образование. У большего числа рабочих среднее
профессиональное образование, а высшее имеют только 19 человек из 318 в 2017
году и 25 человек в 2018 году. Таким образом, качественный состав сотрудников
можно считать приемлемым.
Также проанализируем квалификационный состав трудовых ресурсов.
Разряд имеют рабочие, участвующие в сварочном производстве: сварщики,
дефектоскописты. начальник JIHK. Данные для анализа приведены в таблице 3.
46
Таблица 3
Состав рабочих ООО «СоЭнерго+»
по квалификации за 2017-2018гг.
Разряд
Тарифный
Число рабочих
Отклонение
рабочих
коэффициент
2017
2018
Чел.
%
I
1,0
0
0
0
0
II
1,0
3
7
3
133
III
1,25
26
34
8
30
IV
1,3
8
6
0
-14
V
1.4
4
4
0
0
VI
1,8
1
2
1
100
Всего
42
53
11
26
Из данных таблицы 3 видно, что структура рабочих в 2017 году не сильно
отличается от структуры рабочих в 2018 году. По изменение структуры
обуславливает необходимость анализа их квалификационного уровня. Он
определяется на базе сопоставления, например, среднего тарифного
коэффициента в 2017 году со средним тарифным коэффициентом в 2018 году,
для чего устанавливается:
1) Тарифный коэффициент (средний разряд работ) в 2017году:
(3* I +26* 1,25+8* 1,3+4* 1,4+1 * 1,8)/42= 1,27
2) Тарифный коэффициент в 2018 году:
(7* I +34* 1,25+6* 1,3+4* 1,4+2* 1,8)//242=1,25
Исходя из расчетов, можно сказать, что средний тарифный коэффициент
в 2018 году ниже, чем в 2017году на 0,02. Это говорит о том, что
квалификационный уровень в 2018 году ниже квалификационного уровня в 2017
году, что снижает эффективность работы.
2.3.Исследование системы адаптации персонала организации
При найме нового сотрудника на должность отдел кадров знакомит его с
должностной инструкцией, заводит личное дело на данного сотрудника,
47
оформляет трудовую книжку, знакомит с штатным расписанием и отправляет в
отдел охраны труда для инструкции по технике безопасности. Далее новый
сотрудник направляется в свой отдел, где его представляют коллегам, его
знакомят с рабочим местом. С этого момента работник предоставлен самому
себе.
Так как адаптационная система на предприятии не сформирована,
сотрудник вынужден разбираться и адаптироваться сам, прибегая к помощи
коллег, которые, в свою очередь, заняты своей работой.
По окончании испытательного срока, руководитель отдела анализирует
выполненную новым сотрудником за этот срок работу (проводит так
называемую аттестацию) и но согласованию с директором принимает решение о
продлении трудового договора или его расторжении.
Таким образом как видно из опроса , на ООО «СоЭнерго+» присутствуют
следующие элементы системы адаптационного процесса:
- Welcome-тренинг — это знакомство сотрудника с общими
сведениями о компании, се истории, продукции и услугах, предоставляемых
потребителю, структурой и культурой. В рамках данного элемента сотрудника
также ознакомляют с нормативными документами компании, не являющимися
коммерческой тайной данного предприятия;
- Система аттестации по итогам адаптационных мероприятий — это
элемент, который представлен частично. Оценивается больше не то, насколько
успешно прошел процесс адаптации и соответствует ли он поставленным целям,
а то, каких результатов за период испытательного срока достиг новых работник,
адаптируясь на новом месте работы сам.
Однако в теории адаптации существуют и другие элементы:
- Программа адаптации, регламентирующая мероприятия и сроки
обучения сотрудника, отвечает за то, каким навыкам и в какой
последовательности обучается работник, какие обязанности начинает выполнять
в первую очередь, а также помогает адаптироваться сотруднику в коллективе;
48
- Система наставничества — привлечение опытного работника в
помощь новому сотруднику.
- Коучинг в отличие от наставничества коучинг направлен не столько
на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно
раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в
работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает
гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей
работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его
потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер,
владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует,
сколько задаёт вопросы.
3) План адаптации для разных категорий должностей как правило,
разрабатываются для топ-менеджеров, руководителей, ключевых специалистов.
Индивидуальный план адаптации может включать специализированные
мероприятия, стажировки и другие мероприятия, позволяющие новому
сотруднику быстро и наилучшим образом войти в курс дел и освоить
информацию, необходимую ему для принятия решений.
- Книга сотрудника («памятка») содержит информацию о компании,
необходимую при выходе на работу: история компании, руководство,
месторасположение офисов, правила работы компании, основные положения
кадровой и социальной политики.
С целью оценки эффективности управления и адаптацией персонала на
предприятии ООО «СоЭнерго+» был проведен анкетный опрос сотрудников
компании с целью выявления и анализа проблем адаптации сотрудников,
существующих в подразделениях. Анкета представлена в приложении 1
Всего в анкетировании приняли участие 75 работников разного возраста, из
них 60% - мужчины. Работники производств составили 50% от всего числа
опрошенных, служащие 15%, ИТР - 30%, руководители - 5%.
В анкетировании участвовали 45 сотрудников, пришедших на работу в ООО
«СоЭнерго+» в период с 2016по 2018 гг. и работающих в настоящее время.
49
На первый вопрос «Как долго продолжалось (продолжается) Ваше освоение
в условиях нового места работы?» респонденты - сотрудники компании ООО
«СоЭнерго+» следующим образом (рис. 7).
Рисунок 7. Ответ на первый вопрос «Как долго продолжалось
(продолжается) Ваше освоение в условиях нового места работы?»
Обычно этот процесс длится около трех месяцев (70%), до двух месяцев -
15%, остальные ответили до 1 месяца - 5%, и 10% еще не закончили
адаптироваться в организации.
В результате можно говорить о том, что срок вхождения новых сотрудников
в организацию достаточно высокий, поэтому необходимо внедрить
мероприятия, направленные на его сокращение.
Вторым задали следующий вопрос: «Когда Вы только пришли на работу в
ООО «СоЭнерго+», насколько доступной для вас была информация о рыночном
положении компании, ее миссии, целях, истории ?». Ответы представим на рис.
8.
Рисунок 8. Ответ на вопрос «: «Когда Вы только пришли на работу
в ООО «СоЭнерго+», насколько доступной для вас была
50
информация о рыночном положении компании, ее миссии, целях,
истории ?».
Лишь 10% сообщили, что информация о рыночном положении компании, ее
миссии, целях, истории компании ООО «СоЭнерго+» достаточная.
Большая часть респондентов 60% ответили, что информация об организации
не совсем доступная. 30% опрошенных затруднились ответить. Поэтому
возможно можно предложить внедрить электронный учебник для быстрого
ознакомления с компанией, должностью, обязанностями и т.д.
Спросили, что является более сложным в период адаптации сотрудника в
анализируемой организации, получили следующие ответы (рис. 9):
• профессиональные обязанности (60%);
• условия труда (30 %).
• вхождение в коллектив 50%;
• затрудняюсь ответить 20%.
Рисунок 9. Ответ на вопрос о сложностях в период адаптации
сотрудника
Отвечая на пятый вопрос, выявили, что основная часть респондентов (90%)
трудности в период адаптации связывают с большим потоком новой
информации и работой с документацией; с общением с новыми людьми (45 %) и
с новым руководством (30 %) (рис. 10).
51
Рисунок 10. Трудности в период адаптации
Далее был задан шестой вопрос, касающийся важности и необходимости
наставник для новичка. Получили следующие ответы (рис. 11):
Рисунок 11. Важность и необходимость наставник для новичка
По мнению 70% анкетируемых наставник для вновь принятых на работу
специалистов необходим, 20% ответили отрицательно, они считают, что когда
они пришли на работу впервые им наставник был не нужен. Остальные 10%
затруднились ответить.
На вопрос о роли наставника в деятельности новичка получили следующие
ответы: для совершенствования практических навыков помощь требуется 80%
из опрошенных сотрудников ООО «СоЭнерго+», при освоении навыков общения
с коллегами 70% и навыков общения с клиентами 60%.
52
Рисунок 12. Роли наставника в деятельности новичка для
совершенствования практических навыков
Последним был задан вопрос, в ходе которого попросили оценить
отношение респондентов к компании ООО «СоЭнерго+». Большая часть
респондентов 80% положительно относятся к действующим в ней правилам и
стандартам, но есть 20%, которые ответили недостаточно положительно,
поэтому важно уделить этому особое внимание.
Рисунок 13. Оценка отношения респондентов к компании
«Микран»
По результатам исследования и оценки существующей программы
адаптации персонала в организации ООО «СоЭнерго+» выявили следующие
недостатки, на которые следует обратить внимание в ходе её дальнейшей
реализации.
- большой срок вхождения новых сотрудников в организацию (более 2-3
мес.);
53
- недостаточно положительное отношение к компании и действующим
в ней правилам и стандартам;
- недостаточно сформированы навыки применения корпоративных
стандартов в рабочих ситуациях.
- недостаточная информированность персонала о рыночном
положении компании, ее миссии, целях, истории;
- низкий уровень знаний работниками процедур, действующих в
компании ООО «СоЭнерго+»;
Главная причина проблемы отсутствия сформированной системы
адаптации лежит в узком спектре обязанностей отдела кадров.
На настоящий момент функционал отдела кадров выглядит следующим
образом:
-определение потребности компании в кадрах и подбор персонала
совместно с начальниками подразделений;
-анализ текучести кадров, поиск методов борьбы с высоким уровнем
текучести;
-подготовка штатного расписания предприятия;
-оформление личных дел сотрудников, выдача по требованию работников
справок и копий документов;
-комплекс операций с трудовыми книжками (прием, выдача, заполнение
и хранение документов);
-организация аттестаций сотрудников, составление планов карьерного
движения персонала;
-подготовка планов повышения квалификации трудящихся.
Для введения системы адаптации и ее функционирования обязанности
отдела кадров необходимо дополнить следующими:
-создание необходимых условий для скорейшей адаптации новичков, в
том числе и молодых специалистов;
54
-формирование резерва кадров на выдвижение, выявление и развитие
лидерских качеств у сотрудников, прежде всего молодых, планирование их
должностной карьеры;
-определение критериев и методов оценки персонала.
Модель адаптации, используемая на настоящий момент на предприятии
можно назвать приемлемой для людей, имеющих опыт работы в сфере и на
должности, на которую его приняло ООО «СоЭнерго+». Он знает алгоритм
работы, основные механизмы и ему требуется лишь ознакомиться с нюансами
конкретного предприятия. Однако, если человек не имеет опыта, ввиду того, что
он выпускник или поменявших специализацию сотрудник, он теряется и, либо
совершает множество ошибок, которые порой бывают серьезными, либо сильно
отвлекает коллег.
Очевидно, что отсутствие системы адаптации в значительной степени
повышает издержки предприятия. Но это не единственный минус. Вторая
проблема, истекающая из первой, - это текучесть кадров. Первая работа или
новая компания, новые люди, новые правила и коллективная этика, новая
обстановка это всегда стресс. И если человеку не помочь с ним справиться или
хотя бы не помочь его уменьшить, он может не выдержать и просто уволиться.
А мы помним, что компания затрачивает средства еще до того, как сотрудник
пришел на рабочее место.
Таким образом, для ООО «СоЭнсрго+» для организации системы
адаптации наиболее приемлемым будет внедрение института наставничества.