55
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО "СОЭНЕРГО+"
3.1 Общая характеристика мероприятий по совершенствованию
адаптации персонала в организации
Успех адаптации во многом зависит от информационного обеспечения
процесса адаптации, то есть от сбора и оценки показателей ее уровня и
длительности.
Осуществление мероприятий по усовершенствованию адаптационного
процесса помогает решить следующие задачи:
-сократить срок вхождения новых сотрудников в организацию. Если
ранее процесс занимал 3 месяца, то с помощью программы сократиться до 1
месяца;
-сократить период более низкой производительности труда новых
сотрудников;
-сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное
отношение к компании и действующим в ней правилам и стандартам,
сформировать навыки применения корпоративных стандартов в рабочих
ситуациях;
-обеспечить успешное вхождение новых работников в коллектив
компании. Сказывается на корпоративной культуре и социально-
психологическом климате;
-улучшить информированность персонала о рыночном положении
компании, ее миссии, целях, истории, соответственно «воспитать» данную черту
как характеристику корпоративной культуры компании;
-обеспечить знание работниками процедур, действующих в компании;
-повысить мотивацию работников.
Ввиду выявленных во второй главе проблем в области адаптационной
деятельности ООО «С'оЭнерго+» (неполный фунцкионал отдела кадров,
отсутствие института наставничества и вследствие этого мотивационной
56
составляющей для наставников и отсутствие «памятки сотрудника») можно
предложить следующие пути совершенствования адаптации:
1. Расширение функций отдела кадров
Такая мера необходима для введения всех элементов системы адаптации
персонала и контроля за ее реализацией. Основная функция отдела кадров на
предприятии подбор персонала и постоянная работа с коллективом. Если в
задачи данного подразделения будет входить лишь непосредственный прием на
работу, без проведения сбора информации о трудовой жизни коллектива, такому
предприятию мало чего удастся добиться в бизнесе. Целесообразно поручить
отделу кадров формирование кадрового резерва, а также внедрение систем
мотивации труда. Выстраивая грамотную кадровую политику, повышая
мотивацию и сплоченность сотрудников, тем самым отдел кадров понижает
текучесть персонала и расходы на его подбор.
2. Официально ввести институт наставничества Это значит закрепить его
создание документально, назначить наставников и разработать систему
материального стимулирования сотрудников, назначенных на эту должность,
разработать систему совмещения наставниками их основных обязанностей с
обязанностями по адаптации новых работников.
Формируя и развивая институт наставничества необходимо помнить, что
это действенная форма профессиональной подготовки и нравственного
воспитания молодежи. Оно предусматривает воспитание у молодых работников
производственных навыков и традиций трудового коллектива.
Наставники — опытные, наиболее авторитетные и
высококвалифицированные работники, новаторы производства и ветераны
труда, которые не только сами показываю! образцы добросовестного и
высококвалифицированного труда и мастерства, но и учат тому же менее
опытных квалифицированных сотрудников.
При индивидуальном наставничестве работник выполняет свои
наставнические функции без отрыва от производства, но изредка его
освобождают от нее, чтобы можно было переключиться на организацию
57
подготовки и воспитания молодых работников. Определенную сложность в
современных рыночных условиях вызывает то, что опытные работники не
стремятся заниматься наставничеством, т.к. боятся конкуренции со стороны
более молодых сотрудников. Следовательно, необходимо внедрить механизм
гарантий и защищенности наставников. Это может быть использование их
только в качестве наставников в пенсионный и предпенсионный период,
гарантии работы при сокращении и реорганизации предприятия.
Для того чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально
эффективно, необходима система материального стимулирования наставников.
При наставничестве, применяемом для введения в должность нового
сотрудника, любое решение в части дополнительного материального
стимулирования сотрудника имеет свои положительные и отрицательные
стороны. Не следует забывать, что само назначение сотрудника в качестве
наставника, если его грамотно преподнести, является само по себе мотиватором
и статусным выделением на фоне остальных, если, сотрудник по натуре лидер и
проявляет инициативу.
Усиление статусной роли дополнительным материальным
стимулирование в купе с отсутствием лидерских качеств наставника может
приводить к тому, что сотрудник может воспринимать свою роль, как
функциональную обязанность, что сведет на нет целевую направленность
наставничества как максимально быстрого механизма введения в должность.
Тем не менее, отсутствие оплаты может снижать мотивацию наставников
и при большом объеме постоянной работы понижать качество выполнения
функций наставничества. Так или иначе, дополнительное стимулирование
наставника на данном папе является самым простым в части практической
реализации: размер уменьшения заработной платы сотруднику на
испытательном сроке может быть выплачен в качестве бонуса наставнику. Как
вариант, бонус выплачивается только при успешном прохождении аттестации
новым сотрудником в срок или раньше срока.
58
Следует отметить, что обычно наставничество в компаниях
стимулируется выплатой ежемесячного вознаграждения в размере постоянной
суммы. Но практика показывает, что процесс обучения новичка и оказание ему
помощи в овладении специальностью может отличаться напряженностью и
интенсивностью в зависимости от специфики видов деятельности на
предприятии.
Причина появления в компании нового сотрудника также серьезно влияет
на этот процесс. В частности, возникают ситуации, когда старый сотрудник
покидает рабочее место, а объем работы не может быть уменьшен. В этом случае
коллеги, ушедшего либо его непосредственный руководитель должны не только
обучать новичка, но и заменять какое-то время отсутствующего специалиста.
Чаше всего такие ситуации возникают в отделе продаж, автоматизированных
систем управления, рекламы, реже - на производстве. В подобном случае
наставнику производится доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной
должности.
Но с определенной периодичностью в компании появляются и плановые
изменения в кадровой системе, например: расширение штата, формирование
нового отдела, возникновение новых специальностей или должностей, т. е. те
изменения, которые требуют постепенного введения в должность. Обычно
наставником в таких случаях выступает линейный руководитель, в чьем
ведомстве возникают кадровые изменения. В такой ситуации наставнику
производится доплата в размере от 5 до 15% от оклада.
Процесс адаптации сотрудников и наставничество как часть этого
процесса на ООО «СоЭнерго+» способствуют формированию у новых
сотрудников таких качеств, как:
-чувство причастности к делам других подразделений и компании в
целом;
-правильное понимание задач и должностных обязанностей;
-понимание своей роли в команде.
3. Подготовить «памятку сотрудника», включающую в себя:
59
-приветственное слово руководителя компании;
-яркая презентация компании, спектр ее деятельности, ее достижения,
признания и награды, территориальный размах, миссия и т.п;
-структура компании и основные направления деятельности;
-принятые правила работы и утвержденный на ООО «СоЭнерго+»
корпоративный кодекс;
-контакты.
Из указанных ранее недостатков и проблем можно сделать вывод о том,
что имеющиеся на ООО «СоЭнерго+» элементы необходимо в значительной
мере дополнить для создания целостной системы адаптации персонала.
И для начала необходимо ввести наставничество.
Действия, выполняемые наставником в адаптационном процессе:
1.Подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его
работы.
2.Обеспечение необходимыми предметами труда и материалами для
работы;
3.Поздравление с началом работы;
4.Рассказ о деятельности подразделения и знакомство новичка с
коллективом. Часто эту функцию выполняет отдел персонала, но по опыту,
эффективней, если ее возьмет на себя наставник. Наставник лучше сможет
акцентировать внимание на то, с кем человеку придется общаться в большей
степени, к кому обращаться за помощью в тех или иных случаях;
5. Ознакомление с рабочим местом, оборудованием, содержанием
функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;
6.Обеспечение доступа в Интернет, обучение работе в корпоративной
базе данных;
7.Обучение в процессе работы;
8.Предоставление обратной связи. которая является инструментом
развития новичка;
9.Отслеживание выполнения правил техники безопасности.
60
Важно не столько довести всю подробную информацию в первый же
день, сколько объяснить сотруднику, где ее можно самостоятельно найти в
будущем.
Принимая систему наставничества как наиболее эффективный механизм
адаптации для ООО «СоЭнерго+», рассмотрим организационный план
мероприятий.
В программе адаптации нового работника ключевые роли играют
непосредственный руководитель, наставник и специалист службы персонала (в
данном случае специалист отдела кадров).
1 Этап
Первый этап адаптации начинается еще до того, как новый сотрудник
вышел на работу. Обычно этот этап начинается за три дня до его выхода.
Соискатель получает одобрение на получение вакантной должности. Сотрудник
отдела кадров сообщает уже новому сотруднику о дате первого рабочего дня, о
необходимых для оформления документах.
И с того момента, как известна дата выхода нового сотрудника на работу,
специалист отдела кадров в течение трех дней до этой даты обязан:
-проинформировать сотрудников отдела о приходе нового работника
заранее;
-приготовить все информационные материалы, которые будут выданы
новичку в первый день работы (а именно: список внутренних телефонов,
перечень городских телефонов компании; правила осуществления
международных и междугородних звонков, звонков личного характера; бланк
заявления на подключение к корпоративной связи);
-подготовить необходимые пропуска и разрешения на парковку;
-обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место:
-персональный компьютер (стандартный набор офисных программ,
минимально необходимая документация пользователя, подключение к
локальной сети, правила сетевой печати и расположение сетевых принтеров в
офисе и пр.);
61
-телефон;
-оргтехника (расположение факса, копировальной техники и других
офисных устройств, правила их использования и пр.);
-базовый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов.
Непосредственный руководитель обязан:
-убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует
действительности.
-определить наставника.
2 Этап
Второй этап - это первый рабочий день нового сотрудника. Па этом этапе
появляется наставник.
Специалист службы персонала обязан:
-встретить нового сотрудника и провести на рабочее место. Вручить
«пакет новичка» — корпоративную атрибутику;
-надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника
и все сопутствующие инструктажи;
-обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы,
принятые в организации;
-обсудить первый рабочий день.
Непосредственный руководитель обязан:
представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с
наставником;
проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные
обязанности и заполнить бланк задач на испытательный срок;
объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила
применения штрафных санкций;
объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и
выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков;
ознакомить с организационной структурой;
Обсудить первый рабочий день.
62
Наставник обязан:
Ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить
следующую информацию:
рабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда;
процедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе
(руководителю подразделения);
уход за пределы компании в рабочее время;
требования к внешнему виду;
пропускная система, порядок открытия и закрытия офиса (рабочего
кабинета).
Предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой,
туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т. д;
Предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой
сотрудник будет работать, и правила, действительные только для данной
должности и/или отдела;
Ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках
отдела, с другими отделами);
Ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций;
Обсудить первый рабочий день.
3 Этап
Третий этап отражает те мероприятия, которые необходимо осуществить
за первую неделю работы сотрудника.
Специалист службы персонала обязан:
Ознакомить с основными процедурами и политикой в отношении
персонала (возможности карьерного роста);
Проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную
программу перспективной подготовки.
Наставник обязан:
63
Ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и
целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями,
стадиями доведения услуг до потребителя;
Ознакомить со списком документов, с которыми новому работнику
необходимо ознакомиться в первую очередь;
Ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами
выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью;
Ознакомить со специальными процедурами;
Ознакомить с системой отчетности.
4 этан.
Заключительный, четвертый этап, осуществляется по окончании
испытательного срока.
Специалист службы персонала обязан:
Дать новому сотруднику заполнить оценочный лист;
Проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения;
Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника
обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения
бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).
Непосредственный руководитель обязан:
-сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить
дату обсуждения результатов его работы в этот период;
-провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника
обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса,
предложения об улучшениях и пр.).
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
При условии успешного освоения персоналом программы адаптации,
компания ООО «СоЭнерго+» рассчитывает получить следующие результаты:
- максимальное уменьшение текчести кадров;
- внедрение новой эффективной системы адаптации;
64
- уменьшение издержек компании за счет числа сотрудников, успешно
освоивших систему адаптации, которые не уволятся в первый год работы.
В связи с большой текучестью кадров, организация вынуждена тратить
большие средства на обучение вновь принятых работников. Таким образом
видно, что на ООО «СоЭнерго+» эффективной системы адаптации не
разработано, в результате чего наблюдается текучесть кадров, что увеличивает
издержки по содержанию персонала.
Весь процесс по совершенствованию системы адаптации нового
сотрудника, как одного из основных элементов системы управления
человеческими ресурсами, на ООО «СоЭнерго+» будет проходить в течение
всего 2019 года.
На 2018 год расходы компании на программы обучения персонала
составили 230 790 тысяч рублей, среднесписочное число работников составило
471 человек, то есть в пересчете на одного человека получается 490 рублей в год.
Очевидно, что компания экономит на обучении своих сотрудников.
Наставничество рассматривается, как комплекс мероприятий
направленный на ускорение адаптации новых сотрудников в организации, он
должен качественно производить обучение новичка, развивая его способности.
Для наибольшей мотивации наставника предлагается ввести материальное
вознаграждение в размере 15% от заработной платы работника.
Таблица 4
Изменение среднемесячной заработной платы сотрудников ООО
«СоЭнерго+»
Показатели
2016
2017
2018
Среднемесячная заработная плата,
руб.
65 132
69 394
73 258
К уровню предыдущего года, в %
4,91
6,54
5,57
Среднемесячная заработная плата за 2018 год составила 73 258 рублей.
Рассчитаем ежемесячную выплату наставнику: 73 258 * 0,125= 9 157,25 рублей.
Но стоит отметить, что данная выплата будет целесообразна если новый
сотрудник успешно проходит испытательный срок; по окончании
адаптационного периода, новый сотрудник подтверждает, что наставник