23
конкурентоспособного товара, обеспечение эффективного развития
предприятия, является для руководства сложной задачей, для решения которой
требуется овладение методиками по формированию бюджета, представленного
основным финансовым планом и экономическим регулятором отношений
структурных подразделений компании и взаимодействия компании и внешней
среды [23, с.69].
В компаниях ведущих стран мира проблемы постановки
бюджетирования были решены 20-25 лет назад, хотя совершенствование систем
бюджетирования продолжается до сих пор. На Западе правильно поставленное
бюджетирование - это показатель высшей управленческой зрелости
предприятия. Сегодня процесс бюджетирования представляется целостной
системой, которая включает: обоснование целей и задач бюджетного процесса,
контроль за исполнением бюджета на протяжении всего процесса
бюджетирования, и весь связанный с этим перечень вопросов[26, с.17].
Процесс постановки бюджетирования на предприятии довольно
сложный и длительный, поэтому разные ученые рассматривают его
составляющие по-разному.
Максютов А.В.[32, с.40] в своих работах не предоставляет четкого
описания последовательности этапов процесса постановки бюджетирования на
предприятии, а рассматривают определение видов, форматов бюджетов, схем
их консолидации. Данный подход недостаточно корректный так как может
привести к основной ошибки бюджетирования - осуществление планирования
ради планирования, а не ради достижения поставленных перед предприятием
целей.
Курганская Е.В.[29, с.47]процесс бюджетирования рассматривает более
тщательно, но не предоставляет детального и комплексного описания действий
по внедрению бюджетирования на предприятии. В работе автор рассматривает
постановку бюджетного управления шаг за шагом: само определение
финансовой структуры предприятия, бюджетные структуры, анализ
выполнения планов, разработку регламента бюджета и обеспечения
24
взаимосвязи бюджетирования со стратегией предприятия посредством
разработки системы сбалансированных показателей, но обобщенной схемы
процесса внедрения бюджетирования на предприятии не приводится, также
недостаточно полно рассмотрен вопрос организации бюджетирования на
предприятии.
В работе Идрисова А.Б. [21, с. 59]предлагается достаточно интересные
предложения по внедрению бюджетного планирования, организации,
мотивации, контроля и регулирования, но описания взаимодействия каждого из
элементов в процессе внедрения бюджетирования не предоставляется.
Стоянова Е.С.[38, с.90] предлагает осуществлять управление
предприятием с помощью системы сбалансированных показателей на основе
бюджетного планирования и формирования финансовой структуры
предприятия, но не указывает, что именно входит в процесс внедрения
бюджетирования на предприятии.
ТепловаТ.В. [43, с.50] не выделяет этапов постановки бюджетирования
на предприятии, но он рассматривает технологию составления сводного
бюджета, организационную структуру промышленного предприятия, процесс
бюджетирования и информационные технологии в бюджетировании. По
мнению автора постановка бюджетирования на предприятии является
эффективной, если ее провести в полной мере, но он не дает четкого
определения последовательности этапов внедрения.
Тщательное обобщенное описание процесса постановки
бюджетирования предоставлен только в работе Фоменко Е.В. [48, с.200], в ней
выделяется три этапа постановки бюджетирования:
1. Технология бюджетирования.
2. Организация бюджетирования.
3. Автоматизация бюджетирования.
Полноценное бюджетирование, как управленческая технология, должно
включать три взаимосвязанные составные части: технология, организация и
автоматизация финансовых расчетов.Если из схемы выпадает хотя бы один
25
составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки
бюджетирования. Но необходимо отметить, что в представленном описании:
во-первых, предоставляется перечень необходимых действий без определения
последовательности их выполнения, во-вторых, отсутствуют действия, которые
бы обеспечивали выполнение таких функций управления как контроль и
мотивация процесса достижения поставленных целей, в-третьих, отсутствует
согласованностьпроцесса бюджетирования со стратегией развития предприятия
[40, c.14].
Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования
необходимо соблюдение ряда обязательных условий.
а) Предприятие должно располагать соответствующей методологией и
методиками разработки, осуществлять контроль и анализ за исполнением
сводного бюджета. Сотрудники, занимающиеся этим обязательно должны быть
обучены грамотному применению этой методологии.Методология бюджетного
процесса представляется текущими планами и действиями, выполняемыми для
выполнения этих планов, что должно быть основано на глобальных целях
развития компании и включать долгосрочную корпоративную стратегию
компании. В связи с этим проведение процесса бюджетирования должно быть
регламентировано определенными правилами. Необходимо проведение разных
прогнозов - прогнозы продаж и прогнозы наличия нужных ресурсов. Далее
занимаются определением принципиального бюджетного фактора,
ограничивающего работу компании и влияющего на процесс принятия
соответствующего управленческого решения. Такой фактор может быть
определен и как внешний по отношению к организации (может быть
представлен емкостью рынка и платежеспособным спросом), и как внутренний
(может быть представлен производственной мощностью) Ограничения,
которые требуют устранения, определяются принципиальной возможностью
такого устранения и затратами, которые с этим связаны. Далее строят систему
бюджетов, что способствует наполнению корпоративного бюджета реальными
данными [19, c.61].
26
б) Основной бюджет содержит информацию, представленную в
функциональных бюджетах, и представляется тремя составляющими;
бюджетом балансового листа (прогнозным балансом), бюджетом по доходам и
расходам и бюджетом движения денежного капитала. Такая структура
бюджетной модели является наиболее приемлемой и может применяться на
практике в разных формах, которые учитывают особенность конкретной
организации[20, с.78];
в) Для разработки бюджета, контроля и анализа за исполнением
бюджета, необходимо выбрать соответствующую количественную и
качественную информацию о работе компании, для полного представления
реального финансового состояния компании, движения товарно-материального
потока средств, финансового потока, основных хозяйственных операций. Для
этого компания должна иметь систему управленческого учета, которая
регистрирует данные о хозяйственной деятельности, нужные при составлении,
контроле и анализе бюджетов.
г) Бюджетный процесс всегда реализуется через создание
соответствующей организационной структурыи системы управления, так как
управление процессом бюджетирования представляется регламентом
взаимодействий между аппаратом управления и структурными
подразделениями, закрепленным соответствующими внутренними
нормативными актами и инструкциями обязанностей каждой группы на всех
стадиях бюджетирования [13, с.40].
Бюджетный процесс вовлекает в себя большое количество людей,
которые относятся к самым различным подразделениям и часто разделены
территориально. Отношения сотрудников должны строиться иерархически.
Такая организационная схема подразумевает выделение трех категорий
персонала:
- специалистов, которые отвечают за проведение всего процесса
бюджетирования, включающий в себя и процессы формирования итогового
отчета;
27
- специалистов, которые отвечают за составление бюджетов на
региональном уровне и уровне подразделения;
- рядовых сотрудников, занимающихся ведением отдельных участков
учета и планирования в финансово-экономических или функциональных
подразделениях [24, с.5].
Такое бюджетирование можно осуществлять, используя два подхода -
«сверху-вниз», в этом случае берут во внимание целевые параметры,
намеченные руководителями, и «снизу-вверх», здесь отделы имеют
возможность самостоятельно формировать собственные планы. Далее
основываясь на этих планах, руководители должны определять все финансовое
состояние организации в целом. Также пользуются комбинированным
подходом, где сначала необходимо определить общую цель, которая вытекает
вытекающие из стратегии организации и рыночных прогнозов (принцип
«сверху-вниз»), потом занимаются составлением реального бюджета (принцип
«снизу-вверх») [31, с.44].
В связи с тем, что бюджетный процесс является непрерывным и
повторяющимся, то регулярно, в соответствующие сроки в структурные
подразделения должны давать учетную информацию в службу управления,
чтобы обеспечить эффективность этого процесса.В свою очередь служба
управления вовремя должна давать подразделениям бюджетные задания и
вносить в него коррективы. Следовательно, важнейшая составляющая
регламента бюджетного процесса представляется- внутренним
документооборотом - регулярные, закрепленные соответствующими
внутренними нормативными актами и инструкциями, информационные потоки
структурных подразделений компании при разработке, контроле и анализе за
исполнением сводных бюджетов.
г) Разработка, контроль и анализ за исполнением бюджетов
характеризуется регистрацией и обработкой большого количества данных. При
бюджетировании оперативность и качество учетно-методической работы
должно повышаться, а число ошибок сокращаться, если используются
28
программно-технические средства [43, с.90].
Разработка только технологии бюджетирования на предприятии не
позволяет ему эффективно функционировать без остальных двух этапов
бюджетирования - организации и автоматизации, но она является первоосновой
их реализации. Поэтому, прежде всего, необходимо определиться с сущностью
и содержанием технологии бюджетирования. Под технологией
бюджетирования понимается составная часть бюджетирования,
предусматривает превращение стратегии деятельности предприятия в
краткосрочном периоде в конкретные подконтрольные показатели и документы
предприятия. Под подконтрольными показателями понимаются показатели,
которые закреплены за определенными должностными лицами,
осуществляющими контроль за их выполнением, именно эти показатели
оценивают результативность выполнения стратегии предприятия.Технология
бюджетирования включает такие составляющие как цели и задачи
бюджетирования, виды бюджетов, схемы консолидации, форматы бюджетов и
принципы бюджетирования.Цели и задачи бюджетирования на предприятиях в
общем виде состоят в том, что содержат все основные правила и требования по
внедрениюбюджетирования на предприятии. Именно с этим надо определиться
в первую очередь, так как это обеспечит взаимосвязь бюджетирования как
управленческой технологии со стратегией предприятия[19, c.61].
Принципы бюджетирования - это основные правила и требования по
внедрению бюджетирования на предприятии. С ними при внедрении
бюджетирования надо определиться на основании уже известных целей и задач
бюджетирования. Поскольку виды бюджетов и их форматы зависят от целей и
задач предприятия, необходимо последние выражать на основе разработанной
системы подконтрольных показателей, которая позволит сформировать
оптимальные форматы бюджетов, которые будут уже связаны со стратегией
развития предприятия. В качестве системы подконтрольных показателей чаще
всего используют сбалансированную систему показателей. Сбалансированная
система показателей представляет собой тщательно подобранный набор
29
показателей деятельности предприятия, разработанный на основе его
стратегии. В классическом варианте сбалансированная система показателей
должна включать четыре составляющие: финансы, клиенты, внутренние
бизнес-процессы и обучение и развитие.Далее необходимо определиться с
методами бюджетирования, то есть со способами и приемами разработки
бюджетов предприятия, это обеспечит правильный выбор видов и построение
форматов бюджетов[22, c.60].
Виды бюджетов представляют собой перечень бюджетов, которые
классифицированы по ряду признаков. Виды бюджетов состоят из четырех
основных групп:
- основные бюджеты (бюджет прибыли и убытков, бюджет движения
денежных средств и т.п.);
- операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства и т.п.);
- вспомогательные бюджеты (бюджет инвестиций и т.п.);
- дополнительные бюджеты (бюджеты распределения прибыли,
бюджеты отдельных проектов) [16, с.83].
После определения видов бюджетов, опираясь на общие принципы
успешного функционирования предприятия в условиях рынка определяются
форматы бюджетов. Формат бюджета - это документ, позволяющий
руководителям всех уровней принимать эффективные управленческие решения
и отражает результативность деятельности предприятия в определенном
периоде времени. Разработка схем консолидации бюджетов позволит
согласовать между собой бюджеты на всех уровнях управления. Схемы
консолидации - это порядок взаимосвязи всех видов бюджетов, используемых
на предприятии.Для обеспечения заинтересованности участников
бюджетирования в достижении предприятием поставленных целей необходимо
разработать механизм мотивации и включить его ко второму этапу постановки
бюджетирования как управленческой технологии, поскольку отсутствие этого
элемента является одной из основных ошибок внедрения бюджетирования на
предприятии[18, c.51].
30
Анализируя вышесказанное, мы пришли к выводу, что, бюджетирование
является не только инструментом организационно-финансового управления, но
и показателем качества управления компаний.
31
Глава 2. Анализ планирования и бюджетирования в
системе финансового управления организацией (на примере ООО
«Ортон»)
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Ортон»
ООО «Ортон» - динамично развивающаяся торговая
организация.Организационно-правовая форма: общество с ограниченной
ответственностью.Полное наименование организации: Общество с
ограниченной ответственностью «Ортон».
Основным видов деятельности ООО «Ортон»по коду ОКВЭД является
51.52.2 – Оптовая торговля металлами в первичных формах.
Дополнительными видами деятельности ООО «Ортон»по коду ОКВЭД
является:
- 51.53.1Оптовая торговля лесоматериалами.
- 51.57Оптовая торговля отходами и ломом.
Организационная структура ООО «Ортон» представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Ортон»
Как видно организация имеет линейно-функциональную структуру
управления.
Директор
Главный бухгалтер
Бухгалтеры
Коммерческий директор
Отдел
снабжения
Отдел сбыта
Старший
менеджер
Менеджеры
32
ООО «Ортон»имеет самостоятельный баланс, круглую печать,
содержащую его фирменное наименование на русском языке и указание на
место нахождения, расчетный банковский счет. Также ООО «Ортон»имеет
штампы, бланки со своим наименованием, эмблему, зарегистрированную в
установленном законом порядке и другие средства визуальной идентификации.
Руководство предприятия ООО «Ортон» осуществляется
профессиональными сотрудниками, которые имеют собственный опыт работы
в данной сфере.
В ООО «Ортон» декларируют и стараются соответствовать в процессе
работы ряду своих принципов:
- слаженности и взаимозаменяемости в руководящем составе;
- высокого качества продукции;
- честности и обязательности на каждом из уровней взаимоотношений;
- мобильности в процессе организации и ведения деятельности;
- грамотной кадровой и инвестиционной политики.
СтратегиейООО «Ортон» является выступление в качестве
естественного выбора для всего ряда клиентов и партнеров в области
деятельности компании.
Целью ООО «Ортон» является дальнейший процесс расширения
бизнеса, а также процесс укрепления лидерской позиции нарынке.
Обеспечивая создание наиболее качественных товаров и услуг и
предоставление самых выгодных условий по сотрудничеству клиентам и
компаньонам, руководители компанией инвестируют в развитие будущего
фирмы.
Оплата труда на предприятии ООО «Ортон» основная мотивация,
направленная на эффективную деятельность. Наличие высокой заработной
платы способствует росту производительности труда на предприятии,
улучшению качества работы сотрудников.
Чтобы минимизировать финансовые риски, риски, определенные
инфляцией, и любые риски которые влияют на финансовое состояние