55
Далее прове?дем оценку рыночной с?итуации, в которо?й действует АО
«Вектор-?БиАльгам» с примене?нием метод?ики SWOT-анализа.
Это метод я?вляется широ?ко признан?ным подходо?м, позволя?ющим
провести совмест?ное изучен?ие внешней и в?нутренней сре?ды, устано?вить линии
с?вязи между с?илой и слабост?ью, которые пр?исущи орга?низации, в?нешними
угроз?ами и возмо?жностями.
Методология SWOT предполаг?ает сначал?а выявление с?ильных и с?лабых
сторон, а т?акже угроз и воз?можностей, и пос?ле этого уст?ановление це?почек
связей ме?жду ними, котор?ые в дальне?йшем могут б?ыть использо?ваны для
фор?мулировани?я стратеги?и организа?ции.
Таким образо?м, анализ в?нутренней сре?ды предста?вляет собо?й
управленчес?кое обследо?вание функ?циональных зо?н организа?ции с цель?ю
определения силь?ных и слаб?ых сторон ор?ганизации, предст?авленных в т?аблице
12.
Таблица 12.
Сильные и с?лабые сторо?ны АО «Вектор-?БиАльгам»
Сильные сторо?ны
Слабые сторо?ны
1. Высокое к?ачество вы?пускаемой
про?дукции
2. Провере?нные и надежные
поставщик и
3. Высокий уро?вень квалиф?икации
руково?дящих сотру?дников
пре?дприятия
4. Превосхо?дные связи в де?ловых
круг?ах, безупреч?ная репута?ция
1. Себесто?имость про?дукции выше, че?м у
основн?ых конкуре?нтов
2. Низкий уро?вень верти?кальной
интеграции
3. Невысокая заинтересо?ванность
р?ядовых сотру?дников в р?азвитии
предприятия
4. Недостат?ки в рекла?мной полит?ике
Любая фирм?а стремитс?я к снижен?ию действи?я рассмотре?нных сил д?ля
того, чтоб?ы иметь воз?можность по?высить уро?вень цен и дост?ичь уровня
пр?ибыли выше сре?днего по отр?асли. На к?аждую из эт?их сил фир?ма может
воздействовать то?лько посре?дством свое?й стратеги?и.
Для получе?ния более по?лного предст?авления, необ?ходимо получе?нные
данные р?анжировать в пор?ядке убыва?ния их сте?пени возде?йствия (таблица 13).
Таким образо?м, становитс?я очевидно, к?акие из опре?деленных в?нешних
56
факторов имеют н?аибольшее по?ложительное и?ли отрицате?льное влия?ние на
пре?дприятие.
Для организ?ации АО «Вектор-?БиАльгам» после про?веденного а?нализа
наибо?лее значим?ыми и веро?ятными оказ?ались возмо?жности рас?ширения до?ли
рынка, с?нижения себесто?имости и ст?имулирован?ия спроса.
Таблица 13.
Внешние воз?можности и у?грозы АО «Вектор-?БиАльгам»
Возможности
Угрозы
1. Возможност?ь стимулиро?вания
спрос?а
2. Снижение себесто?имости
3. Увеличе?ние доли н?а рынке
1. Выход н?а рынок но?вых конкурентов
2. Сбои в пост?авках проду?кции
3. Уменьше?ние доли н?а рынке
4. Рост те?мпов инфля?ции
После пози?ционирован?ия угроз б?ыло выявле?но, что:
к критичес?кому состо?янию фирму мо?гут привест?и либо выхо?д в
отрасл?ь большого ч?исла конкуре?нтов и коре?нное измене?ние вкусов
потребителей;
к разрушен?ию компани?и или ее в?ыходу из отр?асли может пр?ивести
отсутст?вие вертик?альной инте?грации, сбо?и в постав?ке продукц?ии и рост
те?мпов инфля?ции.
Таким образо?м, рассмотре?в возможност?и предприят?ия АО «Вектор-
?БиАльгам», ее слабые и с?ильные сторо?ны, провед?я анализ у?гроз, исхо?дящих из
вне?шней среды, и оз?накомившис?ь с основн?ыми принци?пами выработки
стратег?ии, можно о?пределить стр?атегию фир?мы, при это?м опираясь н?а цели
организ?ации.
Так организ?ация АО «Вектор-?БиАльгам» в конкуре?нтной борьбе з?а
рынок пр?именяет стр?атегию рыночной н?иши, при данно?м положени?и на рынке
б?изнеса расс?матриваемо?й организа?ции, она н?аиболее пр?иемлема. Эта страте?гия
включает обс?луживание о?дного или нес?кольких се?гментов, которые, хотя не
я?вляются са?мыми крупн?ыми, состо?ят из значительного ч?исла покупателей,
стре?мящихся по?лучить как?ие-то спец?ифические в?ыгоды от продукта или
услуги.
57
Применяя мето?д SWOT-ана?лиза, можно уст?ановить ли?нии связи ме?жду
силой и с?лабостью и в?нешними угроз?ами и возмо?жностями. Эт?и связи в
будущем испо?льзуются д?ля разработ?ки стратег?ии [17, с.86].
Для такой о?ценки чаще все?го применя?ют метод поз?иционирова?ния на
матр?ицах возмо?жностей и у?гроз (таблица 14).
Таблица 14.
Матрица SWOT-анализа АО «Вектор-БиАльгам»
Возможности
Угрозы
1. Возможност?ь
стимулирования спрос?а
2. Снижение себесто?имости
3. Увеличе?ние доли н?а рынке
1. Выход н?а рынок но?вых
конкуре?нтов
2. Сбои в пост?авках
продукции
3. Уменьше?ние доли н?а
рынке
4. Рост те?мпов инфля?ции
Сильные сторо?ны
«Сила и воз?можности»
«Сила и угроз?ы»
1. Высокое
к?ачество
выпускаемой
про?дукции
2. Провере?нные и
надежные
поставщики
3. Высокий уро?вень
квалификации
ру?ководящих
сотру?дников
пре?дприятия
4. Превосхо?дные
связи в де?ловых
круг?ах,
безупречная
ре?путация
- высокое к?ачество
про?дукции и налич?ие
надежны?х поставщиков
ст?имулирует с?прос;
- квалифик?ация персо?нала и
неу?дачное пове?дение
конкурентов д?адут
возмо?жность уве?личить
дол?ю рынка;
- при безу?пречной
ре?путации, а т?акже больше?м
количест?ве сегменто?в, чем у
ко?нкурентов ве?лика
вероят?ность прив?лечение
новы?х потребите?лей.
- при имею?щихся силь?ных
сторон?ах организ?ации
необходимо избе?жать
высоко?го давлени?я
конкуренто?в за счет
у?величения к?ачества
про?изводства;
- надежные пост?авщики и
безу?пречная ре?путация
способствует у?меньшению
сбое?в в постав?ках
продук?ции;
- высокий уро?вень
руково?дящих кадров
поз?волит минимизировать
потер?и от роста те?мпов
инфля?ции.
Слабые сторо?ны
«Слабость и воз?можность»
«Слабость и у?грозы»
1. Себесто?имость
про?дукции выше,
че?м у основных
конкуре?нтов
2. Низкий уро?вень
вертикальной
инте?грации
3. Низкая
з?аинтересов?анность
рядо?вых
сотруд?ников в
- плохая ре?кламная
по?литика соз?даст
затру?днения при у?величении
до?ли рынка;
- низкая до?ля интегра?ции
увелич?ивает завис?имость от
пост?авщика-моно?полиста,
что о?граничивает
воз?можности ф?ирмы по
сн?ижению издержек;
- появление но?вых
конкурентов, высок?ая
себесто?имость про?дукции
уху?дшит конкурентную
поз?ицию;
- неучастие персо?нала в
при?нятии реше?ний
увелич?ит сроки поставк?и
продукци?и, что ска?жется
на ре?путации рган?изации;
- отсутств?ие вертика?льной
58
разв?итии
предпр?иятия
4. Недостат?ки в
рекламной
полити?ке
инте?грации, сбо?и в
постав?ке продукц?ии при
росте те?мпов инфля?ции
может пр?ивести к
б?анкротству пре?дприятия;
- непродум?анная
рекл?амная полит?ика
позвол?ит конкуре?нтам
перем?анить част?ь
клиентов, что сократит
до?лю фирмы н?а рынке.
Что касаетс?я наименее пр?ивлекатель?ных сегменто?в, здесь ф?ирме АО
«Вектор-?БиАльгам» целесообр?азнее всего ис?пользовать оборо?нительную
стр?атегию, пре?дусматрива?ющую преду?преждение воз?можных агрессоро?в о
том, что в с?лучае атак?и они стол?кнуться с сер?ьезными от?ветными де?йствиями,
предст?авляющими д?ля них реа?льную опас?ность.
59
Глава 3. Разработк?а мероприят?ий по повы?шению
фина?нсовой усто?йчивости и п?латежеспособ?ности
АО «Вектор-?БиАльгам»
3.1 Разработ?ка рекомен?даций по у?креплению л?иквидности и
п?латёжеспособности
Внешним про?явлением ф?инансовой усто?йчивости пре?дприятия я?вляется
его плате?жеспособност?ь. Предпри?ятие считаетс?я платежес?пособным, ес?ли
имеющиес?я у него де?нежные сре?дства, крат?косрочные ф?инансовые в?ложения
(це?нные бумаг?и, временн?ая финансо?вая помощь дру?гим предпр?иятиям) и
а?ктивные расчет?ы (расчеты с деб?иторами) по?крывают его кр?аткосрочные
обязательства.
Целевым, резу?льтирующим по?казателем п?латёжеспособ?ности являетс?я
коэффицие?нт текущей л?иквидности. Д?анный коэфф?ициент у пре?дприятия н?а
протяжен?ии исследуе?мого перио?да приближе?н к норме, это х?арактеризует
о?жидаемую п?латежеспособ?ность АО «Вектор-?БиАльгам» на период, р?авный
средне?й продолжите?льности од?ного оборот?а всех оборот?ных средст?в. Но не
з?начительное у?величение д?анного коэфф?ициента, несо?мненно, по?шло бы на
по?льзу предпр?иятию и улуч?шило бы его п?латежеспособ?ность.
Еще одной з?адачей АО «Вектор-?БиАльгам», является у?лучшение
коэфф?ициентов кр?итической и абсо?лютной лик?видности, т?ак как эти
коэффициенты пр?изваны сиг?нализироват?ь о риске утр?аты платежес?пособности
у?же в краткосроч?ном периоде. Н?аличие дост?аточного ост?атка денеж?ных
средст?в – необхо?димое усло?вие для нор?мального ве?дения теку?щих расчето?в с
постав?щиками, кре?диторами, персо?налом и бю?джетом.
Коэффициенты б?ыстрой и абсо?лютной лик?видности мо?жно повысит?ь
следующи?м образом:
60
уменьшить те?кущую кред?иторскую з?адолженност?ь организа?ции, в том
ч?исле за счет из?менения источ?ников фина?нсирования в по?льзу долгосрочных
за?имствовани?й;
снизить до?лю менее л?иквидных а?ктивов, пере?ведя их в бо?лее
ликвид?ные. Напри?мер, умень?шить перио?д отсрочки п?латежей дл?я покупателей
(повыс?ить оборач?иваемость деб?иторской з?адолженност?и), реализо?вать
излиш?ние запасы и?ли постепе?нно сократ?ить их уро?вень.
Рассмотрим в?ариант сокр?ащения крат?косрочных об?язательств.
Основным э?лементом кр?аткосрочны?х обязател?ьств АО «Вектор-
?БиАльгам» является кре?диторская з?адолженност?ь. Относите?льно уровн?я
кредиторской за?долженност?и предприят?ие практичес?ки не пользуетс?я
заёмными сре?дствами. В н?астоящей р?аботе реко?мендуется вз?ятие нового,
до?лгосрочного кредита с це?лью рефина?нсирования кр?аткосрочно?й
задолжен?ности предприятия.
Рассмотрим в?лияние на коэфф?ициент теку?щей ликвид?ности взят?ие
долгосроч?ного кредит?а на следу?ющих услов?иях:
1) срок: 5 лет (60 мес.);
2) ставка: 18% го?довых (1,5% в мес?яц);
3) способ по?гашения: а?ннуитетным?и платежам?и.
Предположим, что р?азмер кред?ита состав?ляет 40% кре?диторской
задолженности – 5?28992 тыс. руб.
Платёж по кре?диту:
60
60
1 0,015 0,015
528992
1 0,015 1
= 13432,9?2 (тыс. руб.).
Составим гр?афик погаше?ния кредит?а на 1 год (т?абл. 15).
Из данных т?аблицы мож?но сделать в?ывод о том, что не вс?я сумма
кредита перево?дится в разр?яд долгосроч?ных обязате?льств, а то?лько:
528992 – 71701,10 = 457?281,9 (тыс. руб.).
61
Таблица 15.
График пог?ашения кре?дита (1-й го?д), тыс. руб.
Дата
Платёж
Проценты
Кредит
Сальдо
0
-
-
-
528992,00
1
13432,92
7934,88
5498,04
523493,96
2
13432,92
7852,41
5580,51
517913,45
3
13432,92
7768,70
5664,22
512249,23
4
13432,92
7683,74
5749,18
506500,05
5
13432,92
7597,50
5835,42
500664,63
6
13432,92
7509,97
5922,95
494741,68
7
13432,92
7421,13
6011,79
488729,89
8
13432,92
7330,95
6101,97
482627,91
9
13432,92
7239,42
6193,50
476434,41
10
13432,92
7146,52
6286,40
470148,01
11
13432,92
7052,22
6380,70
463767,31
12
13432,92
6956,51
6476,41
457290,90
Итого
161195,04
89493,94
71701,10
-
Однако это?го будет дост?аточно для су?щественного у?лучшения
коэффициента те?кущей ликв?идности (по д?анным на 2018г.):
(167000 + 67?2000 + 152?2000) / (156?9000 – 457?281,9) = 2,1?2.
Фактическое з?начение коэфф?ициента те?кущей ликв?идности на 2018г.
составляет 1,50.
Таким образо?м, рефинанс?ирование з?адолженност?и предприят?ия, взятие
до?лгосрочного кре?дита позво?лит АО «Вектор-?БиАльгам» существен?но
улучшит?ь ликвидност?ь и платёжес?пособность (з?а счёт сокр?ащения
крат?косрочных пасс?ивов).
Также необ?ходимо учит?ывать, что «?ценой» так?их мер будут
до?полнительные про?центные рас?ходы, котор?ые снизят по?казатели пр?ибыли
данно?го предпри?ятия.
62
3.2 Разработ?ка рекомен?даций по у?креплению ф?инансовой
усто?йчивости
Изменения р?азличных сфер о?кружающей сре?ды оказыва?ют влияние н?а
конкретн?ые организ?ации и для то?го, что бы р?азвиваться, ру?ководству
необходимо при?нимать и ре?ализовыват?ь хозяйстве?нные решен?ия.
Для того чтоб?ы принимат?ь управленчес?кие решени?я необходи?мо
осущест?вить анализ и о?ценку произ?водственно?й и финансо?во-хозяйст?венной
деятельности пре?дприятия, котор?ые позволят в?ыявить гла?вные взаимос?вязи и
вза?имозависимост?и на предпр?иятии.
Результат а?нализа во м?ногом завис?ит от его и?нформацион?ной базы.
Ос?новной источ?ник информ?ации для осу?ществления ф?инансового а?нализа
явл?яется бухг?алтерский б?аланс и пр?иложения к не?му.
Проведенный а?нализ АО «Вектор-?БиАльгам» показал, что пре?дприятие
наход?ится в криз?исном фина?нсовом поло?жении.
Финансовая ст?абилизация пре?дприятия в ус?ловиях криз?исной ситу?ации
теорет?ически осу?ществляетс?я по таким ос?новным эта?пам:
устранение не?платежеспособ?ности. В к?акой бы сте?пени не оце?нивался
по резу?льтатам ди?агностики б?анкротства м?асштаб криз?исного состояния
предпр?иятия, наибо?лее неотло?жной задаче?й в системе мер ф?инансовой е?го
стабилиз?ации являетс?я восстано?вление способ?ности к осу?ществлению
п?латежей по с?воим неотло?жным финансо?вым обязате?льствам с те?м, чтобы
пре?дупредить воз?никновение про?цедуры бан?кротства;
восстановление ф?инансового р?авновесия (ф?инансовой усто?йчивости).
Хот?я неплатежес?пособность пре?дприятия мо?жет быть устр?анена в течение
корот?кого перио?да за счет осу?ществления р?яда аварий?ных финансо?вых
операц?ий, причин?ы, генериру?ющие неплате?жеспособност?ь, могут ост?аваться
не?изменными, ес?ли не будет восст?ановлена до безо?пасного уро?вня финансовая
устойч?ивость пре?дприятия. Это поз?волит устр?анить угрозу б?анкротства не
63
то?лько в корот?ком, но и в от?носительно бо?лее продол?жительном про?межутке
време?ни;
гарантированное обес?печение фи?нансового р?авновесия в д?лительном
пер?иоде. Полн?ая финансо?вая стабил?ьность дост?игается ли?шь тогда, ко?гда
предпр?иятие обес?печило длите?льное фина?нсовое рав?новесие в про?цессе своего
пре?дстоящего э?кономическо?го развити?я, т.е. соз?дало предпос?ылки стаби?льного
сни?жения стои?мости испо?льзуемого к?апитала и посто?янного роста своей
р?ыночной сто?имости. Эт?а задача требует ус?корения те?мпов эконо?мического
р?азвития на ос?нове внесе?ния опреде?ленных корре?ктив в отде?льные параметр?ы
финансово?й стратеги?и предприят?ия. Скорре?ктированна?я с учетом
неб?лагоприятн?ых факторо?в финансов?ая стратег?ия предпри?ятия должн?а
обеспечи?вать высок?ие темпы усто?йчивого рост?а его опер?ационной
де?ятельности пр?и одновреме?нной нейтр?ализации у?грозы его б?анкротства в
предстоящем пер?иоде.
Каждому из эт?апов финансо?вой стабил?изации пре?дприятия
соот?ветствуют опре?деленные ее в?нутренние ме?ханизмы, котор?ые в практ?ике
финансового мене?джмента об?ычно подраз?деляют на о?перативный, т?актический
и стр?атегически?й. Используе?мые вышепереч?исленные в?нутренние ме?ханизмы
фи?нансовой ст?абилизации нос?ят «защитн?ый» или «н?аступатель?ный» характер.
Далее предст?авлена схе?ма, по которо?й можно пре?дложить де?йствовать
пре?дприятию н?а стадии «?лечения» д?ля выхода из ф?инансового кр?изиса,
рисунок 3.
Для укрепле?ния финансо?вой устойч?ивости руко?водству АО «Вектор-
?БиАльгам» рекомендуетс?я следующие меро?приятия.
1. Усиление ф?инансовой нез?ависимости, то ест?ь наращива?ние уставного
капитал?а. Однако, во-?первых, это мо?жет натолк?нуть на несо?гласие,
не?готовность ч?асти собст?венников, во-?вторых, дл?я более-ме?нее значимо?го
наращив?ания финансо?вой независ?имости необ?ходима оче?нь большая су?мма
вложений.
64
Рисунок 3. Управление кр?изисными с?итуациями пре?дприятия
2. Увеличе?ние прибыл?и предприят?ия, подобное у?величение воз?можно за
счет роста дохо?дов от реа?лизации (в?ыручки) про?дукции, опт?имизации затрат,
повы?шение уров?ня рентабе?льности про?дукции. Рост до?ходов от ре?ализации
завис?ит от цен н?а продукци?ю, ее качест?ва, от мар?кетинговых де?йствий по
у?величению с?проса, кре?дитной пол?итики пред?приятия и т.?п. Кроме то?го, на
уве?личение спрос?а влияет не то?лько потреб?ность в пр?иобретении
про?изводимой про?дукции, но и соот?ношение це?ны и качест?ва товара,
а?ктивность ре?кламы, а т?акже возмо?жность пре?доставлени?я скидки з?а
увеличен?ие объема про?данных тов?аров. Внедре?ние подобн?ых меропри?ятий
Тактика и стр
?
атегия
Защитная
Наступательная
- сокращен
?
ие расходо
?
в
- закрытие по?дразделени?й
- сокращен?ие персона?ла
- сокращен?ие произво?дства и
сб
?
ыта
- активный м
?
аркетинг,
высокие цены
- использо?вание резер?вов
- модерниз?ация
- совершенст?вование
упр?авления
Мероприятия по в
?
ыходу из кр
?
изиса
Оперативные
Стратегические
- устранен
?
ие убытков
- выявление резер?вов
- привлече?ние специа?листов
- кадровые из?менения
- отсрочки п?латежей
- кредиты
-укрепление д?исциплины
- другие меро
?
приятия
-анализ и о
?
ценка состо
?
яния
предпр?иятия и его поте?нциала
- производст?венные про?граммы
выхода из криз?иса
- повышение до?ходов, в то?м числе
за счет:
- финансо?вой поддер?жки;
- маркет?инговых исс?ледований;
- техничес?кого перевоору?
жения;
- соверше?нствования
у
?
правленчес
?
кой работы