66
анализируемом периоде составил 0,06 (рекомендуемый интервал
значений от 0,25 до 1,0), т.е. увеличился на 5,2%.
Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет говорить о
значительном запасе прочности, обусловленном высоким уровнем
собственного капитала, который на конец анализируемого периода составил
0,94 (при рекомендуемом значении не менее 0,600). Таким образом, к
концу анализируемого периода у предприятия имелись широкие
возможности привлечения дополнительных заемных средств без риска
потери финансовой устойчивости.
Рентабельность продаж, отражающая долю чистой прибыли в объеме
продаж, незначительно уменьшилась (0,23%) и составила 12,99%.
Рентабельность собственного капитала предприятия, определяющая
эффективность использования вложенных в предприятие средств
увеличилась, что является положительным фактом, и составила 20,78%.
Рентабельность текущих активов (отражающая эффективность
использования оборотных активов и показывающая, какую прибыль
приносит единица оборотного капитала предприятия) уменьшилась, что
является отрицательной тенденцией, и составила 42,54%.
Рентабельность внеоборотных активов (отражающая эффективность
использования внеоборотных активов и показывающая, какую прибыль
приносит единица внеоборотного капитала предприятия) увеличилась,
что является положительной динамикой, и составила 98,8%.
Значение рентабельности активов на конец анализируемого периода
свидетельствует о достаточно высокой эффективности использования
имущества.
2.3 Выявление проблем с платежеспособностью ООО
«СвязьКомплектВоронеж»
В настоящее время проблема оценки платежеспособности предприятий
как никогда актуальна для национальной экономики и для ее
хозяйствующих первичных образований — организаций.
67
Организация должна знать, в какой степени она платежеспособна и
иметь стратегической целью достижение такого ее уровня, который помог
бы ей выживать в условиях жесткой конкурентной борьбы.
Одним из простейших методов оценки системы управления
платежеспособностью организации является SWOT-анализ.
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней
среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять);
возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то
есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не
контролируется объектом)
В ходе выполнения SWOT-анализа, методом экспертных оценок, были
выявлены сильные стороны и потенциальные внутренние слабости, а также
факторы внешней среды, представленные внешними благоприятными
возможностями и угрозами. В приложении 4 приведены результаты
построения проблемного поля SWOT-анализа.
Рассмотрим сильные стороны системы управления ликвидностью и
платежеспособностью ООО "СвязьКомплектВоронеж" (см. рис. 2.12).
68
Рисунок 2.12. Сильные стороны системы управления
ликвидностью и платежеспособностью на ООО
"СвязьКомплектВоронеж"
Анализ сильных сторон показывает, что наибольшее влияние, которое
следует укреплять и использовать, оказывают такие факторы как:
наличие современной учетной системы;
автоматизированный налоговый и управленческий учет;
высокий уровень аппаратной части ИТ инфраструктуры.
Рассмотрим слабые стороны системы управления ликвидностью и
платежеспособностью ООО "СвязьКомплектВоронеж" (см. рис. 2.13)
69
Рисунок 2.13. Слабые стороны системы управления
ликвидностью и платежеспособностью на ООО
"СвязьКомплектВоронеж"
В результате анализа слабых сторон объекта исследований определены
свойства ослабляющие объект исследований. При этом наибольшее
негативное влияние оказывают такие свойства как:
низкий уровень управления движением денежных средств;
низкая рентабельность продаж;
низкий уровень обязательств и их малоэффективное
использование.
Рассмотрим возможности системы управления ликвидностью и
платежеспособностью ООО "СвязьКомплектВоронеж" (см. рис. 2.14).
70
Рисунок 2.14. Возможности системы управления ликвидностью
и платежеспособностью на ООО "СвязьКомплектВоронеж"
В результате анализа влияния возможностей, определены и оценены
вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по повышению
эффективности системы управления финансами ООО
"СвязьКомплектВоронеж". При этом наибольшее потенциальное
влияние, окажут такие возможности как:
тенденции в использовании прогнозно-аналитических методов;
рост уровня информатизации систем управления финансами;
тенденции в использовании финансовых инструментов.
Рассмотрим угрозы для системы управления финансами ООО
"СвязьКомплектВоронеж" (см. рис. 2.15).
71
Рисунок 2.15. Угрозы для системы управления ликвидностью и
платежеспособностью на ООО "СвязьКомплектВоронеж"
В результате анализа влияния угроз, определены и оценены внешние
вероятные факторы, которые могут осложнить формирование эффективной
системы управления финансами на предприятии. При этом наибольшее
потенциальное влияние, окажут такие угрозы как:
существенная зависимость финансового состояния от
маркетинговой политики поставщиков товаров и услуг;
тенденция роста уровня инфляции;
снижение уровня располагаемых доходов населения.
На завершающем этапе матрица анализируется, сопоставляются
полученные данные, что позволяет определить способность ООО
"СвязьКомплектВоронеж" воспользоваться имеющимися возможностями и
минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Происходит
формулирование проблемного поля и пути решения в рамках SWOT –
72
матрицы.
В приложении 4 приведены результаты построения проблемного поля
SWOT-анализа, а в таблице 2.8, определены основные мероприятия по
повышению эффективности управления финансами.
Таблица 2.8
Основные мероприятия по повышению эффективности
управления финансами
Проблематика
Пути решения
СИВ1
Внедрение системы бюджетного управления на
предприятии
СЛВ1
Формализация процесса управления ДДС
СИУ1
Планирование закупок снизу вверх (ширина,
глубина, высота ассортимента)
СИУ2
Сокращение периода оборачиваемости запасов с 9 до 8
дней
СИУ3
Сокращение периода оборачиваемости ДЗ с 21 до 14
дней
СЛУ1
Планирование продаж снизу вверх
СЛУ2
Сокращение сроков инкасации с 3 до 2 дней
73
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
ОПТИМИЗАЦИИ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ И
ПОВЫШЕНИЮ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ
3.1 Разработка рекомендаций по улучшению ликвидности и
платежеспособности ООО "СвязьКомплектВоронеж"
Исходя из анализа системы управления ликвидностью и
платежеспособностью на ООО «СвязьКомплектВоронеж», мы пришли к
выводу о необходимости внедрения следующих мероприятий:
внедрение системы бюджетного управления на предприятии;
формализация процесса управления ДДС;
планирование закупок снизу вверх (ширина,
глубина, высота ассортимента);
сокращение периода оборачиваемости запасов с 9 до 8 дней;
сокращение периода оборачиваемости ДЗ с 21 до 14 дней;
планирование продаж снизу вверх;
сокращение сроков инкасации выручки с 3 до 2 дней.
Более подробно остановимся на бюджетном управлении. В
расширенном смысле, бюджетирование — это технология хозяйственного
планирования, в рамках которой на предприятии с определенной
периодичностью составляется совокупность не только финансовых, но и
операционных, и вспомогательных бюджетов (бюджет продаж, бюджет
закупок, бюджет управленческих расходов, бюджет коммерческих
расходов и т.д.), представляющих собой, по сути дела, совокупность
планов хозяйственной деятельности предприятия. Наконец, в широком
смысле, бюджетирование — это технология управления
финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В рамках таких
технологий выполняются планирование, учет, контроль, анализ и
регулирование всех видов хозяйственной деятельности.
74
Автором проведен анализ предприятий предоставляющих услуги по
внедрению бюджетного управления предприятием, включающий разработку,
постановку, автоматизацию и внедрение индивидуальной системы
бюджетного управления предприятия. На основании данного анализа
составлен план работ по постановке бюджетного управления на ООО
«СвязьКомплектВоронеж». Данный план включает 6 основных этапов.
Этап 1. Формализация финансовой структуры компании. В ходе
реализации этапа:
составляется перечень видов хозяйственной деятельности
(бизнесов);
анализируется правовой статус структурных подразделений;
исследуется организационная структура управления компании;
составляется перечень центров финансовой ответственности
(ЦФО), центров финансового учета (ЦФУ) и мест возникновения затрат
(МВЗ);
разрабатывается положение о финансовой структуре компании.
Ожидаемый результат от мероприятий данного этапа приводится в
таблице 3.1.
Таблица 3.1
Результат мероприятий по формализации финансовой
структуры предприятия
Что разрабатывается и
реализуется
Ожидаемый результат
Перечень бизнесов
Группировка видов хозяйственной деятельности
для определения источников поступления средств
и распределение бизнесов по структурным
подразделениям
Перечень ЦФО, ЦФУ и МВЗ
Определение элементов финансовой структуры и
объектов бюджетирования
Положение о финансовой
структуре
Оформление порядка выделения функций, задач,
сфер полномочий и ответственности ЦФО (ЦФУ,
МВЗ)
Этап 2. Разработка технологии бюджетирования. В ходе реализации
75
этапа:
определяются виды основных, операционных (вспомогательных)
и дополнительных (специальных) бюджетов, которые компания предполагает
использовать во внутрифирменном бюджетировании и финансовом
планировании;
устанавливается набор операционных бюджетов для ЦФО (ЦФУ,
МВЗ), основных и дополнительных бюджетов для ЦФО (ЦФУ) и
сводных (консолидированных) бюджетов компании (АО или ПО) в
целом;
разрабатывается порядок (последовательность) составления
различных бюджетов для центров финансовой ответственности (ЦФУ,
МВЗ) и АО (ПО) в целом;
уточняются особенности консолидации бюджетов центров
финансовой ответственности (ЦФУ, МВЗ).
Ожидаемый результат от мероприятий данного этапа приводится в
таблице 3.2.
Таблица 3.2
Результат мероприятий по разработке технологии
бюджетирования
Что разрабатывается
и реализуется
Ожидаемый результат
Перечень бюджетов
Группировка бюджетов по видам и отбор наиболее
приемлемых (с учетом специфики компании) видов
бюджетов на уровне структурных подразделений и компании
в целом
Порядок составления
бюджетов
Последовательность составления конкретных бюджетов и
технология отображения финансовой информации в
различных бюджетных формах для ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и АО
(ПО) в целом
Порядок
консолидации
бюджетов
Последовательность составления сводных бюджетов АО (ПО)
на основе бюджетов ЦФО (ЦФУ, МВЗ)
Этап 3. Разработка форматов основных бюджетов. В ходе
реализации этапа: