34
127,79 тыс.руб. в расчете на одного работающего, что может говорить о недо-
статочном уровне технического обеспечения предприятия.
Снижение фондовооруженности в динамике сопровождается ростом фон-
доотдачи, следовательно, на предприятии наблюдается недостаточность обору-
дования. Анализ использования оборотных средств на предприятии показал не-
удовлетворительные результаты. Коэффициент оборачиваемости снизился в
2015 году на 0,25 оборота, увеличились коэффициент загрузки и длительность
оборота оборотных средств (на 3,6 дня).
Для анализа себестоимости услуг обычно используются следующие
обобщающие показатели: общая сумма затрат (полная себестоимость услуг),
себестоимость единицы услуг, затраты на 1 рубль реализации услуг. Полная се-
бестоимость обычно используется для оценки состава и структуры затрат пред-
приятия, для расчета основных экономических показателей. Но этот показатель
не рекомендуется использовать для оценки эффективности хозяйственной дея-
тельности, так как зачастую его реальное значение искажается под воздействи-
ем объемного фактора (т.е. анализ динамики себестоимости не несет в себе
аналитического материала без наличия данных об объемах реализации, так как
снижение полной себестоимости продукции может сопровождаться ростом се-
бестоимости на единицу реализованной продукции). Рассмотрим изменение се-
бестоимости услуг по отдельным статьям расходов. Результаты анализа пред-
ставим в таблице (2.2).
Таблица 2.2
Анализ состава и структуры себестоимости услуг
по данным отчетности
Статьи расходов
2014 год
2015год
В денежном
выражении
В %
В денежном
выражении
В %
1. Материальные расходы
24766
36,8
33844
44,9
2. Расходы на оплату труда
29276
43,5
21558
28,6
3. Суммы начисленной амор-
тизации
5653
8,4
3467
4,6
4. Прочие расходы
7605
11,3
16507
21,9
Итого полная себестоимость
67300
100
75376
100
35
Как видно из таблицы (2.2), за анализируемый период изменилась струк-
тура себестоимости оказываемых услуг: возросла доля материальных расходов
и прочих затрат. Значительно снизилась доля расходов на оплату труда, что
обусловлено повышением производительности труда и эффективной его орга-
низацией. Доля начисленной амортизации в себестоимости продукции также
снизилась, что обусловлено повышением фондоотдачи и эффективности ис-
пользования основных средств.
К прочим расходам относится арендная плата, расходы по оплате комму-
нальных услуг, налоги, включаемые в себестоимость продукции, расходы на
рекламу, расходы на проведение маркетинговых исследований и т.д.
Для оценки изменения себестоимости во времени рассчитывается другой
обобщающий показатель – затраты на 1 рубль объема реализации услуг. Этот
показатель определяется делением общей суммы затрат на объем реализации
услуг. Чтобы как можно более точнее определить этот показатель, при его рас-
чете необходимо нейтрализовать влияние объемного фактора, то есть пересчи-
тать общую сумму затрат базисного периода на объем реализации услуг отчет-
ного периода.
Результаты анализа затрат на 1 рубль объема реализации услуг предста-
вим в таблице (2.3). -
Таблица 2.3
Анализ затрат на 1 рубль объема реализации услуг
Показатели
2014 год
2015
год
С учетом объема
реализации услуг
2010 года
В пересчете
на объем реа-
лизации 2014
года
1. Объем реализации услуг
74500
85036
85036
2. Общая сумма затрат (полная
себестоимость)
67300
76818
75376
3. Затраты на 1 рубль реализа-
ции услуг
0,90
0,90
0,89
Сравнивая полученные результаты, можно сделать вывод о том, какие
факторы и в какой степени повлияли на изменение затрат на 1 рубль объема ре-
36
ализации услуг. В данном случае можно выделить два основных фактора:
изменение объема реализации услуг (физического объема);
изменение общей суммы затрат за счет экономии или перерасхода по
всем статьям.
В таблице (2.4) представлен анализ прибыли от реализации услуг.
Таблица 2.4
Анализ прибыли от реализации услуг
Показатели
2014 год
2015год
С учетом объема
реализации услуг
201 года
В пересчете на
объем реализации
услуг 2015 года
1. Объем реализации
услуг
74500
85036
85036
2. Себестоимость услуг
67300
76818
75376
3. Прибыль от реализа-
ции услуг
7200
8218
9660
Таким образом, результаты анализа показывают, что в пересчете на объем
реализации услуг 2015 года прибыль в 2014 году составила 8218, а в 2015 –
9660, следовательно, эффективность хозяйственной деятельности предприятия
повысилась, что позволяет говорить о грамотной организации работы предпри-
ятия и повышении рентабельности хозяйственной деятельности предприятия.
В процессе дальнейшего анализа проследим изменение прибыли относи-
тельно других показателей, то есть рассчитаем показатели рентабельности. По-
казатели рентабельности характеризуют финансовые результаты относительно
используемых ресурсов и эффективность деятельности предприятия. Основные
показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:
хозяйственная рентабельность;
коммерческая рентабельность;
экономическая рентабельность.
Наиболее полно остановимся на анализе хозяйственной рентабельности
(таблица 2.5).
37
Таблица 2.5
Анализ хозяйственной рентабельности
Показатели
2014 год
2015
год
Абсолютное от-
клонение
1. Прибыль от реализации услуг
7200
9660
2460
2. Себестоимость услуг
67300
75376
8076
3. Рентабельность, %
0,11
0,13
0,02
По результатам анализа можно сделать вывод о повышении хозяйствен-
ной рентабельности и эффективности деятельности предприятия.
Для предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса в целях анализа кон-
курентоспособности прежде всего необходимо оценить внешние, неконтроли-
руемые, факторы окружающей среды. Макрофакторы конкурентоспособности
исследуются в процессе PEST-анализа, микрофакторы – в процессе SWOT-
анализа. В связи с этим далее проведем анализ глобального окружения (PEST-
анализ), представленный в таблице (2.6).
Анализ силы соперничества.
Соперничество между продавцами. Количество компаний, предоставля-
ющих услуги ресторанно-гостиничного бизнеса в московском регионе оценива-
ется в количестве 350-400. Из этого числа только около 50 компаний обладают
производственными мощностями, позволяющими говорить о промышленных
масштабах.
Таблица 2.6
PEST-анализ
Политические факторы:
Стабильная политическая ситуация в
стране довольно позитивно сказыва-
ется на развитии гостиничного бизне-
са. Это способствует привлечению
иностранного капитала, что позитив-
но отражается на экономической си-
туации в стране. Довольно высокий
уровень предсказуемости результатов
Экономические факторы:
Ухудшение экономической ситуации,
мировой финансовый кризис, который
негативно сказался на экономической
обстановке в стране и уровне деловой
активности, население и производ-
ственные предприятия стремятся эконо-
мить финансовые ресурсы; падение
уровня иностранных инвестиций; =>
38
выборов вызывает уверенность в ста-
бильности политического и экономи-
ческого курса Правительства страны.
Это является фактором, положитель-
но воздействующим на экономиче-
скую обстановку в стране
это влияет на цену услуг, население и
производственные предприятия сокра-
щают свои расходы и, в первую оче-
редь, страдают отрасли, связанные с
долгосрочным инвестированием и отды-
хом, в том числе предприятия ресторан-
но-гостиничного бизнеса
Социально-культурные особенности:
Возрастающее внимание собственно-
му здоровью и требования к экологи-
ческим и эстетическим характеристи-
кам.
Российские люди гораздо большее
внимание уделяют эстетическим и
экологическим характеристикам жи-
лых, офисных и гостиничных поме-
щений, нежели несколько лет назад.
Технологические инновации:
Для этого бизнеса технологические ин-
новации играют безмерно важную роль.
Финансовые возможности позволяют
инвестировать в инновации, а интеллек-
туальные их реализовывать.
Темпы роста рынка постепенно сокращаются. По оценкам, темпы роста
региональных рынков в 2014 году составит 35-40% против 19% в московском
регионе.
Многие компании с целью увеличения продаж идут на снижение цен, что
приводит к сильной ценовой конкуренции.
Услуги фирм, оказывающих услуги ресторанно-гостиничного бизнеса,
слабо дифференцированы в глазах потребителей, как следствие, они легко пе-
реходят от одного к другому.
Большинство компаний, обладающих значительными долями рынка, рас-
сматривают вопрос по увеличению производственных мощностей. Чаще всего
рассматриваются вопросы строительства дополнительных офисов, а также вы-
хода на региональные рынки.
Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на дан-
ный рынок.
Появление новых фирм обуславливается достаточно высокой стоимостью
процесса оказания услуг, необходимостью широкомасштабного строительства,
что обусловливает характеристику рынка ресторанно-гостиничных услуг как
рынка несовершенной конкуренции.
К основным барьерам, которые встают перед новыми компаниями, можно
39
отнести следующие:
- потребность в капитале;
- высокие издержки;
- доступ к каналам распределения.
Конкурентная сила поставщиков.
Роль поставщиков незначительна ввиду того, что при оказании услуг ре-
сторанно-гостиничного бизнеса используется тот ассортимент сырья и матери-
алов, который прежде всего относится к продуктам питания, текстильным това-
рам и т.п., т.е. товарам, используемым в процессе производства услуги. Потре-
бители не оценивают качество исходного материала, их беспокоит только каче-
ство оказанной услуги, которая от поставщиков зависит только в том случае,
если качество поступившего сырья и материалов не удовлетворяет минималь-
ным требованиям. Наибольшее влияние на уровень удовлетворенности покупа-
теля в случае ресторанно-гостиничного бизнеса оказывает профессионализм
персонала и качество обслуживания.
Конкурентная сила покупателей.
Покупатели делятся на две группы. Первая группа – это оптовые потре-
бители, в основном это туристические агентства, бронирующие места в гости-
нице под экскурсии, крупные предприятия, предлагающие своим работникам
путевки и, соответственно, бронирующие места в гостиницах под них. Таких
покупателей не много, они хорошо разбираются в качестве услуг и требуют
максимально низких цен. С этой группой покупателей работают компании, вы-
бравшие данную стратегию и не ориентированные на розничный сегмент. В
розничном сегменте сила покупателя незначительна и практически исчезает
при формировании бренда.
«Парк-отель Парнас» ориентируется на оба сегмента рынка, что обуслов-
лено значительным авторитетом на рынке ресторанно-гостиничного бизнеса и
достаточными площадями для удовлетворения потребностей обоих сегментов.
На следующем этапе проведем оценку микрофакторов конкурентоспо-
собности «Парк-отеля Парнас» с использованием методов SWOT-анализа. Ин-
40
формация получена методом коллективной работы в «фокус-группе», в работе
участвовали руководители высшего звена «Парк-отеля Парнас». Для обеспече-
ния разнопланового анализа были приглашены представители разных подраз-
делений. Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по про-
изводству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансо-
вый директор. Результаты анализа приведены в таблице (2.7).
Таблица 2.7
SWOT – анализ
Сильные стороны
Слабые стороны
- большой опыт работы
- доступ к финансовым ресурсам
- высокая доля повторных клиентов и
клиентов по рекомендациям
- отлаженный механизм работы
- конкурентоспособная гибкая ценовая
политика
- устарелое оборудование, 70% обору-
дования старше 8 лет
- слабая автоматизация документообо-
рота, как следствие, высокие издержки
на содержание аппарата
- низкая прибыльность из-за высоких
издержек
- высокая бюрократия, сложность це-
почки документооборота
Возможности
Угрозы
- высокие темпы роста рынка, более
19% в год
- расширение доли рынка
- целевой выход компании на узкие
сегменты рынка
- активизация крупных игроков рынка
- снижение экономической эффектив-
ности за счет жесткой рыночной цено-
вой конкуренции
После проведения SWOT-анализа и выявления перспектив и проблем де-
ятельности предприятия, выявим ключевые факторы успеха деятельности на
рынке ресторанно-гостиничных услуг с целью определения основных показате-
лей конкурентоспособностей предприятия.
В рамках определения конкурентной силы предприятия был проведен
опрос руководителей подразделений, с целью выявления ключевых факторов
успеха (КФУ). Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по
производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, фи-
нансовый директор. Им был предложен список возможных областей поиска
КФУ и каждый из шести руководителей выбрал наиболее важные с его точки
41
зрения факторы.
Из всего перечня факторов выделились те, которые были отмечены
большинством из руководителей, таблица (2.8).
Таблица 2.8
Перечень ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха
Эксперты
ИТО
ГО
1
2
3
4
5
6
низкая себестоимость услуг
х
х
х
х
х
5
возможность инноваций в процессе оказания услуг
х
х
х
х
4
доступ к квалифицированной рабочей силе
х
х
х
х
4
высокий уровень известности на рынке
х
х
х
х
4
возможность предварительного бронирования, эф-
фективность системы бронирования
х
х
х
х
4
высокая квалификация сотрудников службы приема
и размещения
х
х
х
х
4
благоприятный имидж/репутация фирмы у клиентов
х
х
х
х
4
После выявления КФУ, менеджерам было предложено присвоить веса
каждому из факторов. Поскольку в процессе определения весов были получены
достаточно близкие данные, то искомые величины были рассчитаны как сред-
нее арифметическое от присвоенных менеджерами значений. Определение ве-
сов каждого из показателей дало результаты, приведенные в таблице (2.9).
Таблица 2.9
Веса ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха
Вес фак-
тора
низкая себестоимость услуг
0,21
возможность инноваций в процессе оказания услуг
0,09
доступ к квалифицированной рабочей силе
0,07
высокий уровень известности на рынке
0,19
возможность предварительного бронирования, эффективность си-
стемы бронирования
0,14
высокая квалификация сотрудников службы приема и размещения
0,16
благоприятный имидж/репутация фирмы у клиентов
0,14
Итого
1
При помощи выявленных КФУ было проведено сравнение «Парк-отеля
42
Парнас» с основными конкурентами на рынке. На этом этапе менеджерам было
предложено оценить по десятибалльной шкале положение «Парк-отеля Пар-
нас» и основных конкурентов по каждому из КФУ. В данном анализе не при-
нимал участие финансовый директор. Усредненные данные по оценкам «Парк-
отеля Парнас» и основных конкурентов приведены в таблице (2.10).
Взвешенная оценка в таблице (2.10) получается как сумма произведений
значений показателей ключевых факторов успеха предприятия на их вес. Дан-
ный показатель является одним из интегральных показателей конкурентоспо-
собности предприятия и может использоваться для оценки конкурентной силы
предприятия в сравнении с основными конкурентами.
Таблица 2.10
Сравнение «Парк-отеля Парнас»
с основными конкурентами на рынке
Ключевые факторы успеха
Парк
-отель
«Парнас
»
«Казачий
курень
»
«Атаман-
ский Дво-
рец
»
Вес
низкая себестоимость услуг
6
7
8
0,21
возможность инноваций в процессе оказания услуг
6
7
6
0,09
доступ к квалифицированной рабочей силе
8
8
8
0,07
высокий уровень известности на рынке
8
8
7
0,19
возможность предварительного бронирования, эффективность
системы бронирования
7
8
7
0,14
высокая квалификация сотрудников службы приема и разме-
щения
9
9
6
0,16
благоприятный имидж/репутация фирмы у клиентов
10
9
9
0,14
взвешенная оценка
7.70
8.00
7.31
1
Приведем расчет показателей взвешенной оценки:
ВО «Парк-отель
Парнас»
ВО «Казачий
курень»
ВО «Атаманский
Дворец»
43
Проведем анализ конкурентных позиций парк-отеля «Парнас» на рынке.
Базой для этого анализа являются данные, полученные в рамках PEST-анализа,
SWOT-анализа, анализа конкурентной позиции, конкурентной силы и ключе-
вых факторов успеха (КФУ).
Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешенной
оценки КФУ, показала что «Парк-отеля Парнас» занимает достаточно прочную
позицию. В числовом измерении компания занимает вторую позицию на рынке.
Перспективы укрепления конкурентной позиции «Парк-отеля Парнас»
достаточно велики, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа.
Устойчивые позиции в сфере продаж, традиции качества и значительные пло-
щади обеспечивают сохранение высокого уровня конкурентоспособности. Для
обеспечения роста, потребуется решить ряд вопросов, связанных с переоснаще-
нием производственных мощностей и внедрением систем автоматизированного
документооборота.
В настоящее время, явным лидером на рынке является гостиница «Каза-
чий курень» и «Атаманский дворец», сразу за ней следует «Парк-отель Пар-
нас».
Две последние компании имеют высокие оценки в двух наиболее важных
КФУ. Это низкая себестоимость процесса указания услуг и уровень известно-
сти на рынке. Если по второму параметру «Парк-отеля Парнас» приблизилась к
ближайшему конкуренту, то первый и самый важный параметр – низкая себе-
стоимость оказываемых услуг - еще не достижим.
Существующая на настоящий момент стратегия не формализована, одна-
ко может быть определена как стратегия диверсификации, так как предприятие
ориентировано на оказание различных видов услуг путешественникам и тури-
стам.
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать сле-
дующие выводы:
1. Учитывая сильные стороны и возможности предприятия:
- необходимо проведение мероприятий, способствующих сохранению и