14
Благодаря аттестации сложившихся навыков и знаний, сотрудник или
кандидат может выявить свои пробелы, которые не позволят ему развиваться в
сфере, в которой он работает или желает работать. Именно благодаря этой
причине можно выделить вторую стадию формирования компетенций для тех,
у кого выявлено желание её повысить:
а) определение направления;
б) определение способа формирования компетенции.
Рассмотрим первый пункт более подробно:
Для того чтобы специалист понял, какие качества и навыки ему
нарабатывать, необходимо выбрать направление, в котором он будет
развиваться. С помощью теста для выявления потенциала повышения
компетенций, а так же теста, который выявляет приоритеты сотрудника.
Что касается второго пункта, то после определения направления
необходимо решить, с помощью чего специалист будет повышать свой уровень
компетенций:
- высшее учебное заведение;
- среднее профессиональное учреждение;
- курсы повышения квалификации;
- обучение внутри и вне организации;
- наставники на рабочем месте [4].
Работодателю важно понимать уровень обучения и качество учреждения,
где человек нарабатывал навыки и получал представление о будущей
профессии. Поэтому менеджеры, инженеры, экономисты и другие профессии с
энергетическим уклоном, после окончания заведения уже имеют базу, на
основе которой работодатели компаний поставят резюме претендентов на
порядок выше. Из этого можно сделать вывод, что с каждым годом компании
направлены на отбор лучших специалистов для своей работы. Из чего можно
видеть, что роль образовательной деятельности заметно возрастает. Отделы
кадров тщательно изучают и дают оценку качеству образования, ведь для
руководителя важно иметь компетентного специалиста.
15
1.2 Технологии формирования модели компетенций в организации
Способ формирования компетенций персонала в организации должен
происходить в определенном профессиональном контексте. Развитие
компетенций тесно связаны с внутренней организацией и системой компании,
которые стремятся найти новые механизмы обучения персонала. Такие
механизмы включают развитие образовательных систем и инвестиции в
учебные программы, а так же в программы развития персонала, которые играют
важную роль в формировании компетенций.
В настоящее время торговля - это динамичный рынок. Он стремительно
развивается, но при этом предоставляет своими изменениями проблемы
компаниям. Эти преобразования являются причиной корректировки в
управлении организации, особенно в управлении с персоналом, с целью
адаптации к требованиям рынка.
Быстрые и постоянные изменения в торговой отрасли подразумевает
важность создания программ развития компетентности у специалистов, путем
образования на рабочем месте, а именно в компаниях.
Важно отметить системы компании:
- добровольное развитие по инициативе сотрудника;
- запланированное, корпоративной культурой, развитие персонала.
Если организация не заинтересована в качественном развитии персонала,
то уровень качества производительности труда имеет пробелы. Для устранения
своих недочетов специалист намерен искать пути повышения своей
компетенции по собственной инициативе. Проходя внешние программы
обучения, работник накапливает новые знания и навыки, которые могут дать
возможность продвигаться по карьерной лестнице.
Если компания заинтересована в продвижении сотрудников по карьерной
лестнице и обучение специалиста расписано по годам для повышения
квалификации, то данную стратегию можно назвать - запланированное
развитие. При приеме на какую-либо должность, специалист уже представляет
16
свое значение в данной компании. В таких организациях составлен четкий план
обучения, который обязан пройти каждый сотрудник для дальнейшего
перехода на следующую должность.
После оценки персонала, формируется комплекс мероприятий,
направленных на профессиональный и личностный рост сотрудников, в
который входят:
а) адаптация новых сотрудников;
б) изучение потенциала сотрудников;
в) ротация и делегирование полномочий;
г) переквалификация;
д) создание четкой системы карьерного роста персонала;
е) выработка системы развития.
Для составления системы обучения кадров, необходимо уже иметь
представление о персонале в целом. Для эффективной работы компании,
мировой опыт предусматривает, что организации обязаны выполнить
несколько важных пунктов:
- убедиться, что персонал демонстрирует достаточный опыт;
- эффективно подбирать новый персонал;
- более эффективно и трезво оценивать производительность компании;
- определять пробелы в компетентности специалистов;
- обеспечивать более индивидуальное обучение и профессиональное
развитие;
- составить план обучения на несколько лет вперед;
- создать процессы изменения в управлении более эффективными для
работы;
- сформировать компетенции персонала.
Для более эффективной и индивидуальной программы повышения уровня
компетенции, организации обращаются в HR-компании. Компании по развитию
персонала формируют программы обучения за счет средств обратившейся
организации. Рассматривая и анализируя проблемы работы персонала, HR-
17
компания составляет индивидуальный план, благодаря которому организации
получают обученный персонал. Причинами таких запросов является:
- составление интерактивной программы обучения, которая вовлекает
персонал;
- индивидуальный план, который позволяет повышать ответственность и
мотивацию сотрудников;
- отслеживание отслеживать результаты развития;
- создание среды, которая несет мотивационное развитие внутри и вне
компании.
Мировой опыт показывает, компании должны быть готовыми предлагать
обучающие возможности, подходящие для разных целевых групп на разных
этапах их жизни: молодым людям, безработным и тем, кто на своем рабочем
месте рискует потерять навыки и умения вследствие быстрых внешних
перемен. Этот новый подход должен обладать тремя главными
составляющими:
а) развитием местных обучающих центров;
б) новых ключевых компетенций;
в) большей прозрачностью квалификации.
Большинство стран активно работают над определением знаний, умений,
навыков и компетенций. Анализ ситуации в национальных образовательных
системах выявил следующее:
- Осуществление глубоких реформ, направленных на применение
компетентного подхода на всех уровнях образования, включая высшее.
- Разработку новых учебных программ с учетом развития компетенций.
- Использования новых стандартов для оценки компетенций в сфере, в
которой работает специалист, постановку четких требований.
Путем сбора и объединения информации, организация должна создать
стандартный подход к производительности. А так же добавление рамок
компетенции для того, чтобы в ходе обучения, персонал понимал свои
обязанности. Рамки компетенции определяют навыки, знания и атрибуты,
18
необходимые для специалистов внутри организации. Каждая отдельная рабочая
единица должна и иметь свой собственный набор компетенций, необходимых
для выполнения данной работы. Для создания таких рамок, компания должна
иметь глубокое понимание ролей в своей организации. Для того чтобы сделать
это, необходимо рассмотреть несколько различных подходов:
- Использование предварительного заданного списка общих, стандартных
компетенций, а затем корректировка их под потребность организации.
- Использование внешних консультантов для разработки программы
обучения.
- Создание общей организационной структуры, а так же использования
его в качестве основы для других структур по мере необходимости.
Для разработки структуры компетенции, компании могут прикладывать
значительные усилия.
Зная общие этапы формирования компетенции персонала, компаниям,
для начала, необходимо провести глубокий анализ самых востребованных
потребностей. Объединив основные этапы и ключевые модели, организация
составляет профили профессиональной компетенции, которыми обязан
обладать персонал, работая в соответствии с требованиями и стандартами на
той или иной должности. Для формирования программы необходимо учитывать
не только корпоративные цели и задачи, а так же и карьерные интересы
специалиста. Самым важным является контроль переноса полученных знаний в
практическую деятельность.
В данном вопросе можно более подробно рассмотреть вторую стадию
формирования уровня компетенции персонала, который направлен на ее
повышение.
В пункте 1.1 первой главы было выявлено, что данная стадия разделяется
на два этапа:
а) Определение направления;
б) Определение способа формирования компетенции.
19
Из пункта 1.1. первой главы мы получили информацию, что благодаря
тому, «чтобы специалист понял, какие качества и навыки ему нарабатывать,
необходимо выбрать направление, в котором он будет развиваться. С помощью
теста для выявления потенциала повышения компетенций, а так же теста,
который выявляет приоритеты сотрудника».
Соотнося свои амбиции и знания в профессии, специалист может
отправиться на повышение своей компетентности как внутри организации, так
и вне.
Где могут быть реализованы формы развития компетентности?
а) Внутри организации:
- разработанные центры для подготовки персонала;
- выполнение практических действий на рабочем оборудовании;
- обязательное, периодическое обучение внутри компании;
- внутриорганизационные курсы по повышению квалификации;
- работа в команде/наставничество.
а) Вне компаний:
- центры повышения квалификации;
- высшие учебные учреждения;
- средне профессиональное учреждение;
- социальные мероприятия, связанные с повышением компетенций кадров
[5].
Более часто специалисты задумываются о повышении своего уровня
компетенций, получив опыт работы. Уже зная всю структуру и требования
изнутри, специалист может дополнить свои знания и умения благодаря
внутреннему обучению, которое будет направленно только в эту сферу.
На основе профессиональных стандартов формируется внутренние курсы,
отделы и т.д. для обучения и повышения квалификации персонала.
Составляется определенный план работы.
20
Такие отделы формируют программу, в которой делают акцент на самые
важные направления. Делая тем самым шкалу, на которой доступно показано,
что необходимо для равномерного применения информации.
Для обучения персонала не достаточно только лекционный курс. Отделы
по обучениям составляют непрерывный план обучения, который наполнен
разными средствами информации. Так как сотрудников обучают внутри
организации, то основной упор обучения сотрудников ставят на
взаимодействие с более опытными специалистами на своем рабочем месте,
которые передают свои знания и навыки начинающим специалистам. В
программы входят и прослушивание лекционных материалов, самостоятельное
изучение данных материалов, использование наглядных видео- и
аудиоматериалов с практическим визуальным примерами.
Каждая организация выставляет приоритеты по степени востребованных
потребностей.
Исходя из выявления необходимых потребностей, происходит
формирование программы. Выделяются определенные дни для обучения.
Программы могут состоять как недельный курс, так и годовой, в зависимости
от желаемого результата работодателя. Обучение проходит от, казалось там,
незначительных вопросов до глобальных ситуациях. Прорабатываются все
ключевые моменты и подходы в работе, с каждым годом увеличивая спрос с
сотрудников. Работодатели добавляют новые пункты для изучения, которые
происходят во время внештатных ситуаций.
Возможно, что без обучения специалист будет справляться со своей
работой без ошибок, но это не гарантирует, что компания будет развиваться в
быстром темпе, так как стабильность, не всегда быстрый путь к успеху.
Понимая это, организации инвестируют в программы обучения свои средства.
Благодаря росту качества профессиональной деятельности сотрудников –
возможет рост на электроэнергетическом рынке.
21
1.3 Оценка влияния компетентности персонала на работу
предприятий торговой отрасли
Исследование влияния компетентности персонала состоит из оценки.
Организация, которая решила создать для себя систему оценки компетенций,
самостоятельно определяет перечень компетенций и выбирает способы их
оценки.
Если для одной организации оценка компетенции является основным
инструментом для создания программ обучения персонала, то для других
организаций является способом отбора кандидатов в кадровый резерв и
подготовки планов развития персонала.
Оценка компетентности состоит из нормативных документов компании, а
так же стандартных процедур и инструментов, которые используются для
оценки.
Задачи оценки уровня компетенций персонала:
- оценка потенциала для продвижения и снижения риска выдвижения
некомпетентных сотрудников;
- расчет затрат на обучение;
- повышение трудовой мотивации;
- организации обратной связи с руководством;
- улучшить программы обучения.
Для улучшения производительности труда компания использует четыре
группы критериев для оценки своего персонала:
1. Профессиональные критерии оценки уровня компетенции персонала,
которые содержат характеристики профессиональных знаний, навыков, умений,
профессионального опыта специалиста, его квалификации.
2. Деловые критерии, которые включают в себя такие критерии, как
ответственность, инициативность, организованность.
3. Морально-психологические критерии оценки: способность к
самооценке, справедливость, психологическая устойчивость.
22
4. Специфические критерии, которые образуются на основе присущих
человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, а так же
особенности личности.
Оценку результатов необходимо проводить для всех категорий
работников на основе вышеперечисленных критериев.
Центральным показателем при оценке специалиста является уровень его
компетентности. Важно отметить, что статус хорошей компании
поддерживается благодаря компетентному и обученному персоналу. При
грамотном обучении специалист начинает работать более продуктивно,
обращая внимания на моменты, которые до этого не считал важными.
Применяя полученные навыки на практике, выше стоящие должности
оценивают работу специалиста и контролируют процесс закрепления
полученный информации.
После обучения персонала, важным моментом является периодичная
переаттестация и проверка знаний. Благодаря плановым аттестациям, можно
выявить тенденцию роста уровня компетентности кадров. Проводя такие
мероприятия по поддержанию своих навыков, специалист держит себя на
должном уровне.
Инвестируя средства на обучения персонала, грамотный руководитель
обязан проследить устранения недочетов, которые могут привести к серьезным
последствиям. Но если происходит ущерб предприятию по вене персонала, то
стоит задать вопрос: специалист недостаточно компетентен в своей сфере или
недостаточный контроль организации? Необходимо разобрать данную
проблему и найти момент, в котором произошел сбой программы обучения.
Если предприятие подвержено аварийным ситуациям, то оно влечет за собой
последствия, которые будут отражаться на работе предприятия в целом.
Проблема допуска ошибок в работе может заключаться в недостатке
уровня компетенций человека. Возможно, что специалист может халатно
отнестись к поставленной задаче и пренебречь правилами техники
безопасности. Возможно, что проблема заключается в неопытном проведении
23
аттестации на соответствия требованиям профессиональных стандартов.
Исходя из этого, организация должна озадачить себя вопросом о качестве
аттестации персонала.
Вывод по первой главе
В первой главе выпускной квалификационной работе было изучено
понятие компетенций. Благодаря полученной информации, были выявлены
пути формирования способов компетенций, а так же направления
профессионального качества.
Изучены ключевые моменты, из которых складывается общая система
формирования компетенций персонала:
- условие кадровой политики компании;
- мотивация сотрудников;
- потребности компаний;
- система обучения персонала.
Благодаря системе формирования, были выявлены особенности
формирования компетенции для торговой компании.