74
Для оценки труда в предлагаемой системе используются и новые
показатели:
-при измерении индивидуального труда - коэффициент эффективности
труда (КЭТ);
-при оценке труда коллективов структурных подразделений -
коэффициент эффективности труда коллектива (КЭТК).
В основе оценки индивидуального труда:
- сравнение фактического труда работника за месяц с его обязанностями
или заданиями за тот же период;
- для коллективов - сравнение показателей фактической работы
структурного подразделения с объемом его плановых функциональных задач.
Подобный подход позволяет использовать все действовавшие
нормативные документы и показатели работы, которые традиционно
применялись на предприятии. Потребуется лишь некоторая их корректировка
для внесения изменений, например, в положение о премировании. При этом не
требуется введения какой-либо новой отчетности, новых должностей и т.п.
Для каждого работника рассчитывается эффективность месячного труда,
количественно выражающаяся в коэффициенте эффективности труда (КЭТ).
Для определения КЭТ любого работника предлагается учитывать такие
факторы, как:
- размер базовой ставки оплаты труда, определяемой уровнем
квалификации сотрудника;
- время и интенсивность труда;
- сложность выполнения работы;
- показатели трудового поведения работника (инициатива, совмещение
профессий, расширение зон обслуживания, дисциплина и т.д.), которые
оцениваются руководителем и характеризуются системой коэффициентов.
отражающих их важность.
Коэффициент эффективности труда рассчитывается по формуле:
КЭТ =Кбзп * Ктв,
75
где Кбзп - коэффициент базовой среднемесячной зарплаты за прошедший
период (среднемесячная зарплата за предыдущий период делится на 100);
Ктв - коэффициент трудового вклада работника в конечные результаты
работы структурного подразделения за тот же период.
Коэффициент трудового вклада работника за отчетный месяц
рассчитывается по формуле:
Ктв "окладника" = (Ков * Ккт) + Ксовм + Кпроч
Ктв "тарифника"= (Т * 0В * Ккт) + Ксовм + Кпроч,
где Ков - коэффициент отработанного времени;
Ккт - коэффициент качества труда;
Ксовм - коэффициент совмещения профессий (должностей), расширения
зон обслуживания и увеличения объема выполняемых работ;
Кпроч - коэффициенты ночные, праздничные, вечерние и т.д.
Т - тарифная почасовая ставка;
OB - фактически отработанное время.
Коэффициент отработанного времени (Ков) рассчитывается как
отношение фактически отработанного времени к нормативному времени в
отчетном месяце по формуле:
Ков = Рвфакт :РВнорм,
где РВ факт - фактически отработанное время, в течение месяца (ч);
РВ норм – планируемый фонд эффективного времени работы сотрудника
(месячный), (ч).
Качество труда работников в отчетном периоде отражается в
коэффициенте качества труда (Ккт), который фиксирует результаты,
интенсивность (напряженность) работы, уровень выполнения работником его
основных обязанностей.
Коэффициент качества труда руководителей предприятия и его
структурных подразделений рассчитывается по формуле:
Ккт. рук = КЭТКкит * Кинт * Коо,
76
где КЭТКит - итоговый коэффициент эффективности труда руководимого
коллектива, отражающий результаты его работы за отчетный месяц;
Кинт - коэффициент интенсивности (напряженности) труда
руководителей, зависящий от выполнения нормы управляемости;
Коо - коэффициент выполнения руководителем своих основных
обязанностей.
Фонд оплаты труда ООО «Тригвиал» представляет собой в этом случае
сумму долей его структурных подразделений, исчисленных по итогам за
прошлый период (квартал, полугодие, год).
Эти доли должны могут, по решению руководства ежемесячно
корректироваться, в зависимости от того, как структурные подразделения
выполняют свои функциональные обязанности и планируемые объемы работ.
Результаты корректировки могут доводиться до сотрудников подразделений на
проводимых собраниях трудового коллектива. База сравнения - предыдущий
месяц. Если подразделение перевыполнило показатели предыдущего месяца, то
его коэффициент эффективности коллективного труда (КЭТК) может вырасти,
и, как следствие, увеличится доля ФОТ подразделения в общем фонде оплаты
труда организации. Если же подразделение сработало хуже, то его доля в фонде
оплаты труда понизится.
В результате подобного подхода:
- во-первых, фонд оплаты труда подразделения каждый месяц жестко
увязывается с выполнением его функциональных обязанностей;
- во-вторых, снимается противоречие между систематически
меняющимся фондом оплаты труда всего ООО «Тригвиал» и относительно
стабильными (по условиям тарифной системы оплаты труда) фондами оплаты
труда структурных подразделений (отделах).
Данное предложение может существенно сказаться на размере
заработной платы сотрудников, а именно на величине переменной части
заработка и, как следствие, росте ее доли в общей сумме выплат. В связи с чем
в следующем периоде каждый премированный специалист, на наш взгляд,
77
будет стремиться вновь увеличить показатели индивидуального объема
продаж. Предлагаемые коэффициенты трудового вклада для расчета величины
заработной платы торговых работников представлены в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Система коэффициентов для оценки трудового вклада торговых
сотрудников
Наименование
должности
Коэффициенты
Ков
КЭТКкит
Кинт
Коо
Ксовм,
проч
Ктв
Директор
1
0,9
0,9
0,6
-
1,48
Менеджер
1
1
0,9
0,8
0,8
1,58
Продавец
1
0,6
0,9
0,5
-
1,27
При таком подходе работники, выполняющие свои обязанности наиболее
интенсивно, могут получить гораздо больше тех работников, кто недостаточно
эффективно работал в течение месяца.
При этом размер вознаграждения распределяется не уравнительным
способом, а на основе оценки индивидуально каждого работника. Коэффициент
трудового вклада каждого подразделения в общий итог работы предприятия
определяется по сумме достигнутых плановых показателей отчетного периода
(месяц).
Кроме того сумма недополученной каким-либо структурным
подразделением премии за невыполнение одного или нескольких показателей
может быть направлена в фонд премирования другого структурного
подразделения, чьи показатели (перевыполнение плана, норм труда,
выполнение дополнительных объемов работ и т. д.) выше.
Показатели оценки, их значимость и диапазон, как и методика оценки
результативности, представлена в таблице 3.7.
Там же указаны и источники стимулирующих выплат.
78
Таблица 3.7
Система оценки результативности труда подразделений и
сотрудников организации
№
Наименова
ние
показател
я оценки
результато
в труда
Значимос
ть
показате
лей
Диапазон
оценки
результативн
ости
Методика
расчета степени
достижений
результатов по
количественному
показателю/объе
кты для оценки
по
Источники
данных/оце
нивающие
лица (для
экспертной
оценки)
min
max
Индивидуальные показатели
1
Перевыполн
ение плана
продаж
30%
30%
50%
100/%30*%50*
%100%130
%100%
Факт
Справка
ОТиЗ о
перевыполне
нии норм
выработки
факт - фактическое
перевыполнение
норм выработки, %
ВСЕГО
100%
Предполагается, что сумма премии будет распределяется внутри
подразделения в соответствии с индивидуальным коэффициентом
эффективности труда работника (КЭТ). При этом максимум выплат одному
человеку не ограничен.
В целях прозрачности предлагаемого подхода установление КЭТ каждого
работника должно производится коллегиально (советом работников по
предложению руководителя) согласно принятой корпоративной шкале
повышающих и понижающих коэффициентов, отражающих результаты
производственной деятельности работника в течение месяца и личные качества
(трудовую дисциплину и др.).
Данное предложение должно быть формально узаконено, для чего может
быть принято единогласное решение зафиксировать его в соответствующих
локальных документах: положении об оплате труда, положении о
премировании сотрудников, коллективном договоре и др.
После установления персональных КЭТ до каждого работника доводятся
его показатели (под роспись).
В таблице 3.8 представлена шкала премиальных выплат при
перевыполнении плана продаж.
79
Таблица 3.8
Шкала премиальных выплат при перевыполнении плана продаж
Процент
перевыполнения плана
продаж, %
Сумма индивидуальной премии, руб.
Продавец 1 категории
Продавец 2 категории
10
1555
1680
20
3110
3360
30
4665
5040
40
6220
6720
50
7775
8400
60
9330
10080
70
10885
11760
80
12440
13440
90
13995
15120
100
15550
16800
Пример расчета величины заработной платы продавцов представлен в
таблице 3.9.
Таблица 3.9
Пример расчета величины заработной платы продавцов
ФИО
ПТ
работник
а по
норме,
тыс. руб.
Перевыпол
нение
плана
Окла
д
Поясной
коэффициен
т
север.надба
вки 50%
Премия в
зависимости от
перевыполнения
Начисле
нная
премия,
руб.
Зараб
отная
плата
, руб.
тыс.
руб.
%
10%
30%
50%
До внедрения проекта
Продавец 1 категории
Афанасьева
И.П.
1000
500
2
15550
9330
-
2000
26880
Ильина В.К.
1000
700
2
15550
9330
-
2000
26880
Продавец 2 категории
Антонова
Е.Г.
1500
800
5
16800
10080
-
3000
29880
Киричкова
Т.А.
1500
1000
5
16800
10080
-
3000
29880
После внедрения проекта:
Продавец 1 категории
Афанасьева
И.П.
1000
500
2
15550
9330
1555
4665
7775
1555-
7775
27990
Ильина В.К.
1000
700
2
15550
9330
1555
4665
7775
1555-
7775
29545
Продавец 2 категории
Афанасьева
И.П.
1500
800
5
16800
10080
1680
5040
8400
1680-
8400
30240
Ильина В.К.
1500
1000
5
16800
10080
1680
5040
8400
1680-
8400
31920
Как показал анализ, действующая в настоящее время в ООО «Тригвиал»
система оплаты труда не в полной мере отвечает современным требованиям,
слабо выполняет свойственные ей функции, оказывая недостаточное влияние
на мотивацию персонала организации к более качественному и
производительному труду. В большей степени данный факт характерен
переменной (премиальной) ее части.
80
На сегодняшний день размер премии ограничен и не мотивирует
персонал превышать план по продажам, что приводит к снижению
заинтересованности персонала в росте объема продаваемых товаров и
невысоким темпам роста производительности труда.
Цель проекта: совершенствование модели мотивации и, как следствие,
труда сотрудников организации.
Содержание проекта: совершенствование модели мотивации труда
персонала с целью увеличения доли премиальных выплат, зависящих от объема
перевыполнения плана. Результат: реализация предложений, направленных на
повышение эффективности системы как материальных, так и нематериальных
стимулов к труду, позволит улучшить и психологический климат в коллективе,
сплотить персонал в коллективе, увеличить производительность труда
персонала.
Основные участники проекта: руководитель, продавец.
Таким образом, после внедрения разработанных мероприятий продавцы
могут получить премию как меньше, чем было до внедрения мероприятий, так
и больше, поскольку размер начисленной премии не будет зафиксирован и
будет зависеть от процента перевыполнения плана услуг.
3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий ООО
«Тригвиал»
Оценка социально-психологических эффектов от внедрения проектных
мероприятий представлена в таблице 3.10.
Результаты проведения опроса позволили оценить величину ожидаемой
эффективности планируемых мероприятий. Следует отметить, что
разработанные мероприятия нацелены и на поддержание «здорового» климата в
коллективе, снижение текучести персонала, формирование сплоченного и
лояльного коллектива и налаживания хороших взаимоотношений между
сотрудниками, руководством и подчиненными.
81
Таблица 3.10
Оценка социально - психологических эффектов от внедрения
проектных мероприятий совершенствования системы мотивации
персонала ООО «Тригвиал»
Эффект
Оценка
Очень
плохо
плохо
удовлетво
рительно
хорошо
Очень
хорошо
1. Конфликтность в
коллективе
2. Сплоченность
коллектива
3. Сокращение
текучести кадров
4. Социально-
психологический климат
5. Формирование
творческих групп
6. Обратная связь с
руководством
Как показал опрос сотрудников, большинство из них уверены в том, что
реализация мероприятий своевременное и важное решение в кадровой
политики руководства. На рисунке 3.4 представлена структура
усовершенствованной системы трудовой мотивации персонала ООО
«Тригвиал».
Рисунок 3.4 – Усовершенствованная система трудовой мотивации
сотрудников ООО «Тригвиал», в %
70
20
10
Окладная часть
Индивидуальная
премиальная часть
Общая
премиальная часть
82
Ранее стимулирующее вознаграждение выплачивалось абсолютно всем и
составляло в среднем 40% от заработной платы за месяц, т.е. 10823,2 руб.
(27058*0,4).Численность работников ООО «Тригвиал» 14 чел.
Таким образом, 14*10823,2*12 = 1818297,6 руб. в год составляет
экономия на издержках за счет ликвидации необоснованной выплаты
стимулирующего вознаграждения.
Текущие затраты рассчитываются по формуле:
Зтек = Ззп + Зотч
Численность продавцов 1 категории составляет 2 чел., продавцов 2
категории – 12 чел. Заработная плата без премиальной части продавцов 1
категории составляет 15500 руб., продавцов 2 категории - 16800 руб.
Дополнительные затраты на выплату премий за перевыполнение планов
продаж услуг составят при перевыполнении плана на 50%:
(2чел*15500 * 0,5+12чел*16800*0,5)*12мес = 1395600 руб.
Единовременных затрат нет.
Таким образом, годовой экономический эффект составит:
Эг = 1818297,6 – 1395600 = 422697,6 руб.
Исходя, из приведенных выше данных, проведем расчёт экономического
эффекта от снижения уровня текучести персонала на 5 %:
Sтк = 0,05 * 14 чел. * 116 753.75руб. = 286046,69 руб.
Таким образом, за счет снижения текучести кадров на 5 % экономия
средств предприятии на поиск новых сотрудников может составить. порядка,
286, 5 тыс. руб. в год.
83
Для оценки конкурентоспособности вводимых мероприятий наиболее
рационально будет использование метода экспертных оценок (табл. 3.11).
Таблица 3.11
Оценка конкурентоспособности при внедрении проекта ООО
«Тригвиал»
Критерии и показатели
конкурентоспособности
Коэффиц.
весомости,
gi
Оценка
показателей (Аi)
2019
План
Финансовое положение
предприятия
Коэффициент текущей ликвидности
0,11
2
3
Коэффициент платежеспособности
0,1
2
2
Оборачиваемость оборотных средств
0,05
3
4
Эк. результативность
управленческой деятельности
0,1
4
4
Рентабельность всех операций
0,08
3
3
Рентабельность прочих операций
0,05
-
-
Уровень рентабельности
(доходности) собственного капитала
0,1
5
5
Коэффициент автономии
(собственного капитала)
0,09
2
3
Коэффициент маневренности
капитала
0,12
2
4
Оборачиваемость всех активов
0,1
4
4
Рентабельность активов
0,1
2
2
Конкурентоспособнос
ть организации сбыта
Рентабельности продаж
0,4
4
4
Коэффициент эффективности
использования материальных
запасов
0,25
2
4
Конкурентоспособность
организации управленческой
деятельности
Экономическая эффективность
управленческой деятельности
0,2
4
5
Результативность управления
реализацией продукции
0,2
5
5
Доля затрат на управление
0,15
3
3
Доля управленцев в численности
всего персонала предприятия
0,15
4
4
Коэффициент соотношения
линейного и функционального
персонала управления
0,1
4
5
Коэффициент динамики оплаты
труда управленческого персонала
0,08
4
4
Доля зарплаты управленцев в
себестоимости продукции
0,12
2
3