64
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ И ПРИМЕНЕНИЮ
МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ДЛЯ
ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ТРИГВИАЛ»
3.1 Разработка модели компетенций торгового персонала
Компетентностный подход может и должен являться основой управления
персоналом ООО «Тригвиал». Технология разработки модели компетенций
ООО «Тригвиал» представлена на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 - Технология разработки модели компетенций ООО
«Тригвиал»
Модель компетенций ООО «Тригвиал» – это перечень компетенций с
конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности.
В модель включаются компетенции наиболее важные для компании на этом
этапе ее развития. Модель компетенций ООО «Тригвиал» удобна тем, что
позволяет определить, насколько тот или иной человек соответствует своей
позиции и что именно в его компетенциях требует развития, так как возрастают
квалификационные требования к работникам и мера их ответственности.
Определение
видения, миссии
ценностей компании
Определение
стратегических
целей
Определение
стратегических
приоритетов и
факторов успеха
Определение
корпоративных
компетенций
Определение
ключевых
должностей
организации
Анализ целей
подразделений,
особенностей команды,
стиля руковдства,
содержание работ
ключевых должностей
Создание профилей
компетенций для
каждой должности
65
Компетентностный подход как инструмент управления человеческим
потенциалом дает четкое определение профессиональных и поведенческих
требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего
уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач. Разработка
модели компетенций ООО «Тригвиал» осуществляется в следующем порядке:
− составление списка компетенций;
− проработка уровней модели компетенций.
Проведенный опрос по компетенциям позволил сформировать список
компетенций, проранжированных специалистами и руководителями по степени
значимости как для структурных подразделений, так и для функциональных.
Результатом первого этапа стал формализованный перечень компетенций,
приведенный в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Сводная ведомость по выбранным компетенциям ООО «Тригвиал»
Сводная ведомость по выбранным компетенциям
Ранг
Профессионализм – компетентность в профессиональной области,
знание функциональных обязанностей, процедур и технологий
компании, владение необходимым по должности оборудованием
1
Качество работы – соответствие качества работы, внутренних
операций, деловых процессов требованиям компании с точки
зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок,
сроков предоставления и другое, независимо от количества работы
2
Самостоятельность – способность работать самостоятельно и
ответственно, достигать результатов с минимальным внешним
контролем
3
Результативность – результативность сотрудника в рамках
выполнения своих должностных обязанностей
4
Командная работа – умение работать в команде, обмениваться
информацией, поддерживать коллег, степень доброжелательности
отношения к ним, готовность помочь
5
Ориентация на развитие – стремление к самосовершенствованию,
достижению, постоянное повышение квалификации,
профессиональных знаний и навыков, способность к развитию
6
Управление рабочим процессом – способность организации и
контроля рабочего процесса, ответственность за эффективность
своих решений и действий
7
Корпоративность – следование внутрикорпоративным нормам и
стандартам как документально зафиксированным, так и неявным,
степень лояльности и корпоративного «патриотизма», знание
особенностей работы компании
8
Решение бизнес-задач – видение бизнеса, то есть понимание
взаимосвязи всех частей бизнеса, их роль и влияние на результаты
работы предприятия, коммерческое мышление
9
66
Определены уровни для оценки поведенческих проявлений компетенций
персонала ООО «Тригвиал» в соответствии со шкалой развития компетенций,
приведенной в таблице 3.2.
При разработке модели определяются основные задачи, выполняемые
сотрудником на данной должности и компетенции, благодаря которым
сотрудник может наиболее успешно справиться с указанными задачами.
Таблица 3.2
Шкала развития компетенций персонала ООО «Тригвиал»
Уровни
Поведенческие проявления
А. Уровень
мастерства
Предполагает особо высокую степень развития компетенции.
Работник проявляет компетенцию в нестандартных ситуациях или
ситуациях повышенной сложности
В. Уровень
высокой
компетентност
и
Означает, что данная компетенция присутствует у работника в
полном объеме. Работник эффективно проявляет компетенцию во
всех рабочих ситуациях
С. Уровень
базовой
компетентност
и
Означает, что данная компетенция присутствует, но не всегда в
полном объеме. Работник проявляет компетенцию в базовых
рабочих ситуациях
Д. Уровень
ограниченной
компетентност
и
Означает, что работник находится в процессе освоения данной
компетенции. Он понимает ее важность, однако, не в полной
мере проявляет компетенцию в практической работе
Е. Уровень
некомпетентно
сти
Означает, что работник не владеет компетенцией, не понимает ее
важности, не пытается ее применять и развивать
Затем определения каждой компетенции расшифровываются.
Компетенции ранжируются по степени их важности. «Вес» компетенции,
впоследствии (при проведении аттестации), определяет «значимость» оценки
уровня развития данной компетенции. Каждому уровню развития компетенций
соответствуют задачи определенного класса сложности и объем знаний,
необходимый для их успешного исполнения. Типичное описание компетенции
состоит из четырех элементов:
1) названия компетенции;
2) описания компетенции (цель: уточнять содержание компетенции);
67
3) поведенческих индикаторов (цель: описать, как компетенция
проявляется в поведении; поведенческие индикаторы используются при
проведении оценки персонала);
4) шкалы оценки (цель: обеспечить единообразие компетенций).
Полученные оценки помогают создать «портрет идеального сотрудника»,
– максимально соответствующего требованиям данной должности (а значит, и
самого успешного). Важно знать эти требования при отборе персонала и при
проведении аттестации. Каждый сотрудник ООО «Тригвиал» и его
непосредственный руководитель должны понимать, какие из оцениваемых
компетенций наиболее важны и значимы для конкретной должности.
Приведем пример сформированной модели компетенций для должности
«продавец» как ключевого сотрудника предприятия (профиль должности) по
уровням (таблице 3.3).
Наряду с профессионально организованными процессами подбора и
найма персонала, его стимулирования, ориентации и оценки, один из способов,
помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, разрабатывать и внедрять
современные технологии и системы, а также готовить высоко
профессиональных, ориентированных на успех сотрудников, является создание
системы подготовки, переподготовки и квалификации персонала.
Таблица 3.3
Профиль должности продавца ООО «Тригвиал»
Кластер
Компетенция
Уровни
компетентности
E
Д
С
В
А
Общеку
льтурны
е, 10%
умение логически верно, аргументированно
и ясно строить устную и письменную речь
способность занимать активную гражданскую
позицию
готовность к кооперации с коллегами, работе
в коллективе
способность находить организационно-
управленческие решения и готовность нести
за них ответственность
стремление к личностному и
профессиональному саморазвитию
умение критически оценивать личные
достоинства и недостатки
68
Продолжение таблицы 3.3
Професс
иональн
ые, 60%
знание ассортимента продукции
способность проектировать организационную
структуру, осуществлять распределение
полномочий и ответственности на основе их
делегирования
способность использовать основные теории
мотивации, лидерства и власти для решения
управленческих задач
способность анализировать взаимосвязи
между функциональными стратегиями
компаний с целью подготовки
сбалансированных управленческих решений
способность использовать основные методы
финансового менеджмента для стоимостной
оценки активов, управления оборотным
капиталом, принятия решений по
финансированию
способность оценивать влияние
инвестиционных решений и решений по
финансированию на рост ценности
(стоимости) компании
готовность участвовать в разработке
стратегии организации, используя
инструментарий стратегического
менеджмента
владеть современными технологиями
управления персоналом
знание современной системы управления
качеством продукции и обеспечения
конкурентоспособности
готовность участвовать во внедрении
технологических и продуктовых инноваций
Предпри
нимател
ьская
деятель
ность,
20%
способность разрабатывать бизнес-планы
создания и развития новых направлений
деятельности, продуктов
умение разрабатывать и проводить
программу организационных изменений с
адаптацией персонала предприятий
владеть методами экономического анализа
деятельности организации
умение проектировать и организовывать
торгово-технологические процессы
организации
Информ
ационно
-
аналити
ческая
деятель
ность
10%
способность к экономическому образу
мышления
способность оценивать воздействие
макроэкономической среды на
функционирование организаций и органов
государственного и муниципального
управления
понимание основных мотивов и механизмы
принятия решений органами
69
государственного регулирования
умение моделировать бизнес-процессы и
знакомством с методами реорганизации
бизнес-процессов
умение использовать в практической
деятельности организаций информацию,
полученную в результате маркетинговых
исследований
умение проводить аудит человеческих
ресурсов и осуществлять диагностику
организационной культуры
владение навыками составления финансовой
отчетности и осознанием влияния различных
методов и способов финансового учета на
финансовые результаты деятельности
организации
Не маловажным фактором в процессе реализации модели компетенций
сотрудников в обеспечении конкурентоспособности компании является
применяемая система мотивации.
Мотивация к развитию профессиональных компетенций в организации –
комплексная система, применяемая для побуждения персонала к своему
развитию, что в дальнейшем способствует повышению производительности
труда, повышению уровня качества продукции или сервиса, снижению затраты
на производство и т.д. Проблемы влияния мотивации работников на
эффективность деятельности предприятий остаются в настоящее время очень
актуальными, так как от правильно разработанных видов и методов мотивации
зависят результаты деятельности предприятий, особенно при внедрении в
производство инновационных технологий и мероприятий научно-технического
прогресса.
Мотивация к развитию профессиональных компетенций в организации
будет эффективной только тогда, когда органы управления хозяйствующего
субъекта понимают, умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за
который платят. При этом целью мотивации является не побуждение человека
работать, а сделать эту работу лучше (более того, что обусловлено трудовыми
отношениями). И цель эта может быть достигнута только при системном
подходе к мотивации труда.
70
Согласно проведенному анализу, можно сделать вывод, что персонал
ООО «Тригвиал» во многом не удовлетворен мотивацией труда на данном
предприятии, поскольку 12% опрошенных имеют очень низкий уровень
удовлетворения, а 36% опрошенных – относительно низкий, что в сумме дает
почти половину трудового коллектива предприятия. Это очень негативно
сказывается на производительности труда персонала и на качестве его труда.
1. Цель проекта: совершенствование модели мотивации и, как следствие,
развитие компетенций и труда сотрудников организации.
2. Содержание проекта:
А) совершенствование модели мотивации труда персонала с целью
увеличения доли премиальных выплат, зависящих от объема перевыполнения
плана;
3. Результат: реализация предложений, направленных на повышение
эффективности системы как материальных, так и нематериальных стимулов к
труду, позволит улучшить и психологический климат в коллективе, сплотить
персонал в коллективе, увеличить производительность труда персонала.
4. Основные участники проекта: руководитель, продавцы.
Как показал анализ, действующая в настоящее время в ООО «Тригвиал»
система оплаты труда не в полной мере отвечает современным требованиям,
слабо выполняет свойственные ей функции, оказывая недостаточное влияние
на мотивацию персонала организации к более качественному и
производительному труду. В большей степени данный факт характерен
переменной (премиальной) ее части. На сегодняшний день размер премии
ограничен и не мотивирует персонал превышать план по продажам, что
приводит к снижению заинтересованности персонала в росте объема
продаваемых товаров и невысоким темпам роста производительности труда.
На рисунке 3.2 представлена структура действующей модели заработной
платы персонала ООО «Тригвиал».
71
Рисунок 3.2 - Действующая модель оплаты труда сотрудников ООО
«Тригвиал»
За перевыполнение плана продаж следует разработать блок
мотивационных инструментов по каждому из направлений совершенствования
существующего в организации механизма мотивации, который представлен на
рисунке 3.3. Принципы создания системы стимулирования труда в ООО
«Тригвиал» представлены в таблице 3.4.
Рисунок 3.3 - Мотивационный блок работников ООО «Тригвиал» по
результатам перевыполнения плана оказания услуг за месяц
90
10
Постоянная часть
Переменная часть
72
Таблица 3.4
Принципы создания системы стимулирования труда в ООО
«Тригвиал»
Принципы
Характеристика
Комплексность
Всесторонний подход с учетом всех возможных факторов
Системность
Выявление и устранение противоречий между факторами,
их увязка между собой, внутренняя сбалансированность
элементов
Регламентация
Установление определенного порядка в виде инструкции,
правил, нормативов и контроль за их выполнением
Специализация
Закрепление за подразделениями и работниками
определенных функций и работ в соответствии с
принципами
Так как оценить индивидуальный вклад работника в количественных
показателях прямым путем затруднительно, то можно сделать это через
систему коэффициентов трудового вклада (КТВ) и эффективности труда (КЭТ).
Такую оценку ежемесячно дает непосредственный руководитель. Подбор
показателей и «цена» каждого из них в системе премирования в ООО
«Тригвиал» нами предложены в таблице 3.5 следующие.
Таблица 3.5
Подбор показателей и оценка их в системе премирования в ООО
«Тригвиал»
Подразделение
Группы продаж
Должность/профессия:
Торговый персонал
Период премирования:
Месяц
Максимальный размер премии, % от суммы
должностного оклада за период премирования:
Не ограничен
Таким образом, заработная плата работника будет состоять из следующих
элементов:
З = Оклад + Премия инд. + Премия общ.
Основное отличие предполагаемого подхода к построению системы
премирования сотрудников от традиционной состоит в том, что она позволяет
уйти от «уравниловки», при которой характерно премирование всего персонала
в одинаковом размере, независимо от личного (и коллективного) трудового
вклада. Суть предлагаемого подхода:
73
1. Размер премии сотрудников зависит от объема проданных клиентам
товаров и результатов выполнения ключевых показателей (план, качество,
бюджет).
2. Механизм распределения средств, направленных на поощрение
сотрудников за коллективные результаты находится в тесной зависимости от:
- коэффициента трудового вклада (КТВ), сотрудника в общие показатели
работы подразделения (организации), характеризующего степень его вклада в
общие результаты деятельности;
- доли ФОТ подразделения в общей его величине по предприятию.
Размер КТВ определяется по системе ключевых показателей,
индивидуальных для каждого подразделения, число которых зависит от
особенностей их работы и может составлять порядка 3-5.
3. Значимость каждого показателя тесно связана с его важностью в работе
организации.
При премировании за основные результаты деятельности предлагается
применяться такую систему, которая бы увязывала размер премии с личными
деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства.
На первом месте должно быть поощрение тех работников, потенциальные
способности которых в будущем станут востребованными (например, при
изменении рыночной конъюнктуры). В то же время предлагается, что эти
способности будут оцениваться по системе количественных и качественных
показателей, в числе которых рассмотрены и ранее действовавшие:
- размер перевыполнения плана продаж;
-активное участие в разработке мер, направленных на улучшение
экономических показателей эффективности предприятия;
-число привлеченных новых клиентов с учетом величины стоимости
приобретенных товаров;
-поддержание высокой культуры труда, стремление повышать и
распространять ее.