54
применяются в управлении для разработки систем стимулирования труда. По
этой причине перед предприятием остро стоит вопрос повышения
эффективности управления персоналом ООО «Тригвиал».
Рисунок 2.6 - Многоугольник конкурентоспособности систем
управления ООО «Тригвиал»
Таким образом, количественное сравнение уровня
конкурентоспособности системы управления в период 2018-2019гг.
(2,973/3,012*100,0% = 98,71 %) соответственно, по соотношению комплексного
показателя позволяет сделать вывод о том, что в 2018 г. по сравнению с 2019 г.
в организации наблюдается незначительное понижение уровня
конкурентоспособности, что связано с ухудшением финансового положения и
организацией сбыта и продвижения продукции.
2.3 Анализ применения модели компетенций в управлении персоналом
ООО «Тригвиал»
В соответствии с ГОСТ 51305-2009 «Услуги торговли. Требования к
персоналу» всех работников магазина можно разделить на две категории:
- административный персонал – 3 человека;
3,012
2,35
2,89
3,6
2,973
2,1
2,73
3,81
0
1
2
3
4
Конкурентоспособность
торговой деятельности
Конкурентоспособность
организации сбыта
Финансовое положение
Конкурентоспособность
организации
управленческой
деятельности
2018
2019
55
- обслуживающий персонал – 10 человек.
Анализ динамики состава и структуры трудовых ресурсов ООО
«Тригвиал» по категориям работников представлен в таблице 2.22.
Таблица 2.22
Анализ динамики состава и структуры трудовых ресурсов ООО
«Тригвиал» в 2018-2019 годах
Категории
работников
2018
2019
Отклонение
(+;-)
Темп
измене
ния, %
Численн
ость, чел
Уд.в
ес,
%
Численн
ость, чел
Уд.в
ес,
%
Сум
ма,
т.р.
Численн
ость, чел
Администрат
ивный
персонал
3
25
3
23,0
8
-
-1,92
100
Обслуживаю
щий
персонал
9
75
10
76,9
2
1
1,92
111,11
Итого
12
100
13
100
1
-
108,33
Общая численность работников предприятия в 2019 году увеличилась с
12 до 13 человек за счет принятия в штат одного сотрудника обслуживающего
персонала. Темп прироста составил 11,11% в относительной форме.
В соответствии с ГОСТ 51305-2009 к обслуживающему персоналу
относятся те работники предприятия, которые участвуют в торговом процессе.
Это продавцы (9 и 10 человек в обоих периодах анализа). Численность
сотрудников предприятия, относящихся к данной категории, составила в
отчетном периоде анализа 10 человек, что на 1 сотрудника больше чем в 2018
году. Доля обслуживающего персонала увеличилась с 75% в базисном году до
76,92% в отчетном году. К административному персоналу относятся работники,
занятые организационными и технологическими процессами деятельности
предприятия, а именно директор, товаровед и менеджер магазина. Общая
численность работников данной категории составила 3 человека в обоих
периодах анализа. Доля данной категории работников в динамике снизилась на
1,92% и составила 23,08% в 2019 году.
Проведенный анализ структуры персонала ООО «Тригвиал» позволяет
признать ее рациональной, так как преобладают работники, непосредственно
56
участвующие в торговом процессе, то есть сотрудники обслуживающего
персонала. При этом их доля в динамике еще больше увеличивается.
Согласно данным, представленных службой персонала проанализируем
работников по уровню образования. Для удобства представим данные в виде
таблицы 2.23.
Таблица 2.23
Уровень образования персонала магазина в 2019 г.
Персонал
Количе
ство,
чел.
среднее
профессиональное
высшее
два
образования
Чел.
Уд.вес,
%
Чел.
Уд.вес,
%
Чел.
Уд.вес,
%
Административ
ный
3
-
-
2
66,67
1
33,33
Обслуживающи
й
10
3
30
7
70
-
-
Итого
13
3
-
9
-
1
-
Удельный вес
от общей
численности
работников, %
100
23,08
-
69,23
-
7,69
-
Большая часть персонала имеет высшее образование – 69,23%, остальные
23,08% имеют среднее профессиональное образование – в основном
вспомогательный персонал, 7,69% имеет два образования – это директор.
Таким образом, предприятие укомплектовано.
Таблица 2.24
Распределение персонала по стажу работы в торговле
Персонал
Количество,
чел.
1-3 года
3-8 лет
от 8 лет и
более
Чел.
Уд.вес,
%
Чел.
Уд.вес,
%
Чел.
Уд.вес,
%
Административ
ный
3
1
33,3
1
33,3
1
33,3
Обслуживающи
й
10
3
30
6
60
1
10
Итого
13
4
-
7
-
2
-
Удельный вес
от общей
численности
работников, %
100
30,77
-
53,85
-
15,38
-
По данным таблицы 2.24, на предприятии преобладает персонал со
стажем работы от 1 года до 3 лет – 30,77% и персонал, имеющего стаж работы
57
от 3 до 8 лет (7 человек). Положительным моментом в трудовом обеспечении
следует считать наличие персонала со стажем работы более 8 лет – 15,38%.
Для определения степени удовлетворенности и лояльности персонала в
организации нами было проведено социологическое исследование в ООО
«Тригвиал». Нами был проведен анализ мотивации профессиональной
деятельности в исследуемой организации. Целью было определение тех
мотивационных факторов, которые смогут оказать влияние на поведение
работников в большей степени и которые будут являться наиболее
актуальными именно для данной организации.
Методика, по которой проводилось исследование носит название «12
мотивационных факторов» и приведена в Приложении А.
Таблица 2.25
Оценка основных мотивационных факторов в организации ООО
«Тригвиал»
Название фактора
Количество
набранных
баллов
1. Потребность в высокой заработной плате и
нематериальном вознаграждении
10
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной
окружающей обстановке
6
3. Потребность в четком структурировании работы,
наличии обратной связи и информации, позволяющей
судить о результатахсвоей работы, потребность в снижении
неопределенности, установлении правил и директив
выполнения работы
3
4. Потребность в социальных связях
4
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные
стабильные взаимоотношения
4
6. Потребность в завоевании признания со стороны других
людей
8
7. Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные
цели и достигать их
2
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление
руководить другими, стремление к конкуренции и
влиятельности
3
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции;
стремление избегать рутины (скуки).
4
10. Потребность быть креативным, анализирующим,
думающим, работающим, открытым для новых идей
5
11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии
как личности.
7
12. Потребность в ощущении востребованности, в
интересной, общественно полезной работе
7
58
Таким образом, согласно проведенному опросу персонала, мы видим, что
основными мотивами для управления поведением персонала данной
организации выявлены:
1. Потребность в высокой заработной плате и нематериальном
вознаграждении: желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.
Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой
жизни: увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности
(например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств,
дополнительные тяжелые финансовые обязательства).
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том,
чтобы ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Этот показатель
указывает на хорошие социальные взаимоотношения, это потребность
личности во внимании людей, желание чувствовать собственную значимость.
11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.
Показатель желания самостоятельности, независимости и
самосовершенствования.
12. Потребность в ощущении востребованности, в интересной,
общественно полезной работе. Показатель потребности в работе, наполненной
смыслом и значением, с элементом общественной полезности.
Полученная в результате опроса информация позволила подсчитать
степень удовлетворенности по каждому выделенному нами критерию качества
трудовой жизни исходя из шкалы измерения от 1 (полностью неудовлетворен)
до 5 (полностью удовлетворен).
Критерий «мотивация», определяемый такими социальными
индикаторами как хороший психологический климат, нормальные отношения с
администрацией, участие сотрудников в управлении, минимальные стрессы на
работе, позитивная мотивация сотрудников к труду, имеет наивысшую оценку
степени удовлетворенности среди остальных критериев (80% респондентов
дали ему положительную оценку). Графическое изображение оценки степени
удовлетворенности трудовым коллективом исходя из следующей шкалы:
59
5 – полностью удовлетворен (48%);
4 – скорее удовлетворен, чем неудовлетворен (32%);
3 – затрудняюсь ответить (8%);
2 – скорее неудовлетворен (8%);
1 – полностью неудовлетворен (4%), продемонстрировано на следующей
диаграмме.
Критерий «оплата труда», определяемый такими социальными
индикаторами как хорошая заработная плата, возможности дополнительной
оплаты, ощущение справедливости в оплате труда, ощущение экономического
благосостояния, отмечен положительными ответами у 56% респондентов.
Графическое изображение оценки степени удовлетворенности оплатой труда
исходя из следующей шкалы:
5 – полностью удовлетворен (24%);
4 – скорее удовлетворен, чем неудовлетворен (32%);
3 – затрудняюсь ответить (36%);
2 – скорее неудовлетворен (4%);
1 – полностью неудовлетворен(4%), продемонстрировано на следующей
диаграмме.
Рисунок 2.7 - Степень удовлетворенности персонала трудовым
коллективом
4
8
8
32
48
1
2
3
4
5
60
Рисунок 2.8 - Степень удовлетворенности персонала оплатой труда
Критерий «служебная карьера», определяемый такими социальными
индикаторами как планирование служебной карьеры, руководство способствует
карьере, сочетание личных целей и целей организации, объективная аттестация
кадров, желание долговременной работы, возможность роста (отсутствие
апатии и застоя), отмечен положительными ответами 60% респондентов.
Конкретный показатель удовлетворенности трудом определялся нами как
средняя арифметическая величина цифровых значений ответов.
Ниже 3
3 – 3,5
3,5 - 4
Свыше 4
Очень низкий
Относительно низкий
Относительно высокий
Очень высокий
Результаты опроса распределились следующим образом:
Ниже 3 – 12% опрошенных;
3 – 3,5 – 36% опрошенных;
3,5 – 4 – 44% опрошенных;
Свыше 4 – 8% опрошенных.
Распределение респондентов по выделенным группам
продемонстрировано на следующей диаграмме 2.9.
4
4
36
32
24
1
2
3
4
5
61
Рисунок 2.9 - Уровни удовлетворения персонала мотивацией в
организации ООО «Тригвиал»
Результаты опроса показывают, что стратегия экономического развития
организации учитывает состояние качества трудовой жизни, обеспечивая
безусловную причастность работников к реализации поставленных целей, за
счет чего получает преимущества в производительности, сотрудничестве,
разрешении конфликтов, коммуникации.
Производительность повышается и качество улучшается, если хорошая
работа рассматривается работниками как нечто само собой разумеющееся. По
мере роста уровня мотивации также уменьшаются издержки на единицу
продукции и цена качества.
Согласно проведенному анализу, можно сделать вывод, что персонал
ООО «Тригвиал» во многом не удовлетворен мотивацией труда на данном
предприятии, поскольку 12% опрошенных имеют очень низкий уровень
удовлетворения, а 36% опрошенных – относительно низкий, что в сумме дает
почти половину трудового коллектива предприятия.
Это очень негативно сказывается на производительности труда персонала
и на качестве его труда.
12
36
44
8
Очень низкий
Относительно низкий
Относительно высокий
Очень высокий
62
Как мы видим, данный вопрос остро стоит на исследуемом предприятии и
существует необходимость принятия нововведений в данном вопросе.
В таблице 2.6 на основании выделенных компетенций выделим ключевые
компетенции персонала ООО «Тригвиал»
Таблица 2.26
Выделение ключевых компетенций персонала ООО «Тригвиал»
Ключевые компетенции
Эксперты
Сумма
баллов
1
2
3
4
5
Возможность инноваций в
производственном процессе
(модернизация оборудования)
3
3
3
5
4
18
Высокая производительность труда
(корпоративные стандарты и кадровая
политика),
5
5
5
5
4
25
Клиентоориентированность
4
4
5
4
5
22
Управление знаниями
5
4
5
3
3
20
Одной из ключевых компетенций является управление высокой
производительностью труда, усиление которой позволит повысить
конкурентоспособность предприятия ООО «Тригвиал».
Таким образом, исследование показало, что сотрудники ООО «Тригвиал»
связывают свои профессиональные компетенции с трудовым вкладом на
данном предприятии, который выглядит как простое исполнение своих
должностных обязанностей.
Существующая система развития профессиональных компетенций
слишком проста и не мотивирует должным образом всех работников ООО
«Тригвиал». Лишь часть работников имеет определенную мотивацию в работе,
остальные же работают просто за оклад и особо не стремятся повышать свою
производительность труда.
Выводы по второй главе:
Возможность качественного выполнения должностных обязанностей
продавцов напрямую зависит от уровня развития у них компетенций,
необходимых для данного вида деятельности. В процессе оценки компетенций
торгового персонала использовались стандартные процедуры экспертного
консультирования. Комплекс методов сбора и анализа информации включал в
63
себя: анализ статистических данных, анализ документальных источников,
связанных с исследуемой проблемой, экспертный опрос руководителей и
работников магазина, тестирование продавцов, наблюдение за их работой. В
ходе исследования применялись как количественные, так и качественные
методы экспертного анализа.
Надо отметить, что руководство организации не удовлетворено текущими
"результатами работы сотрудников магазина" и, на 80% - 90%, связывает
существующие производственные проблемы с плохой работой персонала,
отсутствием инициативы и недостаточной профессиональной подготовкой
продавцов.
В связи с тем, что одним из составляющих понятия "компетенция"
выступают личностные ценности, способности, мотивация к труду и отношение
к работе, был проведен целенаправленный опрос персонала и использована
специальная методика.
К профессиональным навыкам продавцов относится умение
устанавливать контакты с клиентами в процессе обслуживания. Для этого
необходимо иметь хорошо развитые коммуникативные компетенции.
Некоторые сотрудники признавались, что испытывают психологический
дискомфорт при обслуживании клиентов, особенно, когда покупатели
оказываются "неудобными" по их мнению.
В ООО «Тригвиал» никогда не применялась оценка компетенций
персонала.
Чтобы оценить уровень развития необходимых компетенций торгового
персонала необходимо сформировать модель ключевых компетенций
продавцов, которая будет способствовать повышению конкурентоспособности
ООО «Тригвиал».