61
имеющейся технологической базы, внедрения высоких технологий,
модернизацию ОПФ, подготовка высококвалифицированного персонала.
Выплаты работникам ООО «СБСВ-Ключавтоспектр» премий за общие
результаты работы завода за определенный период (выплата бонусов)
В систему мер решения проблем в области работы с персоналом входят
формирование сильного трудового коллектива и обеспечения высокого
качества кадрового потенциала и как решающих факторов эффективности
производства и конкурентоспособности. Происходит расширение и углубление
функций управления трудящимися всех категорий. Особое значение
приобретают стратегические вопросы управления персоналом, стабильности
рабочих кадров. Стабильность служит стимулом для производственной и
деловой активности рабочих и служащих, укрепляет чувство корпоративной
общности, формирует корпоративную культуру отношений.
Для достижения более высоких результатов в условиях постоянно
развивающегося НТП и обострения конкуренции на мировом рынке,
расширяется мотивационный механизм управления зарплатой и с этой целью
вводится в действие положение о выплате премий за общие результаты работы
за определенный период (выплата бонусов).
1) Порядок выплаты премий за общие результаты работы (бонуса)
1.1) Премия за общие результаты работы выплачивается рабочим,
руководителям, специалистам, служащим и другим категориям, состоящим в
штате (списочном составе) завода, а также работникам профсоюзного комитета,
правление ассоциации молодежи, домов культуры, медико-санитарной части,
санатория и профилактория.
1.2) Выплата премий за общие результаты работы выплачивается из
средств фонда оплаты труда при условии накопления средств, предназначенных
на эти цели.
1.3) Размер премии начисляется каждому работнику по шкале
коэффициентов в соответствии с полученной работникам зарплаты, с учетом
продолжительности трудового стажа и результативности работы на заводе
62
(приложение №1). Размеры премирования указываются в приложении,
корректируются на коэффициент накопления средств в определенном периоде.
1.4) Работникам, добившимся высоких результатов в труде,
проявившим инициативу и творческий подход в изыскании внутренних
резервов роста производства и производительности труда, поиске и
расширении рынков сбыта выпускаемой продукции и отмеченные различными
формами морального поощрения, премия вырастает в следующих размерах:
- награжденным орденами и медалями – 40 %;
- получившим звание «Почетный работник» - 30 %;
- получившим звание «Ветеран труда» - 20%;
- награжденных грамотой Президента – 20 %;
- награжденным дипломами, выписками, знаками, грамотами…. – 15 %.
1.5) Работникам, которые удостоены званий и поощрений по п.1.4
производится повышение полагающейся суммы премии 1 раз в году в год
награждения.
В случае награждения работника несколькими поощрениями повышение
премии производится по наивысшему проценту.
1.6) При получении работником, наряду с моральными поощрениями,
денежных премий или подарков, повышение премии не производится.
1.7) Лишаются начисленных сумм премий работники, допустившие
следующие нарушения трудовой дисциплины:
- прогул (отсутствие без разрешения администрации на работе более 3-х
часов)
- появление на работе в нетрезвом состоянии, наркотическом или
токсическом опьянении;
- хищение (в т.ч. мелкое) секретного или другого имущества;
- проработавшим неполное рабочее время в связи с привлечением к
уголовной ответственности;
- выговор по заводу.
63
1.8) Премия выплачивается за фактически отработанное время в отчетном
периоде с учетом времени командировок, связанных с выполнением
производственного плана, из расчета средней зарплаты рабочих,
руководителей, специалистов и служащих, работников профсоюзного комитета
и правления ассоциации молодежи, культпросветучереждений, медико-
санитарной части, санатория-профилактория.
1.9) При переводе трудящегося из одного подразделения в другое где
действуют разные шкалы, выплата премий производится по установленному
проценту, исходя из последнего места работы на конец отчетного периода.
1.10) Трудящимся, временно переведенным на другую работу по справке
врачебной комиссии, а также женщинам, переведенным на другую работу по
беременности и в связи с кормлением грудных детей, премия начисляется по
основной работе, которую они выполняли до перевода.
Порядок исчисления трудового стажа, дающего право на получение
премии за общие результаты работы завода:
2.1) В трудовой стаж, дающий право на получение премии включаются:
- время непрерывной работы на заводе, в профкоме, ассоциации
молодежи, в спортивных клубах, домах культуры, медико-санитарной части,
санатории и профилактории;
- время пребывания за границей, при возвращении на работу в
установленный срок;
- время службы в армии, или трудящий работал на заводе и после
возвращения из армии работает станочником в основных цехах завода, при
условии поступления на завод не позднее 3-х месячного срока со дня
возвращения из армии (не считая времени на дорогу);
- время отпуска женщинам по уходу за ребенком в соответствии с
действующим законодательством;
2.2) Основным документом для определения трудового стажа является
трудовая книжка.
64
3) Порядок определения заработка для выплаты премии за общие
результаты работы
В состав фактического заработка, на который начисляется премия,
включаются:
- выплаты из фонда оплаты труда, начисленные за фактически
отработанное время с учетом времени командировок, связанных с выполнением
производственного плана;
- дополнительные выплаты из фонда оплаты труда (кроме выплат за
выслугу лет, разовых премий, премий, выплачиваемых в честь праздничных и
юбилейных дат, материальной помощи).
Таблица 2.7
Размер премии (бонуса) за общие результаты работы
(в коэффициентах к зарплате)
Стаж работы
Станочники
занятые обработкой
Ме резанием,
произв. участков,
цехов, входящих в
состав произ-в,
РМЦ, инструмент.
цеха, ЦСО, ЦТНП
Правление, руководящие работники
цехов, отделов, служб, работники
всех подразделений завода
Работники медико-санитарной части и
стоматологических кабинетов, находящихся на
террит. Завода
Высококвалифицированные(4,5
,6 разряд)
Станочники 1,2,3 разряды
Руководители,
ведущие
специалисты,
специалисты
категорийные,
ст. диспетчера,
нач. участков,
мастера, рабочие
4,5,6,7,8 раз.,
водители 1-го
класса,
обрубщики3разр.
, копровщики 3
р., литейщики3р.
Рабочие 1,2,3,4
разр., распред,
работ,
комплектовщики,
транспортировщи
ки и операторы
поста
централизации,
спец. б/к.,
техники, завхозы,
служащие, пом.
мастера, 2-е
рабочие
станочников
1
2
3
4
5
6
До 1 г.
0,6
0,3
0,3
0,2
-
1-3 г.
0,8
0,5
0,5
0,4
0,25
3-5 л.
1,2
0,8
0,8
0,6
0,4
Бол.5л
1,5
1,0
1,0
0,8
0,5
65
Для более наглядного примера начисления премий работников
предприятия ниже предложена таблица начисления премий в Приложении 3и 4.
Существующие методы основного и дополнительного вознаграждения
работников на данном предприятии могут считаться вполне
удовлетворительными, так как всесторонне задействован мотивационный
механизм при определении для каждого работника заработной платы. В нее
включается и основная заработная плата, начисленная по сдельным и
повременным расценкам, оклады. Для дополнительного поощрения работников
у предприятия имеется разветвленная система различных надбавок и доплат,
существуют несколько видов премиальных систем, которые охватывают
различные сферы приложения усилий работников при исполнении своих
обязанностей, а также стимулы к стремлению повысить свой
квалификационный уровень и выполнении своих обязанностей с меньшими
затратами средств труда и рабочего времени, что приводит к экономии средств
и сокращению сроков выполнения контрактов.
Для большей заинтересованности работников в работе именно на этом
предприятии и с большей отдачей предусмотрены награждения за общие
результаты работы за определенный период, а также участие в прибылях в виде
дивидендов.
Таким образом, можно сказать что существующие методы
вознаграждения работников на данный момент времени являются вполне
отвечающими нуждам предприятия и работников. Однако, все же необходимо
реформировать эту систему вознаграждения из-за громоздкости.
66
Глава 3. Мероприятия по оптимизации системы оплаты труда
3.1 Контрактная система оплаты труда как прогрессивный метод
мотивации персонала
В некоторых ситуациях для мотивации работников используются
контрактные стимулирующие контракты, увязывающие заработки с
показателями производительности или результатами работы. Примером могут
служить системы сдельной оплаты труда производственных рабочих,
комиссионные, выплачиваемые работникам торговли, и фондовые опционы,
предоставленные руководящим работникам корпораций (что не получило пока
широкого распространения в России). Вне сферы долгосрочных трудовых
отношений такими примерами являются комиссионные, выплачиваемые
агентам по продаже недвижимости, исчисляемые в процентах от продажной
цены недвижимости; условные гонорары адвокатов, составляющие
определенный процент от суммы, которая будет присуждена истцу в результате
судебного разбирательства; и гонорары инвестиционных банков при
осуществлении поглощения фирм, величина которых зависит от конечной цены
одной акции приобретаемой фирмы. Однако в практике трудовых отношений
контрактные стимулирующие контракты встречаются не так часто, как можно
было бы ожидать исходя из простейших теоретических моделей. Такие
контракты на нашем предприятии могут послужить альтернативой различным
премиям, доплатам и другим дополнительным вознаграждениям на уровне
отдельно взятого работника.
а) Плата за квалификацию. Программы платы за квалификацию
представляю собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных
работников, поощряющую осуществление этими работниками инвестиций в
приобретение и повышение квалификации и вознаграждающую работников
скорее за эти инвестиции, чем за непосредственные результаты, показанные на
рабочем месте. Такие программы стали обычным явлением в крупных фирмах
Японии, а в настоящее время опробуются в фирмах Северной Америки и
67
Европы. Данные программы предусматривают, что заработок работника
зависит не от порученной ему конкретной работы, а от тех навыков, которые он
приобрел, и от уровня его мастерства. Так, какая-нибудь японская фирма,
действующая в обрабатывающей промышленности, может предложить группе
рабочих список из нескольких различных машин, работу на которых может
освоить члены этой группы. Затем оценивается степень освоения каждой из
машин каждым из рабочих. Научился ли рабочий вообще работать на этой
машине? Может ли он работать на ней без регулярной помощи и пристального
надзора? Достаточно ли он квалифицирован, чтобы помогать другим в
использовании данной машины? Способен ли он обучать остальных рабочих?
Чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего. С одной
стороны, такие системы поощряют инвестиции в человеческий капитал и
способствуют достижению имеющей немалую ценность гибкости в том, что
касается распределения рабочей силы. С другой стороны, при этих системах
возможна такая ситуация, когда придется платить работникам за те навыки,
которые они смогут использовать лишь в редких случаях.
б) Оплата по результату для ученых и инженеров. Системы оплаты по
результату в последнее время применялись и для оплаты труда научных
работников и инженеров. Такие системы непосредственно стимулируют и
вознаграждают творчество и изобретательство и способствуют тому, что
исследователи начинают заботиться о том, чтобы облегчить производство и
сбыт создаваемых ими продуктов. Они особо привлекательны для
высокотехнологичных отраслей, предприятия, поскольку позволяют
удерживать инженеров и ученых, которые в противном случае могли бы
перейти в новые, начинающие фирмы, где им могут предоставить большую
самостоятельность и значительную долю в капитале фирмы.
в) Оплата по результату для менеджеров. Наиболее широкое
распространение формулы стимулирующей оплаты труда получили, вероятно,
в сфере оплаты труда менеджеров. Зачастую менеджер получает премии,
равные определенному проценту выручки от продаж или прибыли (или
68
изменение данных величин) руководимого им подразделения, но иногда
система оплаты принимает более сложный характер.
Также по стимулированию отдельных работников можно предложить
такие типы контрактов на основе:
а) Выявление частной информации работников.
Часто работники располагают отсутствующей у их руководителей
информацией относительно своих индивидуальных обстоятельств или
интересов, своих возможных результатов на данной работе или доходности
различных операций фирмы. В таких случаях раскрытие подобной информации
может оказаться полезным с точки зрения определения целей и осуществления
поощрения. Потенциальная проблема заключается в том, что если система
организована не лучшим образом, у работников имеются стимулы для
сокрытия информации, которой они располагают, или для ее искажения.
Для того, чтобы устранить эту проблему и получить доступ к такой
информации, организация должна позаботиться о том, чтобы правдивые
сообщения не влекли за собой наказания работников. В целом данная задача
может оказаться затруднительной, особенно потому, что для этого, возможно,
понадобится гарантировать не использовать в полной мере соответствующую
информацию.
Два широко распространенных механизма могут быть интерпретированы
как средства, позволяющие воспользоваться частной информацией работников.
Один из них состоит в том, что работнику предлагается меню контрактов –
набор различных методов определения величины заработка – и работник
должен выбрать какой-то их этих вариантов. Второй способ - практика
целевого управления, когда работник и его начальник согласуют между собой
те критерии и нормы, по которым будет оцениваться деятельность работника.
Вариации этой системы распространены чрезвычайно широко и применяются
многими организациями на самых разных уровнях.
1) Меню контрактов. В хорошо продуманном меню различные контракты
предусматривают различные комбинации оклада и стимулирующих выплат,
69
например комиссионных, причем меньшему окладу соответствуют более
крупные комиссионные, так что каждый контракт предлагает максимально
возможную плату для какого-то возможного диапазона результатов.
2) Управление по целям. Предложение одного и того же меню контрактов
каждому работнику является оптимальным решением лишь в том случае, когда
информация о достижимых результатах может быть получена только от самого
работника. Как правило, оптимальные нормативы могут быть определены
путем переговоров между работодателем и работником, что позволяет
сторонам использовать всю имеющуюся информацию. Как и в случае
использования меню контрактов, для того чтобы у работников не было
стимулов для сокрытия имеющейся у него информации, работодателю
необходимо предлагать более привлекательные вознаграждения тем
работникам, которые готовы выполнять более высокие плановые задания.
Для стимулирования всех работников в целом предлагаются формы
группового стимулирования.
Существуют многочисленные системы, обеспечивающие увязку
индивидуальных заработков с результатами работы группы. Иногда
используются имплицитные формы, например, системы премиальных выплат,
существующие в японских фирмах. Размеры этих премий, по-видимому,
связаны с общей прибыльностью корпораций, однако не существует ни каких
формул, которые устанавливали явную связь между двумя этими факторами.
Размеры премий попросту определяются советами директоров компаний. В
других случаях, по всей вероятности, чаще всего встречающихся в Северной
Америке и Западной Европе, связь между заработками и результатами работы
группы имеет более явный характер.
а) Системы участия в прибылях. Наиболее распространенной
эксплицитной групповой стимулирующей оплаты труда является участие в
прибылях. При этой системе работникам ежегодно выплачиваются премии
величина которых должна изменяться в соответствии с изменениями
прибыльности фирмы (которая может определятся и на уровне всей фирмы, и
70
на уровне отдельного ее подразделения), но не зависит от их индивидуальных
результатов. Иногда часть премии не выдается на руки, а перечисляется на
пенсионный счет работника. Система участия в прибылях может охватывать не
всех работников фирмы: так, высшие руководители почти всегда оказываются
охвачены такими системами, в то время как рядовые работники – члены
профсоюзов получают премии лишь в том случае, если это конкретно
оговорено в коллективном договоре, заключенным соответствующим
профсоюзом.
б) Системы раздела выгод. Другие формы группового стимулирования
часто именуются системами раздела выгод. В рамках этих систем, когда группа
выполняет, либо перевыполняет заранее установленные плановые задания, все
ее члены получают премии, величина которых зависит от масштаба
перевыполнения плановых заданий. В качестве планируемых параметров часто
выступают объем производства продукции, прирост производительности труда,
уровень обслуживания потребителей, качество продукции или величина
издержек.
Эффективность групповых стимулирующих контрактов.
Существует несколько факторов, позволяющих предполагать, что
стимулирование групп работников иногда может быть не менее (если не более)
эффективным, чем индивидуальные стимулирующие контракты. Во-первых,
могут иметь место ситуации, в которых определить вклад отдельного
работника просто невозможно: каким образом можно измерить вклад
отдельного члена конструкторской группы? В таких случаях, если необходимо
использовать непосредственные финансовые стимулы, они должны
обеспечиваться для всей группы в целом. Во-вторых, группы работников
зачастую бывают гораздо лучше информированы об индивидуальных вкладах
своих членов, чем работодатель, который не в состоянии собрать подобную
информацию. В этих случаях групповое стимулирование побуждает
работников контролировать друг друга и поощрять усилия и другие
желательные для работодателя формы поведения. При этом стимулы могут