31
Таблица 2
Классификация методов управления рисками
Аутсорсинг управления рискам имеет следующие преимущества:
• в компании отпадает необходимость принимать сложные реше-
ния и осуществлять процедуру риск-менеджмента, нанимая дорогостоящих
профессионалов;
• снижение затрат, т.к. решения задач управления рисками своими
силами часто обходится дороже;
• сосредоточение ресурсов компании на решении задач и целей ос-
новного бизнеса, не рассеивая внимание на управление рисками, которое
обирает значительные ресурсы;
• преимущества комплексного обслуживания у подрядчиков, кото-
рое может включать не только систему управления риском, но и дополни-
тельные услуги, к примеру, в IT-сфере (обслуживание локальных сетей и
т.д.);
32
• диверсификация рисков, в результате которой обеспечивается
приемлемый уровень потерь при наступлении неблагоприятной ситуации.
Популярность аутсорсинга во многом обязуется уровню развития ин-
тернет-технологий, которые позволяет передавать выполнение соответству-
ющих функций более эффективно и оперативно. IT-технологии позволяют
организовать удаленный доступ и быструю передачу больших массивов дан-
ных, что гарантирует оперативный доступ менеджеров компании к информа-
ции.
Тем не менее, при аутсорсинге также необходимо учитывать соответ-
ствие системы управления риском с особенностями организационной струк-
туры компании, а также ее порядком принятия решений. В противном слу-
чае, предложенные меры по управлению риском будут далеки и чужды ре-
альным потребностям компании. Тогда оторванный от реальности риск-
менеджмент не будет эффективным, что может повлечь за собой существен-
ные экономические и стратегические потери. Это является основным недо-
статком при передаче данной задачи в аутсорсинг, поэтому подобное реше-
ние требует кропотливой проработки всех моментов с подрядной организа-
цией, специалисты которые должны учесть все особенности компании.
Цели системы управления риском. Чтобы защитить компанию от
рисков, необходимо правильно определить задачи и цели управления риска-
ми. Ранее указывалось, что сформированные цели и задачи не должны про-
тиворечить системе целей компании и в них четко отслеживается специфика
системы управления рисками.
Главная задача системы управления рисками – обеспечить успешную
работу компании в условиях неопределенности. Иными словами, даже при
наступлении неблагоприятных условий и экономического ущерба предпри-
нятые меры риск-менеджмента должны обеспечивать устойчивость и ста-
бильность денежных потоков, рост фирмы, поддерживать прибыльность и
способствовать достижению прочих целей.
33
Помимо своей основной цели, система управления рисками имеет ряд
второстепенных задач, к которым принадлежат следующие: [12]
• законность действий;
• обеспечение эффективности операций;
• установление подходящего уровня рискованности и неопреде-
ленности в отношении возникновения вероятного ущерба;
• прочие цели.
Таким образом, меры по управлению рисками, и их специфика порож-
дает конкретную иерархию целей системы управления рисками. Несмотря на
это, их взаимоотношение является гораздо более сложным, чем простая
иерархическая упорядоченность. Поэтому разрабатывая, систему управления
рисками, необходимо выполнить следующие требования:
• следует определить степень необходимости их реализации.
• учитывать противоречивость и взаимосвязь целей;
• в достижении целей необходимо сделать оценку потребности в
ресурсах;
Этапы управления риском. Процедура управления рисками является
многоуровневым и сложным процессом. Несмотря на это, его можно условно
разделить на некоторые этапы, учитывая при этом специфику последова-
тельности действий по управлению рисками. Данные этапы являются услов-
ными и на практике в большинстве случаев реализуются в одно время, а не
последовательно, что указывает на зрелую и готовую систему управления
рисками.
Чтобы глубже разобраться со спецификой вышеуказанного процесса,
необходимо изучить каждый этап.
Этап 1. Анализ и идентификация риска. Важный этап, который помо-
гает изучить специфику рисковой ситуации. Идентификация подразумевает
выявление рисков и их специфики. Анализ включает исследование их приро-
ды и человеческих черт. Необходимо выделить особенности реализации рис-
ков, прогнозируя вероятный экономический ущерб. Нужно понимать, как
34
риски изменяются во времени, изучить факторы, которые на них влияют. Пе-
ред тем как перейти на следующей этап, необходимо понимать, как риски
коррелируются между собой. Без подобных исследований практически не-
возможно целенаправленно и эффективно производить процесс управления
рисками.
Этап 2. Анализ альтернативных методов управления риском. Главная
задача данного этапа – исследовать всевозможные инструменты, которые
помогут снизить негативные последствия реализации риска на бизнес компа-
нии, а также будут препятствовать возникновению риска как такового.
Этап 3. Выбор методов управления риском. Данный этап используется
для формирования политики компании с целью борьбы с неопределенно-
стью. Данный процесс обязателен к выполнению, т.к. различные методы
управления риском имеют разную результативность, а также требуют разный
объем ресурсов для применения. Задача менеджера на данном этапе заключа-
ется в ответе на следующие вопросы.
1. Выбор методов является проблемой оптимизации, когда ресурсы
ограничены. По этой причине критерии выбора, в т.ч. финансово-
экономические, могут отличаться. Тем не менее, определяя методы, нельзя
выбор сводить исключительно к экономической отдаче. Необходимо брать во
внимание и другие критерии, включая социальные (снижение уровня риска,
приемлемого для общества) и технические (технологические возможности
снижения риска).
2. Совокупность методов, выбранных на данном этапе и есть про-
грамма управления рисками. Они описывают целостность мероприятий, ко-
торые необходимо внедрить. В программе учитывается ресурсное и инфор-
мационное обеспечение, а также критерии эффективности выполнения меро-
приятий. Здесь же прописывается система ответственности за принятые ре-
шения и остальные сведения, которые являются неотъемлемой и обязатель-
ной частью системы управления риском.
35
Этап 4. Исполнение выбранного метода управления риском. Суть дан-
ного этапа состоит в исполнении принятых решений, которые определили
методы управления рисками. Данный процесс подразумевает реализацию
принимаемых технических и управленческих решений. Тонкости процедур
риск-менеджмента заключаются в особенностях решений, которые прини-
мают менеджеры, но не в их реализации.
Этап 5. Совершенствование системы управления рисками и отслежи-
вание результатов. Данный этап предоставляет собой обратную связь во всей
системе. Этап имеет большую важность, т.к. обеспечивает адаптивность и
гибкость риск-менеджмента, отображая динамический характер данного
процесса, позволяя увидеть эффективность риск-менеджмента.
36
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ РИСКОВ КОМПАНИИ ООО “БАСТЭН”
2.1 Краткая характеристика компании
ООО “БАСТЭН” находится в городе Санкт-Петербург по адресу ул.
Громова, дом 4, офис 425. Общество с ограниченной ответственностью «БА-
СТЭН» образовано 20 августа 2010 года решением учредителя компании.
ООО «БАСТЭН» - это в первую очередь юридическое лицо, которое
ведет свою деятельность согласно Устава и действующего законодательства
Российской Федерации. [1] По форме собственности компания относится к
частной коммерческой организации.
Учредитель является высшим органом управления Общества, а испол-
нительным - генеральный директор. В случае с компанией ООО «БАСТЭН»
эти две роли выполняет один человек.
Общество вправе в установленном законом порядке открывать расчетные
счета в банках на территории Российской Федерации и за рубежом. У компа-
нии имеется круглая печать, на которой нанесены реквизиты и название.
Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, логотип, фир-
менный стиль и другие средства визуальной идентификации.
Компания расположена в регионе Санкт-Петербург, это обеспечивает
оперативную связь с поставщиками и подрядчиками в вопросах поставки ма-
териалов и оказания профильных услуг по городу и всей области. Организа-
ция специализируется на загородном строительстве домов и коттеджей в
Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Основными заказчиками явля-
ются физические лица, магазины, рестораны, кафе, офисы и другие.
Целью деятельности ООО «БАСТЭН» является извлечение прибыли.
[3] Компания вправе осуществлять любые виды деятельности предусмотрен-
ные ОКВЭД [8], а с 1 января 2017 года ОКВЭД-2. [9]
Предметом деятельности организации являются:
1. Строительство загородных домов и коттеджей, бань, павильонов;
2. Ландшафтный дизайн и обустройство участка;
37
3. Монтаж инженерных систем(системы водоснабжения, отопления,
канализации, вентиляции и кондиционирования);
4. Проектирование домов и коттеджей;
5. Дизайн проекты на отделку коттеджей, ресторанов, квартир;
6. Косметический и капитальный ремонт;
7. Установка систем «умный дом»
Функционирование организации согласно приведенной ниже схеме
(Рис 2) позволяет ей развиваться без нарушений принципов взаимодействия
подразделений.
Рис.2. Организационная структура ООО “БАСТЭН”
На данный момент численность ООО «БАСТЭН» составляет 37 чело-
век. Сведения о численности и заработной плате работников представлены в
приложении 2.
38
Таблица 3
Сведения о численности и заработной плате работников
Из таблицы 3 видно, что за 2015 год штат сократился и среднемесячная
заработная плата понизилась на 24%, а в 2016 выросла на 28%. Общая чис-
ленность персонала в 2015 сократилась по сравнению с 2014 на 25%, а в 2016
году увеличилась на 33%.
ООО “БАСТЭН” является строительной фирмой, не имеющей соб-
ственного производства, она закупает материалы и арендует спец. технику
под конкретного заказчика, в соответствии с требованиями по реализуемому
проекту. В распоряжении организации находится склад площадью 35 м.кв.,
на нем хранится основной набор оборудования для обеспечения строитель-
ных бригад всем необходимым.
2.2 Анализ финансового состояния компании
Анализ финансовой деятельности осуществляется на основе бухгалтер-
ского баланса организации. [29] Бухгалтерский баланс (приложение 3) – ос-
новная форма финансовой отчетности коммерческой фирмы [4], она позволя-
ет получить информацию о важнейших характеристиках ее финансового со-
стояния: платежеспособности, имущественном положении, финансовой
устойчивости и ликвидности. [30] [31]
На основании нормативных документов бухгалтерский баланс в насто-
ящий момент составляется на основании оценки нетто. Баланс (приложение
3) показывает приблизительную оценку средств, которые есть в организа-
ции. Такая оценка характеризуется как учетная и не отражает реальной сум-
мы денежных средств, которую можно получить за имущество, например в
39
случае банкротства компании и последующей ликвидации. Текущая «стои-
мость» активов определяется рыночной конъюнктурой и может отличаться в
любую сторону от учетной, особенно в период инфляции [31]
Анализ финансового состояния компании может проводится различ-
ными способами в зависимости от целей, располагаемого времени, необхо-
димой точности полученных результатов и др.
Рассмотрим вертикальный и горизонтальный анализ, которые приведе-
ны в сравнительно-аналитическом балансе в приложении 5.
В ходе изучения и анализа аналитического баланса за два года(с начала
2015 до начала 2017 года) были выявлены значительные изменения в струк-
туре активов и пассивов.
В целом активы предприятия выросли за два года на 3153 тыс. руб. и,
по сравнению с данными на начало 2017 года(7013 тыс. руб.) составили
10166 тыс. руб.
Внеоборотные активы за два года выросли на 1910 тыс. руб. Причем,
если на начало 2015 года внеоборотные активы составляли всего 1100 тыс.
руб., то на начало 2017 года уже 3010 тыс. руб. (темп прироста составил
273%). Удельный вес внеоборотных активов в валюте баланса составил на
начало 2017 года 29,61%, почти в 2 раза больше чем в 2015.
Такие серьезные изменения в структуре произошли из-за увеличения
предприятием основных средств. Приобретение нового оборудования, спо-
собствующего расширению и увеличению объемов производимых работ.
Оборотные активы так же выросли за рассматриваемый период, в абсо-
лютном выражении их прирост составил 1243 тыс. руб., а их удельный вес
снизился. В целом удельный вес оборотных активов уменьшился на 13,92% и
составил в 2017 году 70,39%.
Из отдельных изменений во внеоборотных активах стоить отметить
стабильность дебиторской задолженности (которая должна быть оплачена в
течение 12 месяцев) за рассматриваемый период. Это обусловлено жесткой
политикой компании в отношении взаиморасчетов с клиентами.
40
Также стоит отметить увеличение доли значения денежных средств,
абсолютно ликвидных активов. Они составляли 1255 тыс. руб. на начало
2015 года, а на начало 2017 2768 тыс. руб. В абсолютном выражении прирост
составил 15,13 тыс. руб. – более чем в два раза. Удельный вес так же показал
рост на 9,33% за рассматриваемый период и составил 27,23% от всего балан-
са. Это положительно характеризует предприятия в плане платеже способно-
сти.
В пассивах и их структуре тоже произошли значительные изменения. В
первую очередь стоит отметить, что на начало каждого года предприятие не
имеет непокрытый убыток, а напротив стабильно увеличивает капитализа-
цию. Так на начало 2015 года нераспределенная прибыль составляла 5130
тыс. руб., а на начало 2016 уже – 6728 тыс. руб., на начало 2017 года прирост
составил 349 тыс. руб. Т.е. за два года она выросла на 137,95%, это свиде-
тельствует о повышении экономической эффективности предприятия. Одна-
ко удельный вес за рассматриваемый период незначительно снизился на
3,54%, причиной тому послужил краткосрочный займ в 2016 году в размере
400 тыс. руб. - эквивалентный снижению в удельном выражении прибы-
ли(3,93%).
Также стоит отметить постоянный рост кредиторской задолженности
перед поставщиками и подрядчиками. В 2014 она составляла 1763 тыс. руб.,
в 2015 – 2282, а в 2016 – 2569. За два года прирост составил 145,72%. Это
связано с расширением компании и увеличением производственных мощно-
стей.