15
преимущества на рынке (например, более качественный или пользующийся
спросом товар или услуга, совершенная технология, лучшее обслуживание
клиентов, узнаваемая товарная марка, бренд). Сила может также являться
результатом партнерского союза, если партнер имеет опыт или потенциальные
возможности для усиления конкурентных возможностей организации. Силой
обозначают свойство организационной системы, которое при условии
использования возможностей внешней среды обеспечивает ускоренное
продвижение организации (компании) к достижению стратегических целей или
обеспечению ее миссии. При наложении (синтезе) сильных сторон
организационной системы на благоприятные возможности внешней среды
формируется особая траектория, так называемая «спираль развития». «Спираль
развития» представляет собой тот идеал, к которому должна стремиться
организация в своем стратегическом развитии. При формировании ключевых
компетенций «спираль развития» из развития, имеющего незначительные
шансы на успех, способна превратиться в источник долговременного
процветания организации.
Слабость - это отсутствие ключевых, значительных условий для
функционирования организации. К слабости можно отнести те действия или
мероприятия, которые удаются организации хуже в сравнении с другими
аналогичными организациями, или какие-либо условия или ресурсы, ставящие
ее в неблагоприятные условия. Торможение в развитии организации
становиться существенным при наложении основных слабостей
организационной системы на существенные угрозы внешней среды. Так
формируется вариант пессимистической траектории организации. Выраженная
уязвимость организации может трансформироваться в «спираль краха» в
случае, если имеет место тенденция к ослаблению возможностей и сильных
сторон, с одной стороны, и усилению угроз внешней среды в сочетании с
нарастанием слабых сторон организации (так называемый «эффект домино»).
Возможности - это тенденции, события, изменения во внешней среде.
При правильном их использовании организация может добиться увеличения
16
своего потенциала, ресурсов для своего развития, существенного увеличения
объемов продаж или прибыли.
Угрозы - это тенденции события, изменения во внешней среде, которые в
отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное
снижение возможностей и ресурсов для своего развития, снижение показателей
сбыта и прибыли. В результате выполнения классического SWOT-анализа
создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели. При
анализе необходимо ответить на четыре вопроса, взаимозависимость которых
представлена в таблице 1.2.
Таблица 1.2 -Структурирование информации в рамках единой SWOT-
модели.
Критерии
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
Позволяют ли эти
сильные стороны
получить преимущества
благодаря этой
возможности?
Позволяют ли эти
сильные стороны
избежать этой угрозы?
Слабые стороны
Препятствуют ли эти
слабые стороны
использовать эту
возможность?
Препятствуют ли эти
слабые стороны
избежать этой угрозы?
Первоначально SWOT-анализ использовался для характеристики текущей
ситуации и ее тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться более
широко - для конструирования стратегий развития организаций.
В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета - Leraned,
Christensen, Andrews, Guth, предложили технологию использования
SWOTмодели для разработки стратегии поведения организации. Была
17
предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая
основана на определении алгоритма выстраивания стратегии организации.
В данном случае структурированная информация по каждому из
направлений (силы, слабости, возможности, угрозы) оценивается
количественными мерами. На основе данных показателей с помощью функций
полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому
направлению. Данный подход рассматривается в рамках контент - анализа.
В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (HeinzWeihrich) предложил новый
вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал TOWS-матрицей. Хайнц
Вайхрих рассматривал предложенную модель как концептуальную основу
систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и
возможностей с внутренними слабостями и силами организации.
Ученый предложил заранее создавать перечень внешних факторов в
сочетании с внутренними силами и слабостями. Он также указал на
необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью.
Это должно было позволить проводить мониторинг внешней среды, выявлять
потенциальных конкурентов и учитывать имеющиеся изменения при
построении стратегий.
В последующем, в работах других исследователей эта модель называется
10 расширенная SWOT-модель, или интегрированная SWOT-модель. Однако в
большинстве работ по стратегическому планированию по-прежнему можно
встретить термин «SWOT-анализ», хотя в них фактически используется модель
Вайхриха.
Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в проведении
анализа посредством построения четырех групп, различных стратегий. Каждая
группа стратегий включает в себя определенную парную комбинацию
внутренних и внешних факторов. Совместному анализу подвергаются пары
следующих показателей: - силы - возможности (S-O); - силы - угрозы (S-T); -
слабости - возможности (W-O); - слабости - угрозы (W-T).
18
В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор
стратегий. Названия стратегий формируется из начальных букв анализируемых
внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы -
возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу
«стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы - угрозы» создается группа
«стратегии ST» и т.д.
1. Стратегии WT слабости - угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий
вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.
2. Стратегии WO слабости - возможности (mini-maxi). Стратегии данной
группы пытаются минимизировать слабости и одновременно увеличить
имеющиеся возможности.
3. Стратегии ST cилы - угрозы (maxi-mini). Цель данных стратегий
состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.
4. Стратегии SO cилы - возможности (maxi-maxi). Стратегии данной
группы направлены на то, чтобы максимизировать одновременно как силы, так
и возможности.
В результате SWOT-анализ позволяет:
- выявлять динамику, тенденции в модели и стратегии развития
организации и в ее конкурентной среде;
- проводить учет результатов анализа организации и ее конкурентной
среды с использованием классический моделей стратегического планирования;
- осуществлять разработку SWOT-моделей с учетом различных сценариев
развития ситуаций на рынке, в ближнем и дальнем окружении.
SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий.
Поэтому его можно применять к любым организациям, социальным явлениям,
отдельным людям и государствам для построения стратегий в самых различных
областях деятельности. В процессе изучения метода можно выделить основные
преимущества и недостатки самого SWOT-анализа.
Сильные стороны SWOT-анализа: 1. Метод применим в самых
разнообразных сферах экономики и управления;
19
2. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня
(продукт, предприятие, регион, страна и пр.);
3. Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от
поставленных целей;
4. Может использоваться как для оперативного контроля деятельности
организации, так и для стратегического планирования на длительный период.
Недостатки SWOT-анализа:
1. Основным недостатком SWOT-анализа является то, что он принадлежит
к группе инструктивно-описательных моделей стратегического анализа. Эти
модели позволяют определить только общие цели, а конкретные мероприятия
для их достижения необходимо разрабатывать отдельно;
2. Результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода,
представлены в виде качественного описания, что затрудняет его
использование в процессе мониторинга;
3. SWOT-анализа является довольно субъективным, и исследовательская
значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня компетенции и
профессионализма аналитика;
4. Проведение качественного SWOT-анализа требует привлечения
достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей,
что повышает его стоимость;
5. Для реализации SWOT-анализа необходимо привлечение больших
массивов информации, что требует значительных усилий и затрат.
Эти недостатки приводят к тому, что применение SWOT-анализа требует
параллельного использования других современных методов исследования
(сценарное планирование, матрица БКГ и пр.).
Тем не менее, именно SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или
вероятные проблемы организации, разработать дерево целей для
антикризисного управления и сформулировать сценарий развития организации
на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из
кризиса.
20
Современному руководителю необходимо иметь четкое и полное
представление о характере внешней среде, ее угрозах и возможностях, с одной
стороны, и об особенностях, сильных и слабых сторонах внутренней среды
организации - с другой. При анализе этих факторов формируется определенный
информационный потенциал, правильно используя который, можно добиться
адаптации организации к меняющимся условиям на качественно новом уровне.
Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и
тактического управления организацией.
21
2.МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА
2.1SWOT-анализ как диагностическая процедура.
SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур. Это
бизнес-технология оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и
угроз, имеющегося потенциала деятельности организации. Важной частью
SWOT-анализа является формирование представления о необходимости тех
или иных стратегических изменений.
Процесс стратегического планирования с применением расширенной
SWOT-матрицы состоит из следующих этапов:
- анализ внешнего окружения;
- анализ внутреннего окружения;
- построение стратегий и тактических действий.
2.2 Анализ внешнего окружения.
Любая организация функционирует, имея связи с внешним окружением
(рынком). Организация поставляет на рынок изделия, услуги, обеспечивает
покупателей (потребителей, клиентов) соответствующей информацией. С
рынка организация получает платежные средства и информацию об объемах и
темпах продажи, мнения покупателей (потребителей), данные о товарах и
услугах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система,
функционирующая как единое целое.
Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой организация
является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров и
услуг. В ответ на этот материальный поток, организация направляет
информацию и средства.
В итоге организация оказывается тесно связанной с внешней средой. К
внешней среде обычно относят: покупателей (потребителей) и их
демографические характеристики, определяющие сбыт товаров/услуг;
22
конкурентов; посредников (транспортные фирмы, торговые агенты,
поставщики материалов, технологий и т.п.); финансовые учреждения;
рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы;
готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат;
развитие и достижения научнотехнического прогресса; культурные традиции.
Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух
составляющих: факторы макросреды и факторы непосредственного окружения
организации (микросреда). В существующих методиках анализ обычно
начинают со среды косвенного действия, так как она оказывает опосредованное
влияние на среду прямого действия.
Макросреда организации (среда косвенного действия) - формирует
общие условия функционирования организации. Это факторы, с которыми
организация не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают
серьезное влияние на ее деятельность.
К факторам макросреды чаще всего относят экономические,
политические, правовые, научно-технические, социально-демографические,
социальнокультурные, природные, экологические и международные факторы.
У макросреды есть две важные особенности:
- она оказывает влияние не только на организацию, но и на микросреду:
конкурентов, партнеров, клиентов;
- организация сама не можете повлиять на макросреду.
В ряде случаев макросреда влияет однонаправлено на все экономические
субъекты. При этом степень ее влияния на тот или иной субъект неодинакова и
зависит от различий в сферах их деятельности, объемов, территориального
расположения и т.п.
Иногда возникают ситуации, когда один и тот же фактор внешней среды
можно отнести и к среде косвенного, и к среде прямого действия. Например,
для здравоохранения подобным фактором могут являться погодные условия,
риск техногенных катастроф, миграционные процессы.
23
В ряде случаев воздействие факторов прямого и косвенного действия
бывает не явным. Поэтому проводится анализ неопределенности внешней
среды. Например, последствия вхождения России в ВТО до сих пор относятся к
достаточно неопределенным. Однако они становятся весьма существенными
при принятии стратегических и тактических решений для большинства
отечественных организаций, в том числе для системы здравоохранения.
Макросреда может оцениваться с помощью нескольких моделей. Оценка
во внешнем анализе таких сфер, как экономика, политика, технология,
международное положение и социально-культурное поведение, проводится в
соответствии с моделью GETS.
GETS означает четыре группы внешних сил давления:
- Government - правительство;
-Economy - экономика;
-Technology - технология;
-Society - общество.
Также используется NPEST – анализ, оценивающий среду косвенного
действия: природно - климатическая (N), политическая и правовая (P),
экономическая (E), социально-демографическая (S), сферы и сфера
научнотехнического прогресса (T).
Охарактеризуем более подробно каждую из внешних сил давления.
Природные факторы.Все факторы природного характера можно
разделить с учетом пространственно - временных параметров на следующие
группы: факторы биологического характера (заболевание птиц и животных,
распространение саранчи и колорадского жука, болезни растений);
климатические особенности местности (температурный режим, влажность,
длительность светового дня); факторы планетарного значения (циклы
солнечной тектонической активности); экологические факторы, связанные с
деятельностью человека (загрязненность рек, загазованность); урожайность.
Политические и правовые факторы. Оценка влияния политических
факторов на организацию отличается повышенной сложностью. К группе
24
политических и правовых факторов относятся: действующее законодательство
(например, об охране здоровья населения, об охране окружающей среды,
патентное, налоговое, антимонопольное и др.), денежно-кредитная политика,
размер государственного бюджета, расстановка политических сил,
государственное регулирование, федеральные выборы и др. Анализ
политического окружения и правовых аспектов позволяет организации
установить для себя допустимые границы действий в существующем правовом
и законодательном поле.
При анализе политико-правовых аспектов менеджмент организации
стремится получить ответы на ряд вопросов относительно ключевых изменений
в области политической стабильности и правового регулирования, например:
изменится ли в ближайшее время законодательная база страны,
региона, рынка, отрасли в которой функционирует компания?
как могут повлиять такие изменения на деятельность компании и ее
прибыльность?
насколько значителен уровень вмешательства государства в бизнес
компании, и изменится ли он в будущем?
какой характер имеют политические взаимоотношения страны с
другими странами или международными организациями, как и когда они могут
измениться?
Экономические факторы оказывают не менее существенное влияние на
деятельность организации. К экономическим факторам относятся:
благоприятность экономических условий, стадии развития экономического
цикла, темпы экономического роста, уровень финансирования отрасли,
доступность кредитов, темпы инфляции, соотношения валют, нормы
налогообложения и их тенденции, уровень безработицы. Изучение
экономического состояния позволяет понять действующие экономические
законы и увидеть возможности использования на их фоне природных и
человеческих ресурсов.